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供應鏈管理思維

筆者曾有幸向某跨國泵業(yè)集團的采購總監(jiān)王先生取經(jīng)。

王先生運用供應鏈管理思維，帶領工廠的采購部在不過分擠壓供應商利潤的前提下，取得了產(chǎn)量翻倍、利潤激增的驚人業(yè)績，使自家工廠在全球幾十家泵業(yè)工廠中脫穎而出，獲得了集團的采購之星年度大獎。

他是怎么做到的呢？請讀者和筆者一起學習王先生的做法。

該工廠已經(jīng)存續(xù)20余年，經(jīng)過每年5%的連續(xù)降價，供應商的利潤空間所剩無幾。早在2018年，王先生就已經(jīng)意識到，采購只關注自己的指標是無法完成業(yè)績的，與其用盡全力在幾乎被擰干的毛巾里再擠出幾滴水，不如擴大自己的視野，從供應鏈管理的角度完成降本增效的目標。

請讀者思考一下：什么是供應鏈管理的角度？

答案是關注利潤、產(chǎn)量、交付和庫存周轉(zhuǎn)率。

采購的工作與供應鏈管理的四大指標有關系嗎？

當然有關系!

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四大指標

（1）供應商的價格與利潤有關。

采購節(jié)省的每一分錢都是凈利潤！在降本方面，王先生沿襲了5%的年降策略，能夠配合完成指標的供應商會成為戰(zhàn)略供應商，采購會從品類的角度向其集中采購，不能配合的供應商則會被淘汰掉。

在溝通中，王先生表示，在他看來，這不是采購取得業(yè)績的重點，只是為了配合集團的要求，因為采購的主要貢獻來自其他幾個方面。

（2）供應商的產(chǎn)能決定了自己工廠的產(chǎn)量。

如果供應商交付不及時，那么自己工廠的產(chǎn)量必然不保！之前，該工廠為了保證用料，自備6個月的零部件安全庫存。王先生將其改為自備3個月、供應商備3個月，并與供應商簽署兜底協(xié)議，約定了一年內(nèi)的最低采購量。這樣一來，自己工廠的庫存大大減少，零部件的供應也得到了很好的保障。

（3）交付的問題比較復雜。

王先生說，之前該工廠采用JIT生產(chǎn)計劃方法，好處是生產(chǎn)跟隨實際訂單走，問題是每個月的訂單數(shù)量都不同，造成了產(chǎn)能浪費。例如，該工廠每個月能夠組裝600臺泵，因為市場上的訂單只有400臺，所以有200臺的產(chǎn)能被浪費了；反之，如果市場上的訂單有800臺，工廠又做不出這么多，只能延遲交付。

在王先生看來，JIT弊大于利，尤其是工廠在2019年產(chǎn)量要翻倍、利潤要增長的情況下，這種做法不改不行。于是，王先生提出生產(chǎn)計劃要服從采購計劃（筆者也是第一次聽說），按照最大產(chǎn)能生產(chǎn)，即一個月600臺。

這樣一來，在市場訂單少時產(chǎn)能不會被浪費，多生產(chǎn)的泵在訂單多的月份就會被消化。交付及時率得到提升，客戶更加滿意。

為了理解該做法的可行性，筆者向王先生做了條件性的澄清。

●泵屬于傳統(tǒng)行業(yè)，年度銷量相對穩(wěn)定，不像消費品行業(yè)大起大落。

●按照最大產(chǎn)能穩(wěn)定連續(xù)生產(chǎn)可以最大限度地攤銷工廠和供應商的固定成本，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟性。計算下來，每臺泵的成本降低了20%（你看，采購與其拼盡全力實現(xiàn)年降5%，不如從供應鏈管理的角度考慮問題，獲得更大的降本業(yè)績）。

●銷售在被獲準以更低的價格銷售庫存泵后，更容易在市場上接單，從而進入良性循環(huán)，即：成本越低→價格越有競爭力→銷量越大→成本更低。

（4）通過上述改善行動，該工廠的庫存周轉(zhuǎn)率由3提升為6，采購部及王先生本人獲得了集團的嘉獎。

最后的話

由此可見，在后精益時代，采購若想取得驕人的業(yè)績，必須提高自己的管理能力，必須將供應商的供應鏈、自身供應鏈和市場的供應需求有效地協(xié)同好，從供應鏈管理的角度提升采購業(yè)績。

在談話的結(jié)尾，王先生特別強調(diào)，采購一定要突破固有思維，要活在供應鏈里，具體來說就是：

●知識要活學活用；

●思維要活躍變通；

●管理要靈活開放。

只有學會站在更高的層面思考問題，采購部門才能真正成為企業(yè)的重要部門，否則采購部門就永遠只是一個輔助部門。