過去十年，大型企業(yè)的物流體系首要關(guān)心的問題是服務(wù)體驗。但是，最近三年里，大貨主的物流主管第一關(guān)鍵詞變成了成本。如何實質(zhì)上降低成本，G7易流過去三年來與電商、消費、汽車、鋼鐵、化工、能源等十余行業(yè)的龍頭企業(yè)的合作及實踐中，有些思考和實踐，特以此文作為分享。

1、卷無可卷的上下互搏

對于一個大貨主，什么辦法可以降低成本？如下是過去大家最常用的兩個途徑：

· 競價策略

最容易想到的辦法就是招投標(biāo)，立竿見影，尤其是第一次用，不但成本下降，也可以帶來一些新鮮血液。但是持續(xù)以價低者得的方式招募承運商，很容易造成供應(yīng)商規(guī)模碎片化，劣幣驅(qū)逐良幣，反而將整體的運營效率鎖定在低水平上無以自拔；對很多新入的物流公司來說，以為低價中標(biāo)多了一個大客戶，其實經(jīng)常是幾個月發(fā)現(xiàn)搞不定又只好放棄大傷元氣。對上下游來說，這個時代僅就價格做文章，都是飲鳩止渴。

· 網(wǎng)絡(luò)貨運

去掉中間商掙差價，是很多大型企業(yè)，尤其是整車業(yè)務(wù)為主的貨主企業(yè)最向往的降低成本方式。過去兩年里，很多大型企業(yè)都投資建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)貨運平臺，意圖在于直采到車，去中間環(huán)節(jié)來降本。然而，迄今為止，很少有大型貨主真的以此為途徑實現(xiàn)了大規(guī)模直采到車。原因也很簡單，建設(shè)網(wǎng)貨平臺只是解決了交易支付通道，如同在證券市場開立了交易賬戶，只是具備了交易條件，這跟最終投資獲利并沒有直接的關(guān)系。真的直采到車，需要具備司機(jī)管理、末端交付、風(fēng)險把控等多種能力，而在這些能力和環(huán)節(jié)上，常常較小的物流公司比大型貨主公司更加有成本優(yōu)勢。

其實，這兩個降本策略其實背后都有一個共同的假定，在貨主及司機(jī)之間，負(fù)責(zé)交付運營的物流公司得到了超額利潤，所以要么通過競價砍掉超額利潤，要么干脆自己管司機(jī)徹底獲得這個環(huán)節(jié)的全部收益，就能大幅度降低成本。這個假定在物流規(guī)模飛速攀升運力資源稀缺的時代曾經(jīng)是成立的，但是后疫情時代顯然不成立了。事實是40%的貨運公司不盈利，35%的公司略有盈利，只有15%的公司盈利較好，而且大部分是通過自身效率優(yōu)勢。簡單說，司機(jī)、承運商那里都沒有什么韭菜可以割了，利用貨主的地位優(yōu)勢，以壓價或者取而代之等簡單博弈就奏效降本的時代過去了。

2、圍墻之外的效率洼地

既然在今天的時代，單環(huán)節(jié)的降本空間已經(jīng)很小，真正創(chuàng)造物流成本競爭優(yōu)勢的途徑只能是系統(tǒng)性提升交易效率。如果我們不僅僅從單環(huán)節(jié)看，而是從貨主、物流公司、司機(jī)整條鏈的全局視角看，還有三個特別顯著的效率洼地。

· 低效的車

75%以上的運輸成本是車輛產(chǎn)生的直接成本。車輛成本包括固定成本和變動成本，油耗路橋費等變動成本是距離和貨物物理重量體積的常數(shù)，真正可變的反而是固定成本，也就是司機(jī)收入和車輛折舊，固定成本取決于車輛的效率，如果車輛的月均行駛里程低于1萬公里，固定成本就會高于變動成本，所以車的效率對運輸成本至關(guān)重要。

