面對復(fù)雜問題，如何快速地梳理情況，找出關(guān)鍵問題呢？這是職業(yè)經(jīng)理人或是咨詢顧問必須具備的能力。接下來通過一個真實(shí)案例，讓我們一步一步地學(xué)習(xí)繪制因果回路圖。

1.李四的案例

在2015年3月，李四被一家汽車零部件W公司聘為供應(yīng)鏈經(jīng)理，負(fù)責(zé)工廠端到端的供應(yīng)鏈管理，職責(zé)包括計(jì)劃、采購、運(yùn)輸和倉儲。

李四在上任伊始信心滿滿，想著自己有10年的工作經(jīng)驗(yàn)，此前都是在世界500強(qiáng)企業(yè)里工作，從基層計(jì)劃員開始做起，憑著踏實(shí)肯干和聰明好學(xué)，一路走來還算順利，30歲出頭就擔(dān)任了部門經(jīng)理，準(zhǔn)備在新公司一展身手。

W公司位于浙江省的一個縣級市，工廠的員工以本地人居多，按理說小城市的生活比較安穩(wěn)，人員離職率比較低，但是李四部門的人員流動率遠(yuǎn)高于其他部門。一些入職了1-2年的員工似乎不清楚公司運(yùn)行的流程。

李四在了解了當(dāng)?shù)氐钠骄べY后，發(fā)現(xiàn)W公司給出的薪水在當(dāng)?shù)厥侵械绕系乃?，而且公司的各?xiàng)福利都很有競爭力。

李四在和員工一對一面談的時候了解到，許多人抱怨加班太多，而且工作壓力大，導(dǎo)致了工作的性價比不高，這是員工離職的主要原因。

每隔幾天，李四就會接到客戶交貨延遲，或是中轉(zhuǎn)倉庫庫存數(shù)量不足的預(yù)警，一旦客戶整車廠由于缺料停線，W公司就要承擔(dān)全部責(zé)任，賠償對方的停產(chǎn)損失。李四的前任就是因?yàn)榭蛻敉＞€而被解雇的，保障客戶供應(yīng)是零部件工廠的底線。

客戶經(jīng)常向W公司抱怨交貨不及時的問題，有時會發(fā)出正式的投訴，每一次李四的團(tuán)隊(duì)都要向客戶解釋原因，提供改進(jìn)的行動計(jì)劃。

可惜李四的時間和精力大多用于救火，導(dǎo)致了許多承諾的行動沒能落實(shí)，交貨延遲現(xiàn)象依然存在，客戶感覺W公司根本沒有改進(jìn)，于是就更加不滿意了。

由于交付情況不穩(wěn)定，一些客戶會向其他定點(diǎn)的供應(yīng)商采購零部件，并且不通知W公司，這造成了庫存過剩的問題，有些原材料成了廢棄庫存。

為了減少庫存報廢的損失，工廠的財務(wù)總監(jiān)強(qiáng)勢地介入業(yè)務(wù)，指示物料計(jì)劃減少采購數(shù)量。

在某一個周末的夜晚，李四正在家里享受難得的假期，突然手機(jī)響了，計(jì)劃主管向他匯報一家客戶即將面臨停線，而應(yīng)該交付的訂單還沒有開始生產(chǎn)，原因是缺少一種原材料。

李四無奈地離開沙發(fā)，端坐在辦公桌前開始打電話給原料供應(yīng)商和生產(chǎn)部，協(xié)調(diào)了很久后，終于搞定了原料，客戶暫時脫離了停線的風(fēng)險。

在經(jīng)歷了又一次的危機(jī)后，李四開始思考如何才能在未來避免這種情況，畢竟“常在河邊走，哪能不濕鞋”，萬一哪天客戶真的停線了，自己在W公司的職業(yè)生涯也就走到頭了。

請您根據(jù)這個案例中的信息，建立一個因果循環(huán)圖，并提出一些行動來幫助李四改善現(xiàn)狀。

親愛的讀者，您是否已經(jīng)畫出了圖，或是還在回味案例中的情景？現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈管理是非常復(fù)雜的，作為一名管理者，我們需要具備在短時間內(nèi)抓住關(guān)鍵問題的能力。

