引言

過去100多年，企業(yè)一直在追尋高效、線性的供應(yīng)鏈，原材料向一個方向流動，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，客戶使用，最終丟棄到垃圾堆?，F(xiàn)在這種做法現(xiàn)在可持續(xù)方面遭遇很大的競爭力風(fēng)險。

投資者、消費者和政府都期待著更可持續(xù)的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。要想在未來取得成功，就需要一個透明、循環(huán)的價值鏈——一個可能重復(fù)使用材料、再制造或回收產(chǎn)品的價值鏈，一個降低成本、減少浪費的價值鏈。

這是一次深刻的轉(zhuǎn)變，該方案追蹤進入產(chǎn)品的每一種原材料，并跟蹤產(chǎn)品的使用方式和丟棄地點。事實上，數(shù)字可追溯性使公司能夠?qū)崿F(xiàn)和平衡一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括效率、彈性、響應(yīng)能力和可持續(xù)性。它允許公司重新定義卓越運營的邊界，并設(shè)定雄心勃勃的新目標(biāo)。

可追溯性使公司能夠跟蹤產(chǎn)品和商品在價值鏈上的移動，并收集供應(yīng)商采購實踐和轉(zhuǎn)換過程的準(zhǔn)確信息。有了這些數(shù)據(jù)，公司就可以進行預(yù)測、運行場景并動態(tài)優(yōu)化運營。領(lǐng)導(dǎo)團隊可以更好地為客戶服務(wù)，識別不必要的資源消耗，更快地響應(yīng)需求變化，并更高效地完成訂單。他們還能夠識別戰(zhàn)略價值鏈機遇，更快地創(chuàng)新，最大限度地減少內(nèi)部和外部干擾的影響，并認證可持續(xù)的流程和產(chǎn)品。

綜合效益將轉(zhuǎn)化為更高的收入、更低的成本、更高的市場份額、更好的投資回報和整體改善的回報?？勺匪菪灶I(lǐng)導(dǎo)者還將幫助制定其所在行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)，而不投資于可追溯性的公司將更容易受到供應(yīng)鏈中斷和產(chǎn)品安全或原產(chǎn)地指控的影響。例如，2021年3月堵塞蘇伊士運河的400米長貨船擱淺，數(shù)百艘其他貨船被困在后面，對全球供應(yīng)鏈造成嚴(yán)重破壞。

現(xiàn)在，在大多數(shù)行業(yè)和部門，我們已經(jīng)開始看到擁有可追溯供應(yīng)鏈的公司開始超越競爭對手。可追溯性技術(shù)正在迅速發(fā)展。

貝恩最近對150名供應(yīng)鏈高級領(lǐng)導(dǎo)進行的全球可追溯性調(diào)查顯示，68%的高管認為可追溯性“非?；驑O其重要”。同時許多領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)現(xiàn)，實施起來非常復(fù)雜。在某些方面，可追溯性之旅類似于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。設(shè)置一個簡單的項目相對容易。但是，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域擴大其優(yōu)勢是具有挑戰(zhàn)性的，因為可追溯性需要與價值鏈合作伙伴的龐大生態(tài)系統(tǒng)密切合作。目前58%的公司剛剛開始這一旅程，只有15%的公司正在大規(guī)模獲取價值（見圖1）。

追溯性關(guān)注價值

可追溯性是從供應(yīng)鏈開始到購買產(chǎn)品的客戶跟蹤材料的能力。有了這些數(shù)據(jù)和信息，可追溯性在支持可持續(xù)性方面發(fā)揮著兩個作用。它提供了整個價值鏈的投入和流程的可見性，并提供了原產(chǎn)地和可持續(xù)性認證的來源信息。

可追溯性解決方案可以通過多種方式進行部署，以增強競爭力。第一步，是確定跟蹤在哪里將為公司產(chǎn)生最大價值。未能把握重點和節(jié)奏的領(lǐng)導(dǎo)團隊將面臨復(fù)雜的價值鏈不堪重負的風(fēng)險，他們也可能過度投資?；卮饚讉€關(guān)鍵問題可以幫助領(lǐng)導(dǎo)團隊選擇將帶來巨大回報的可追溯性流程：

l 您所在行業(yè)的戰(zhàn)略背景是什么？您試圖實現(xiàn)哪些近期和長期目標(biāo)？

l 客戶或監(jiān)管機構(gòu)最關(guān)心產(chǎn)品的哪些流程？

l 在經(jīng)濟性、彈性或可持續(xù)性方面，哪些新能力將帶來競爭優(yōu)勢？

l 循環(huán)價值鏈在哪里可以創(chuàng)造新的商業(yè)機會或商業(yè)模式？

連接追溯性與業(yè)務(wù)目標(biāo)

