大飛機(jī)：向汽車行業(yè)學(xué)習(xí)管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈

有人問通用汽車的前采購副總安德森，你們的挑戰(zhàn)是什么？安德森說，“（通用汽車的）采購有三個挑戰(zhàn)：復(fù)雜度、復(fù)雜度、還是復(fù)雜度。通用汽車在全球采購的零部件達(dá)16萬種，這也意味著每天出問題的機(jī)會有16萬個。而要生產(chǎn)線就停頓下來，缺一種零件就夠了”。

圖1：通用汽車采購的最大挑戰(zhàn)是復(fù)雜度

圖片來源：www.rpmgo.com

供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)多，倒不是因為有多難，而是因為復(fù)雜。

試想想，如果一輛汽車只有 1個零件，1個供應(yīng)商，1個客戶，從設(shè)計到生產(chǎn)到配送，供應(yīng)鏈有什么難？難就難在一輛汽車有3萬個零件，后面有成百個一級供應(yīng)商，幾百個二級供應(yīng)商，大量的三級供應(yīng)商。這些供應(yīng)商來自全世界不同的地域，有著不同的文化，操著不同的語言，協(xié)調(diào)起來任務(wù)艱巨；他們有的有整合能力（比如一級供應(yīng)商），有的有技術(shù)優(yōu)勢（比如二級、三級供應(yīng)商），隨著幾十年來的整合，規(guī)模也越來越大，胳膊粗拳頭大，管理起來挑戰(zhàn)重重。

對通用汽車這樣的整車廠來說，他們的競爭優(yōu)勢也早已經(jīng)不是技術(shù)幾十年前，通用汽車就沒有能力獨立設(shè)計、制造一輛汽車了。不可避免地，整車廠成了供應(yīng)鏈資源的整合者，他們的競爭優(yōu)勢也變成了管理，對復(fù)雜供應(yīng)鏈的有效管控和整合。

在制造領(lǐng)域，最復(fù)雜的產(chǎn)品當(dāng)屬商用大飛機(jī)。商用大飛機(jī)大致有300萬零件，是汽車的100倍，手機(jī)的1萬倍。一個智能手機(jī)平均壽命為2到3年，美國路上走的汽車平均年限達(dá)11.5年[1]，而飛機(jī)的生命周期更長，維護(hù)得當(dāng)，安全飛行25到30年是不成問題的[2]。三者比較，飛機(jī)對安全、耐久性的要求最高，供應(yīng)鏈也最復(fù)雜，供應(yīng)鏈的整合難度也高出幾個數(shù)量級。

就拿波音來說，每架飛機(jī)有40萬到600萬個零件，每年的采購額達(dá)280億美元，來自5400個工廠，總共采購7.83億個零件，要把這么多的零件計劃好，采購來，組裝好，全球供應(yīng)鏈的復(fù)雜度可想而知[3]。而波音的競爭優(yōu)勢呢，就在于有效地管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

這也是為什么一款手機(jī)出來，沒多久遍地都是“山寨”版；而波音飛機(jī)都飛了半個世紀(jì)了，還看不到有人能“山寨”。這里的根本不是技術(shù)有多難我們頭頂上飛過的飛機(jī)，用的大都是三四十年前的老技術(shù)；而是供應(yīng)鏈管理能力不夠，沒法有效整合全球的資源。畢竟，短期內(nèi)你可以“山寨”一個簡單的產(chǎn)品，但沒法“山寨”一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈。這不，豐田供應(yīng)鏈敞開著讓大家來學(xué)，戴爾的直銷模式也不是什么火箭技術(shù)，但這地球上還是沒有產(chǎn)生，估計也永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生第二個豐田，第二個戴爾。

圖2：波音的全球供應(yīng)鏈

資料來源：World Class Supplier Quality，787updates.newairplane.com

網(wǎng)上有很多文章，說大飛機(jī)用的主要零部件都來自海外，中國做的無非就是組裝工作。言下之意呢，沒什么技術(shù)含量。這是“唯技術(shù)論”的延續(xù)，其實很片面。這就如做面包，面粉、黃油、調(diào)料都是別人做的，但把這些變成香噴噴的面包，面包師傅的“組裝整合”也是功不可沒一樣。

整合組裝是核心競爭力，看看iPhone就知道了：蘋果不生產(chǎn)芯片，也不生產(chǎn)顯示屏，更不生產(chǎn)電池；蘋果的價值就在于把那幾百個零部件整合到一起，做出一個好產(chǎn)品來。這后面體現(xiàn)的是對全球供應(yīng)鏈的管控能力。沒有人挑戰(zhàn)蘋果作為整合者的價值，但為什么總有人低估中國商飛在大飛機(jī)中的地位呢？

所以，對于大飛機(jī)來說，我們不能從純技術(shù)角度來看待問題。大飛機(jī)的大多關(guān)鍵技術(shù)來自供應(yīng)商，比如引擎、航電、控制系統(tǒng)。波音和空客也是如此。就技術(shù)而言，中國商飛跟波音、空客沒有明顯的差距。要說差距呢，是管理，是對全球供應(yīng)鏈的有效管控，這是控制成本、提高質(zhì)量、確保安全，讓技術(shù)能夠商業(yè)化的關(guān)鍵。