一個最令人難以置信的事實是，盡管每一個大貨主的物流主管都非常關(guān)心成本，但是很少有人真的了解為之服務(wù)的車輛效率究竟是怎樣的，更別說主動采取措施來優(yōu)化其生態(tài)里的車輛效率。所以我們經(jīng)常看到一個內(nèi)部管理極其高效和自動化的大企業(yè)，門口排了數(shù)公里卡車長龍，數(shù)小時等待是常態(tài)。似乎大家不知道，排在門口的卡車，每小時都價值上百元。   

甚至對于很多短途運輸業(yè)務(wù)來說，等待時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行駛時間，從而形成了最荒誕的現(xiàn)象：運費一半以上是在等待中消耗的，等于貨主付錢只是雇了一群司機(jī)在自家門口排隊，且一邊排隊一邊污染大氣。

對大型企業(yè)來說，無論承運車輛是誰擁有，誰在運營，其實最終是這些車輛的效率決定了其物流成本。G7易流大數(shù)據(jù)的觀察表明，最高效的大型企業(yè)物流生態(tài)里，為其服務(wù)的車輛月均超過2.5萬公里，而絕大多數(shù)大型企業(yè)，其物流生態(tài)的車輛月均里程低于1萬公里，提升空間是顯著的。

· 低效的人

另外一個奇特而普遍的現(xiàn)象是，盡管幾乎所有的大型企業(yè)都高度信息化，ERP、TMS幾乎百分百普及，為大企業(yè)承運的物流公司，也基本都配置了業(yè)務(wù)系統(tǒng)。但是當(dāng)我們走進(jìn)企業(yè)的物流管理部門，走進(jìn)物流企業(yè)的調(diào)度、客服、財務(wù)部門，你會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人的大部分時間，并非工作在系統(tǒng)里，而是工作在微信群里和EXCEL上。一線員工80%的工作就是把一張張訂單的狀態(tài)數(shù)據(jù)在微信、excel、打印機(jī)、系統(tǒng)里反復(fù)搬運。

經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象就是，貨主與承運商簽定的運費支付周期是按月的，而算清帳卻花費了三個月以上的時間。甚至，很多大型貨主整條物流生態(tài)鏈里算賬的人比真正提升客戶體驗的人還多，而這么多人算賬對賬的結(jié)果卻仍然是下游供應(yīng)商要為這三個月的實際賬期要支付近20%的資金利息，最終這些低效人工產(chǎn)生的所有成本都會變成大型企業(yè)的物流成本。   

· 低效的錢

層層壓款，是普遍存在于大貨主物流鏈的現(xiàn)象，貨主壓物流公司的款，物流公司壓司機(jī)的款。形成了在銀行沒有信用的司機(jī)要借錢給物流公司打工，銀行信用低的物流公司借錢給銀行信用高的大貨主打工的錯配資金鏈，看起來是上游利用優(yōu)勢地位占了下游便宜，而其實高昂的下游融資成本，最終一分不漏，統(tǒng)統(tǒng)要變成上游大貨主的物流成本。

低效的車、低效的人、低效的錢，讓這些大貨主的物流生態(tài)看起來像是完全沒有大腦。盡管，貨主通常有超強(qiáng)的決策、分析、運營管理能力，承運商也個個都是效率成本高手。

無腦生態(tài)是否能變成智慧生態(tài)，機(jī)會在于是否能提升鏈條之間的交易效率。

頂層的大貨主掌握著升級交易模式的主動權(quán)。因此，大貨主必須站在全鏈條成本的角度，直面這些在自身圍墻之外的效率洼地，以“利他”的理念，從為司機(jī)提升體驗，為承運商提升效率的目標(biāo)出發(fā)做出運力交易模式變革，才能真正降低自身的物流成本，創(chuàng)造物流成本競爭優(yōu)勢。