在過去的一個世紀(jì)里，供應(yīng)鏈管理的兩個主要業(yè)務(wù)目標(biāo)是可靠性和效率。為了有效競爭，公司現(xiàn)在需要確保其整個價值鏈也具有彈性和可持續(xù)性。這意味著要超越公司一級供應(yīng)商和購買其商品第一級客戶。更廣泛的價值鏈包括每個供應(yīng)商的供應(yīng)商和每個客戶的客戶。此外，它們還必須滿足消費者對速度和定制的日益增長的需求，以及嚴(yán)格的新法規(guī)和不斷發(fā)展的認證和標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的激增使價值鏈管理變得極其復(fù)雜。

然而，管理好這種復(fù)雜性可以創(chuàng)造強大的競爭優(yōu)勢。在整個價值鏈中跟蹤產(chǎn)品的能力將使領(lǐng)導(dǎo)團隊能夠轉(zhuǎn)變其運營方式并創(chuàng)建新的商業(yè)模式。與此同時，跨越價值鏈的可追溯性連接了合作伙伴的生態(tài)系統(tǒng)，通過提高可見性、協(xié)作和全系統(tǒng)創(chuàng)新，可以創(chuàng)造額外的價值。數(shù)字溯源的領(lǐng)先公司明白，這既是一種進攻性戰(zhàn)略，也是一種防御性戰(zhàn)略，植根于公司的核心目標(biāo)，這是一個新的競爭王牌。

高管們依靠可追溯性來追求與價值鏈績效相關(guān)的多個目標(biāo)。當(dāng)然，他們的首要目標(biāo)是遵守法規(guī)。價值鏈的可靠性和與客戶的實時數(shù)字互動同樣重要。因此，強大的可追溯性可以支持多個目標(biāo)。

生態(tài)合作極為重要

成功的可追溯性工作需要協(xié)作。任何一家公司，無論規(guī)模有多大，都無法收集強大的可追溯性所需的所有相關(guān)信息。事實上，可追溯技術(shù)創(chuàng)造的價值源于整個價值鏈中公司之間的數(shù)據(jù)共享和集體標(biāo)準(zhǔn)。因此，合作加強了單個公司和社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

大多數(shù)公司都知道合作很重要，但很多不愿意建立強有力的聯(lián)盟。原因是領(lǐng)導(dǎo)團隊不習(xí)慣與業(yè)務(wù)運營之外的公司合作，例如競爭對手或二級供應(yīng)商。

一群在同一價值鏈中競爭的公司如何在不失去競爭優(yōu)勢的情況下合作制定可追溯性解決方案？我們認為，在大多數(shù)情況下，合作的好處大于壞處。共同創(chuàng)建技術(shù)解決方案和協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)可以降低每個人的成本。說服實力強大或合作程度較低的公司共享所需信息，也可以發(fā)展具有高影響力的可追溯性生態(tài)系統(tǒng)。最后，激勵措施可以在說服供應(yīng)商合作方面發(fā)揮重要作用。

雖然與他人合作可以讓公司獲得重要信息，但每個組織都有責(zé)任將這些信息轉(zhuǎn)化為見解，并建立所需的業(yè)務(wù)流程，將見解轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。未來，所有公司都有可能獲得類似的可追溯性數(shù)據(jù)。贏家將是那些熟練運用數(shù)據(jù)來改善業(yè)務(wù)流程和結(jié)果的人。

可追溯性協(xié)作策略需要建立在信任的基礎(chǔ)上。盡管一些合作伙伴將比其他合作伙伴更加堅定，但成功的合作伙伴關(guān)系確保每個成員都能從可追溯性中受益，并有助于指導(dǎo)決策，而不是被迫參與。每個公司都應(yīng)該定義自己在生態(tài)系統(tǒng)中的地位和職能。

成功要素

領(lǐng)導(dǎo)團隊可以通過加強五個關(guān)鍵因素，為其可追溯性戰(zhàn)略提供最佳的成功機會。其中包括適用于跨職能戰(zhàn)略的內(nèi)部運營模式、合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)、綜合數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健的技術(shù)架構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)和認證的一致性。