技術(shù)可以從供應(yīng)商那里買，管理則需要多年的積累，有錢也難以買來。對于技術(shù)差距，因為具體，我們看到了，也承認(rèn)了，愿意大幅投入資源來彌補(bǔ)；對于管理差距，因為看上去都是些常識，很多人不愿意承認(rèn)，自然就談不上改進(jìn)你沒法叫醒一個裝睡的人。技術(shù)可以很具體，比如配方，工藝，你知道了，就懂了；管理則往往是些大實話，道理人人懂，但“功夫在詩外”，很難做到。

在我國，航空制造一直是國企央企的天下。簡單地說，就是中航工業(yè)及其下面無窮無盡的子公司、孫公司。后來雖然成立了中國商飛等，但性質(zhì)都一樣，還是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)，走的還是“國內(nèi)配套單位大協(xié)作”的路子，靠得是通過行政命令來做事。說白了，就是不尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，靠一層層往下壓的方式，把商業(yè)活動當(dāng)做政治任務(wù)來完成。這放在商用飛機(jī)上，勢必會帶來種種經(jīng)濟(jì)效益問題。

商用飛機(jī)走的是“主制造商供應(yīng)商”模式，中國商飛這樣的企業(yè)很不熟悉。這“主供模式”不就是市場經(jīng)濟(jì)下的合同關(guān)系嘛，對在全球企業(yè)工作過的人來說，就如水跟空氣一樣自然：二十多年來，我上學(xué)的時候?qū)W的就是這套做法，工作的時候用的就是這套做法，沒想到竟然成了中國商飛的老大難。我在《大國工程》一書中讀到這段時，不由得大為感嘆。后來再想想，也就想通了：如果我也一直生活在計劃經(jīng)濟(jì)體系下，不也跟他們一樣嘛。

中國商飛也不是沒有接觸過“主供模式”。他們作為波音、空客的供應(yīng)商，合作方式就是這個模式?！洞髧こ獭芬粫姓f，中國商飛曾經(jīng)就“主供模式”聯(lián)系波音、空客，“希望它們能提供供應(yīng)商組織管理方面的培訓(xùn)，但是至今也沒有收到反饋”。這也不稀奇：誰會去培訓(xùn)自己的競爭對手呢。不過也不需要它們來培訓(xùn)：我的《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）中詳細(xì)談到的供應(yīng)商管理五步流程，就是從飛機(jī)制造等多個行業(yè)的“主供模式”總結(jié)出來的。

還有，就是向汽車制造行業(yè)取經(jīng)。供應(yīng)鏈的最佳實踐轉(zhuǎn)移，走的是從大批量行業(yè)到小批量行業(yè)的路。汽車制造是典型的大批量，飛機(jī)制造是典型的小批量，后者有很多是向前者學(xué)習(xí)的。

【小貼士】汽車行業(yè)如何管控復(fù)雜的供應(yīng)鏈？

一輛汽車大致有3萬個零件，其供應(yīng)鏈之復(fù)雜度，可想而知。對于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，汽車行業(yè)是如何應(yīng)對的呢？這里簡單地總結(jié)三點：

第一，推動標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度；

第二，供應(yīng)鏈分層分級，把復(fù)雜的產(chǎn)品化整為零，由供應(yīng)商來完成；

第三，整合供應(yīng)商，以簡單化的供應(yīng)來對付復(fù)雜化的需求。

先說標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。美國人有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個凱美瑞。這是在調(diào)侃豐田汽車，也從一個側(cè)面反映了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞它們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個。

在標(biāo)準(zhǔn)化上，很多本土企業(yè)也在從“大亂”向“大治”過渡。比如宇通客車，當(dāng)年曾經(jīng)是高度定制化，連底盤的長度都可以調(diào)整，給供應(yīng)鏈帶來的挑戰(zhàn)可想而知；經(jīng)過幾年的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化后，現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平就有明顯的提升，相應(yīng)地供應(yīng)鏈的管控難度也下降。

產(chǎn)品設(shè)計有兩種，一種是集成式設(shè)計，一種是模塊化設(shè)計。集成式設(shè)計對應(yīng)的結(jié)果是你得買一堆零件，然后一個一個地組裝起來；模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應(yīng)商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應(yīng)鏈分層分級的必要條件。可以說，汽車行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化的先行者，也是供應(yīng)鏈分層分級的先驅(qū)。

汽車供應(yīng)鏈的分層分級如下：主機(jī)廠，比如通用、豐田、大眾，負(fù)責(zé)整車的設(shè)計、組裝與營銷；一級供應(yīng)商，比如德爾福、博世、江森自控，負(fù)責(zé)模塊的設(shè)計與制造，像傳動裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊；二級供應(yīng)商，比如英特爾、英偉達(dá)，提供像芯片這樣的關(guān)鍵的技術(shù)；三級供應(yīng)商提供原材料等[4]。要說“汽車行業(yè)”，其實主要指的是主機(jī)廠和一級供應(yīng)商他們都聚焦汽車行業(yè)，而二級、三級供應(yīng)商呢，則往往服務(wù)多個行業(yè)，其產(chǎn)品有更大的通用性。