3、深度連接，運力變革

既然解決方案不在大企業(yè)圍墻之內(nèi)，那就必須改變生產(chǎn)關(guān)系，升級運力交易模式，通過更高效的協(xié)同來獲取潛在的效率紅利。

· 數(shù)字運力池

今天中國的電商快遞行業(yè)是全球效率最高的貨運網(wǎng)絡(luò)，相比國內(nèi)的其他行業(yè)，車輛效率和人員效率都遙遙領(lǐng)先。除了先進(jìn)的硬件設(shè)施，最重要的軟實力就是他們基本都早在十年前就開始了全覆蓋的運力連接。任何一個承運商、任何一臺車、任何時間，都與平臺有實時數(shù)據(jù)連接，使這些大型物流平臺能以數(shù)字化的運力資源池為基礎(chǔ)完成網(wǎng)絡(luò)計劃、調(diào)度、執(zhí)行、監(jiān)控的全閉環(huán)。這樣的實時數(shù)字運力池，是后來快遞物流網(wǎng)絡(luò)效率和體驗不斷提升的基礎(chǔ)，也是其他行業(yè)值得借鑒的最佳實踐，G7易流正是在幫助這些大型電商快遞平臺建立數(shù)字運力池的過程中成長起來的。

近兩年來的貨運需求萎縮，運力資源市場有碎片化趨勢，運力供應(yīng)無論從價格還是服務(wù)保障的穩(wěn)定性都有越來越顯著的挑戰(zhàn)，所有大型貨主都應(yīng)該建立全面覆蓋到每個承運商、每臺車、每分鐘顆粒度的數(shù)字化運力資源池，業(yè)務(wù)做到全球的大型貨主，就應(yīng)該建立遍布全球的數(shù)字化運力池，這樣才能實時動態(tài)、深入全面掌握了解運力的供應(yīng)、效率及服務(wù)水平。

· 沖出圍墻，運力變革

既然機(jī)會在于圍墻外的效率洼地，變革就必須沖出圍墻，伸出手來拉起陷在效率洼地里的車和人。

千億級供應(yīng)鏈企業(yè)象嶼在糧產(chǎn)地北大荒就干了這樣的事情：今年秋季收糧季，面對以往陷在低效困境中的2000多個農(nóng)戶和3000多位運糧司機(jī)，象嶼建立了一個連接平臺，讓對農(nóng)戶和司機(jī)效率有決定性影響的每個角色，包括交易預(yù)約、稱重、糧食檢驗等等都“走出”了象嶼糧食基地的圍墻，在線上與司機(jī)和糧戶連接了在一起，把原本困在糧站門口一天一夜的司機(jī)解放了出來、把反反復(fù)復(fù)電話微信焦躁等交易確認(rèn)糧款到位的每個農(nóng)戶解放了出來。短短幾個月時間，將平均33小時的車輛交付時間縮短到一半以下，將各個環(huán)節(jié)的人員效率效率提升十倍，創(chuàng)建了數(shù)據(jù)共享、交易透明的新型運力供應(yīng)鏈，不但系統(tǒng)性降低了交易成本，還創(chuàng)造了物流競爭優(yōu)勢。   

如果遠(yuǎn)在東北農(nóng)村的糧食物流可以用深度連接實現(xiàn)運力變革，內(nèi)蒙煤炭、上海鋼鐵、山東石化等等，所有2B產(chǎn)業(yè)物流有什么理由不可以？而且越是煤炭鋼鐵化工農(nóng)牧等大宗行業(yè)，涉及復(fù)雜而非標(biāo)的交付場景，效率洼地的改進(jìn)空間越大。只要以解放困在洼地里的伙伴為出發(fā)點，沖出圍墻，建立穿越貨主、物流公司、司機(jī)的深度連接，把交易結(jié)構(gòu)從層層擠壓變成三角鏈接，把信息差變?yōu)閿?shù)據(jù)共享環(huán)節(jié)透明，實現(xiàn)物流計劃、執(zhí)行、結(jié)算等層次的高效協(xié)同機(jī)制，就都可以獲得效率紅利，實現(xiàn)物流降本。