因果循環(huán)圖是一項(xiàng)很好用的工具，幫助我們在一團(tuán)亂麻中理出頭緒，快速找出工作的重點(diǎn)。

上圖是我的作業(yè)，看起來它比之前介紹過的模型都要復(fù)雜一些，這是因?yàn)榘咐旧淼膹?fù)雜度較高。接下來，我會介紹如何使用三個步驟來繪制因果回路圖。

2.繪制的步驟

1）識別出核心問題

在開始畫圖之前，我們先思考一下案例中的核心問題是什么？是員工離職率高、客戶抱怨、廢棄庫存？這些的確都是問題，但是核心的問題在于客戶交貨方面，它可能是解決其他問題的關(guān)鍵。

為什么這樣說呢？雖然還沒有把回路圖畫出來，但我們隱約感覺到其他問題與客戶交貨是有關(guān)系的。因?yàn)榻回洷憩F(xiàn)不佳，客戶經(jīng)常會抱怨，導(dǎo)致有些訂單被轉(zhuǎn)移掉了，使得負(fù)責(zé)訂單的員工承受了許多的壓力。因此，我們可以從客戶交貨這個點(diǎn)開始畫圖。

2）正向推理和反向推理

畫圖可以使用正向推理的方法，思考一個決策可能導(dǎo)致的結(jié)果。在完成了一個回路的繪制后，我們再使用反向推理的方法來驗(yàn)證它。

在李四的案例中，如果我們把客戶交貨作為一個變量，尋找由此產(chǎn)生的結(jié)果，例如是訂單轉(zhuǎn)移。變量之間的邏輯關(guān)系是這樣的，因?yàn)榻回浀那闆r很差，W公司的客戶無法忍受延遲和欠貨，于是就找到了后備的供應(yīng)商，把訂單轉(zhuǎn)移走了。

客戶交付情況越是差，越多的訂單會被轉(zhuǎn)移，它們是負(fù)極性。客戶開發(fā)新供應(yīng)商，驗(yàn)證產(chǎn)品需要一些時間，所以有時間上的滯后。

隨著業(yè)務(wù)被轉(zhuǎn)掉了，W公司備的庫存也就沒了銷路，零部件行業(yè)的產(chǎn)品通常是為了某些客戶定制開發(fā)的，沒了單子，產(chǎn)品最終變成了呆滯庫存。訂單被轉(zhuǎn)移得越多，廢棄庫存也就越多，它們是正極性的關(guān)系，也具有滯后性。

看到報廢金額上升，W公司的財務(wù)總監(jiān)坐不住了，插手干涉了業(yè)務(wù)部門的工作，要求物料計(jì)劃減少采購的數(shù)量，他認(rèn)為這樣可以降低報廢。

廢棄庫存上升以后，W公司采用減少采購的方法，使得原材料庫存水平下降了，這兩個變量是負(fù)極性關(guān)系。

可惜事與愿違，庫存下降的副作用是可用性也降低了，只要有些風(fēng)吹草動，客戶交貨情況會繼續(xù)惡化。

工廠運(yùn)營是在諸多變量共同作用下進(jìn)行的，人員、機(jī)器、原材料、環(huán)境都是可變量，原材料是其中很重要的一個環(huán)節(jié)。

原料庫存被“瘦身”了，沒有多余的緩沖，一旦客戶計(jì)劃增加或是提前了，W公司的客戶交貨就會掉鏈子。想要提高交付，庫存水平必須跟得上，兩者是正極性的關(guān)系。

這樣我們就畫出了第一個回路，由于其中有兩個負(fù)號，所以是強(qiáng)化回路，我給它取名為“R1保障客戶”。這是正向推理得出的結(jié)論，接下來我使用反向推理來驗(yàn)證它的邏輯是否說得通，具體的方法是不斷地問“為什么？”。