一級供應(yīng)商相對強(qiáng)大、完善，可以說是汽車行業(yè)的一大特點。在別的行業(yè)，比如家電，一級供應(yīng)商就相對弱多了。2009年，我和一個美國咨詢公司到國內(nèi)，幫助一個家電制造商外包生產(chǎn)，一大挑戰(zhàn)就是沒有合適的一級供應(yīng)商。這也容易理解：長期以來，汽車行業(yè)由一級供應(yīng)商的事情，比如模塊、系統(tǒng)的組裝和測試，在家電行業(yè)一直由家電制造商自己做。老子不死兒不大，一級供應(yīng)商自然就沒法成長。

嚴(yán)格意義上，在汽車供應(yīng)鏈的分層分級里，一級供應(yīng)商有特別的含義，他們負(fù)責(zé)的是模塊、子系統(tǒng)的設(shè)計、制造，而不是簡單地按圖加工零配件。也就是說，并不是直接跟主機(jī)廠做生意，就都能算做這個意義上的“一級”供應(yīng)商。部分一級供應(yīng)商也是豎向集成解體、專業(yè)化的產(chǎn)物。比如德爾福原來就是通用汽車的一部分，后來從通用分割出來，成為一級供應(yīng)商。

分層分級后，主機(jī)廠需要和一級供應(yīng)商緊密合作，因為一級供應(yīng)商做的事，原來就是由主機(jī)廠做的。這就注定不能有太多的一級供應(yīng)商，否則管理難度會太高，管不細(xì)、管不好。正是因為這個原因，分層分級和供應(yīng)商整合是相伴而行的，分層分級的過程也是供應(yīng)商整合的過程。如果你看北美這幾十年來的發(fā)展，供應(yīng)商整合是個非常清晰的趨勢，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業(yè)，也包括飛機(jī)制造、大型設(shè)備等小批量行業(yè)。

供應(yīng)商整合帶來規(guī)模效益，反映的也是以簡單對復(fù)雜的思想。需求已經(jīng)很復(fù)雜，如果供應(yīng)也很復(fù)雜，我們就冒以復(fù)雜對復(fù)雜的風(fēng)險，導(dǎo)致規(guī)模效益徹底喪失。作為企業(yè)，我們要么要在需求端“收口子”，降低需求的復(fù)雜度；要么要在供應(yīng)端“收口子”，整合供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量。如果兩個口子都收不起來，就注定供應(yīng)鏈的成本做不下來，速度做不上去，失去競爭力。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見的舉措還有產(chǎn)品線整合，以降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，提高規(guī)模效益。比如在2008年破產(chǎn)重組后，通用汽車的一大舉措就是精簡產(chǎn)品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國的品牌更少，只有3個或不到[5]。當(dāng)企業(yè)懂得做減法時，就算成熟了。這也是行業(yè)成熟的標(biāo)志：就拿汽車行業(yè)來說，在過去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國、歐洲和日本各自有3個主要整車廠）。一級供應(yīng)商也經(jīng)歷了類似的層層整合。

順便提及，對于供應(yīng)商的分級分層，飛機(jī)制造行業(yè)也在取經(jīng)汽車行業(yè)。傳統(tǒng)上，飛機(jī)制造行業(yè)高度豎向集成。隨著飛機(jī)的研發(fā)成本越來越高，風(fēng)險越來越大，飛機(jī)制造商就開始推動外包，構(gòu)建分層分級的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)[6]。比如在開發(fā)“環(huán)球快車”噴氣機(jī)時，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導(dǎo)入10多個風(fēng)險共擔(dān)的一級供應(yīng)商，給它們分包多個子系統(tǒng)，并賦予系統(tǒng)設(shè)計的責(zé)任。這一模式取得成功，一級供應(yīng)商承擔(dān)了“環(huán)球快車”的一半開發(fā)成本。

在開發(fā)其雙引擎的E-Jet飛機(jī)時，巴西航空工業(yè)公司也導(dǎo)入這種做法，同時整合供應(yīng)商，把關(guān)鍵供應(yīng)商整合到40個不到。這是上世紀(jì)90年代后期的事了。進(jìn)入21世紀(jì)，波音、空客就開始大幅外包。比如在夢想787的開發(fā)上，波音承擔(dān)的主要是系統(tǒng)集成者的角色，65%的業(yè)務(wù)外包；在A350的開發(fā)上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機(jī)型的30%左右，一路上升到A350的50%。

當(dāng)然，波音在夢想787上外包過度，造成一系列的問題，后來也在調(diào)整，比如為了更好地控制全球供應(yīng)鏈，不得不買斷有些關(guān)鍵供應(yīng)商，增加了豎向集成的戲份[7]。