未來三五年里，每個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都有一個機(jī)會，那就是創(chuàng)造一個最符合自身行業(yè)場景特征的運力供應(yīng)鏈，它不僅僅降低物流成本，還有可能變成一個重大的業(yè)務(wù)機(jī)會。我們看到，這些行業(yè)里，必定會誕生一批如同京東物流、菜鳥一樣的現(xiàn)象級產(chǎn)業(yè)物流平臺企業(yè)。

· 向下賦能，技術(shù)突圍

解放效率的車和人，除了大型貨主主動向下做深度連接，同時也必須是承運商、司機(jī)整體能力提升。因此，向下賦能，真心把承運商及司機(jī)當(dāng)作客戶，充分運用行業(yè)大數(shù)據(jù)及AGI技術(shù)來武裝承運商和司機(jī)，以技術(shù)實現(xiàn)效率突圍，是G7易流在產(chǎn)業(yè)變革中的重要實踐和價值。

物流公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不應(yīng)該僅僅是用來提升他自己的內(nèi)部管理，更重要的是，幫助他智能連接上游所有訂單、并且自動反饋貨主企業(yè)所需要的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)，幫助他連接下游所有司機(jī)，完成從調(diào)度到結(jié)算對賬一體化數(shù)字經(jīng)營。

大模型不應(yīng)該僅僅可以用來聊天，更重要的是，能不能讓一位看不懂流程圖，也不一定會用app的司機(jī)在進(jìn)入鋼廠諾大園區(qū)時一直得到親切的語音操作指引，并且有問必答，讓司機(jī)高效安全完成任務(wù)而不是轉(zhuǎn)了幾個小時找不到裝卸點。

大數(shù)據(jù)不應(yīng)該僅僅可以用來展示，更重要的是，能不能讓一位運送罐裝危險品的新手司機(jī)，在出發(fā)之前就了解自己一路上所有的風(fēng)險路段及注意事項，讓過去曾經(jīng)發(fā)生的事故絕不重演。

物流成本的競爭，是未來大型企業(yè)的重要競爭。贏得競爭，不僅僅靠大型企業(yè)自身的能力，而要靠大企業(yè)、承運商、司機(jī)整條鏈的能力。越是艱苦的環(huán)境，競爭中取勝的越是杰出選手，而不是平庸躺平的二流選手。最終取得物流成本競爭的，必定是最杰出的大企業(yè)與最優(yōu)秀的物流商選手結(jié)對組成的團(tuán)隊。

G7易流的SAAS平臺服務(wù)于數(shù)萬家大大小小的物流承運商，我們看到，未來三五年內(nèi)，以大數(shù)據(jù)和AGI為核心的新一代技術(shù)將全面提升物流公司的客戶服務(wù)、調(diào)度、財務(wù)等所有關(guān)鍵崗位的工作效率，理解這些先進(jìn)技術(shù)的物流公司將率先跨入數(shù)智化經(jīng)營時代。這些被新技術(shù)武裝起來的物流公司，能以極高的效率完成那些大型企業(yè)自營不經(jīng)濟(jì)的交付履約工作，是讓大型貨主的運力變革落地并持續(xù)優(yōu)化的重要支撐。

G7易流是大型企業(yè)運力變革的技術(shù)伙伴。我們以解決方案專家為牽引，與大型企業(yè)共創(chuàng)物流降本的頂層設(shè)計，實現(xiàn)與下游承運商及司機(jī)的深度連接；同時我們以行業(yè)大數(shù)據(jù)及AGI技術(shù)為牽引，向下賦能，讓創(chuàng)新模式落地到每個地區(qū)、每個承運商、每個司機(jī)。

好學(xué)的老翟

2023.12.24