為什么W公司的交貨差？因?yàn)樗麄兊膸齑嫠胶涂捎眯缘?，訂單?jīng)常有延誤或是欠交的情況。

為什么庫存水平低？因?yàn)閃公司的廢棄庫存多，為了減少損失，所以采購量被控制在很低的水平。

為什么廢棄庫存多？因?yàn)楣镜囊恍┯唵伪豢蛻艮D(zhuǎn)移掉了，許多產(chǎn)品是給客戶定制的，沒有訂單就成了廢棄庫存。

為什么訂單會被轉(zhuǎn)移？因?yàn)閃公司的交貨績效不佳，沒有達(dá)到客戶的要求。為了獲得穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，客戶不得不尋找其他的替代供應(yīng)商，然后轉(zhuǎn)移走了原本屬于W公司的訂單。

通過持續(xù)地詢問“為什么？”和回答“因?yàn)椤保覀冇媚嫦蛲评淼姆椒?yàn)證了回路的邏輯。通過一正一反的思考，可以讓回路的邏輯更有合理性。

3）畫出所有的主要原因和后果

第三步我們需要把案例中所有的原因或是變量，以及它們產(chǎn)生的后果都畫出來，可以通觀全局。

首先，如果我們把財務(wù)總監(jiān)采取的行動也添加到“R1保障客戶”的回路里，就會出現(xiàn)一個較小的平衡回路，目標(biāo)是通過減少庫存來實(shí)現(xiàn)降低廢棄。我把這個平衡回路命名為“減少廢棄”。

其次，我們在案例中讀到了這些信息，由于W公司交貨經(jīng)常延遲，客戶就會發(fā)出投訴，起初是口頭上的一些抱怨，累計(jì)到了一定程度后升級為正式的投訴，告狀到W公司的高層。

W公司的老板必須要做出回應(yīng)，指示李四進(jìn)行整改。李四給客戶回復(fù)了8D報告，承諾了一些行動計(jì)劃和完成的日期，暫時讓客戶消了氣。

當(dāng)李四想要兌現(xiàn)承諾的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己整天都在處理緊急的客戶訂單發(fā)貨，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、運(yùn)輸和原料到貨，根本沒時間去執(zhí)行改進(jìn)的行動。

李四給客戶回復(fù)了許多的改善措施，最后大多沒有落實(shí)到位，結(jié)果可想而知，交貨情況依然很糟糕?？蛻粼谶M(jìn)行定期回顧交貨率時，發(fā)現(xiàn)W公司的表現(xiàn)沒有起色，感覺對方是在敷衍自己，對W公司越來越?jīng)]信心了。

根據(jù)上述的情況，我們可以選擇以客戶交貨為出發(fā)點(diǎn)，由于交貨情況差，所以客戶抱怨多，它們是負(fù)極性關(guān)系。客戶投訴越多，李四的承諾也越多，兩者是正極性關(guān)系。

由于答應(yīng)了客戶的事情大多沒能完成，導(dǎo)致交貨率持續(xù)較低，所以它們是負(fù)極性?；芈分杏?個負(fù)極性，負(fù)負(fù)得正，所以這也是一個強(qiáng)化回路，我給它取名為“R2客戶信心”。

最后讓我們來看一下員工流失率的問題。當(dāng)W公司的交貨情況不佳的時候，客戶有許多的投訴，轉(zhuǎn)化為壓力，直接落到具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的同事身上。

李四的前任是因?yàn)槿绷显斐煽蛻敉＞€被解雇的，負(fù)責(zé)這個客戶的員工也被開除了，這份壓力會傳遞給團(tuán)隊(duì)里的所有人，大家都生怕哪一天自己的客戶也會出現(xiàn)停線的情況，整天都處于提心吊膽的狀態(tài)。因此，客戶交貨情況和員工壓力是負(fù)極性關(guān)系。

抗壓能力較差的人承受不了，于是就主動提出辭職了。壓力越大，離職率越高，兩者是正極性關(guān)系。

如果是富有經(jīng)驗(yàn)的員工離職了，他會帶走相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和知識，公司在短期內(nèi)很難補(bǔ)上能力方面的缺口，團(tuán)隊(duì)的整體工作能力會出現(xiàn)下降的情況，這是負(fù)極性的關(guān)系。

有經(jīng)驗(yàn)的員工可以憑借著個人的能力來解決客戶訂單交付的問題，隨著員工能力的下降，客戶交貨的情況也更差了，它們是正極性關(guān)系。這個回路也是強(qiáng)化回路，我把它叫做“R3人員流動”。

我們再來回顧一下整體的圖，現(xiàn)在應(yīng)該理解了其中的各個變量、正負(fù)極性、強(qiáng)化回路、平衡回路和時間延遲等要素。在梳理了案例以后，接下來就可以對癥下藥，列出對應(yīng)的解決方案清單。

3.解決方案

本文主要介紹因果回路圖的制作方法，因此解決方案不是重點(diǎn)內(nèi)容，您可以在我以往的文章中找到許多介紹方法論的內(nèi)容，歡迎訂閱關(guān)注。

從案例中我們可以看出，W公司最主要的問題是客戶交貨，在解決了這個矛盾后，其余的困難都會迎刃而解，例如交貨穩(wěn)定了，客戶投訴少了，員工的壓力也就小了。

為了提高交付表現(xiàn)，李四主要從這幾個方面采取行動。

1）制訂合理的庫存策略

出于減少廢棄庫存的目的，W公司對原料采購控制得很嚴(yán)格，使用一刀切的方式來管理所有的物料。

這種做法并不科學(xué)，不同的原料應(yīng)該根據(jù)庫存價值進(jìn)行ABC分類，同時再根據(jù)需求波動性進(jìn)行劃分，這樣就能設(shè)定不同的庫存策略。

對于價值最高，而且需求穩(wěn)定的物料，我們需要重點(diǎn)關(guān)注，定期回顧庫存水平，庫存天數(shù)可以設(shè)定得較低，因?yàn)檫@類物料的補(bǔ)貨頻率是最高的。

相反地，對于價值最低，波動性最高的物料可以多儲備一些安全庫存，畢竟使用量較小，占庫存的金額有限。

關(guān)于庫存策略的方法還有很多，礙于篇幅就不再介紹。只要原料供應(yīng)問題解決了，供應(yīng)鏈的壓力就可以大幅減輕，李四能夠把更多的精力用于保障交付上面。

2）人員能力培養(yǎng)

此前困擾李四團(tuán)隊(duì)的問題是人員流動率較高，部門員工大多是剛畢業(yè)的年輕人，工作經(jīng)驗(yàn)和抗壓能力不足，扛不住了，受委屈了，就想要遞辭職報告。

李四先穩(wěn)住想要離職的人員，和他們推心置腹地交流，手把手地向他們傳授相關(guān)業(yè)務(wù)知識和技能，提高年輕員工的工作能力。

除此之外，李四還向公司申請了一個新的崗位，聘請了一位有多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的主管來解決庫存問題。

此后，團(tuán)隊(duì)的流動率迅速下降，只有極少數(shù)不能勝任的員工離職，大多數(shù)的人員都長期在W公司發(fā)展。一些具有潛質(zhì)的管培生獲得了更多的成長空間，團(tuán)隊(duì)能力顯著增強(qiáng)。

3）排除非專業(yè)人員的干擾

隨著客戶交貨情況的好轉(zhuǎn)，李四逐漸獲得了W公司高層的信任，他利用自己在公司的影響力，說服總經(jīng)理不要讓其他部門的人干涉供應(yīng)鏈部門的工作，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

李四的建議得到了總經(jīng)理的認(rèn)可，此后外部的干擾逐漸減少，沒有人對李四團(tuán)隊(duì)的工作指手畫腳，他可以全身心投入到客戶交付和庫存優(yōu)化的工作中去。

案例介紹到此為止，我們從李四的故事中學(xué)到了制作因果回路圖的具體方法。希望大家能夠在工作中應(yīng)用這個工具，破解紛繁復(fù)雜的管理難題。