很多時候，公司只關(guān)注其中的一兩個元素，而忽略了它們之間的相互聯(lián)系。為了充分發(fā)揮可追溯性轉(zhuǎn)型的潛力，高管們需要了解每個推動者是如何積極加強其他推動者的。同樣，他們需要確保推動者不會相互阻礙，例如不支持協(xié)作戰(zhàn)略的技術(shù)或者架構(gòu)。

如何開始入門

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了從價值鏈的每一個部分的可追溯性中受益的機會。他們可能會尋求通過削減成本、改善碳足跡或提高供應(yīng)彈性來優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計。

考慮到各種各樣的目標(biāo)，選擇第一個試驗項目非常重要，但更大的風(fēng)險是過度分析選項，以至患得患失躊躇不前。一些原則可以幫助公司快速縮小選擇范圍。根據(jù)明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)和創(chuàng)造即時價值的能力選擇。這將有助于說服合作伙伴和利益攸關(guān)方相信共享生態(tài)系統(tǒng)的好處。

公司和合作伙伴在投資可追溯性時可能犯下的最大錯誤是，將如何擴大試點的計劃推遲到試點啟動和運行。這種方法給生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、技術(shù)、運營模式和增長帶來了挑戰(zhàn)。

在確定如何擴大試點時，在可追溯性方面處于領(lǐng)先地位的公司會選擇幾種不同的擴展選項。例如，他們可能會添加新的特性或功能。另一種選擇是擴大合作范圍，包括新的合作伙伴——此舉可能會將應(yīng)用程序確立為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。Surgere與汽車制造商和一級供應(yīng)商共同開發(fā)了AutoSphere應(yīng)用程序，為可追溯性創(chuàng)建了汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。或者，公司可以與現(xiàn)有合作伙伴一起添加一個新的應(yīng)用領(lǐng)域。使用這些擴展選項的路線圖，高管們可以制定一個計劃來擴展每個試點，以確保順利推出。

在日益動蕩的全球經(jīng)濟中，每個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊都面臨著越來越大的壓力，要求他們提高可持續(xù)性、績效和韌性。

建立強大可追溯能力的公司能夠以具有競爭力的成本，在正確的時間、正確的定制水平和速度將正確的產(chǎn)品交付到正確的地點。他們還將能夠滿足利益相關(guān)者的關(guān)鍵可持續(xù)性需求和監(jiān)管要求。他們將有更大的彈性來應(yīng)對供需沖擊。這些能力將帶來強勁的增長和利潤，并可能創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

汽車行業(yè)案例

很少有商業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈風(fēng)險比汽車行業(yè)更高，在汽車行業(yè)，從裝配線上下線的普通汽車需要從全球供應(yīng)商那里采購30000個零件。即使是一個關(guān)鍵部件變得稀缺，比如控制汽車電子設(shè)備的微芯片，汽車制造商也有可能無法兌現(xiàn)對客戶的承諾。

為了應(yīng)對供應(yīng)鏈波動，歐洲各地的汽車公司聯(lián)合起來，在其關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)了360度的可見性。通過一個始于2021年的名為Catena-X汽車網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)盟，數(shù)十家制造商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商協(xié)會和應(yīng)用程序開發(fā)商建立了一個宏大的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，為整個汽車價值鏈的數(shù)據(jù)安全共享制定了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

包括寶馬、博世、采埃孚、梅賽德斯-奔馳、大眾和沃爾沃等——試圖利用基于云的網(wǎng)絡(luò)帶來的可見性來加速其競爭力，提高其效率，并加強預(yù)測中斷和相應(yīng)調(diào)整的能力。然而，聯(lián)盟不僅僅是為占主導(dǎo)地位的市場參與者服務(wù)的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型給中小型企業(yè)帶來的好處與其很大的競爭對手一樣多。因為聯(lián)盟建立在一個開放和可擴展的生態(tài)系統(tǒng)之上。

通過數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以衡量生產(chǎn)各個階段的供應(yīng)和需求。但是，看看其他重要的業(yè)務(wù)指標(biāo)呢？隨著組織擴大對環(huán)境、社會和治理（ESG）目標(biāo)的承諾，它們也需要這些方面的實時可見性。Catena-X的核心是由 Business Network支持的材料或零件可追溯性。

Business Network物流業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的材料可追溯性選項使公司能夠在價值鏈的多個方面跟蹤產(chǎn)品和組件，從n層采購到制造再到分銷。這是一個端到端的可追溯性和召回管理選項，有助于捕獲和分析從原材料到成品的產(chǎn)品譜系。最初是與食品供應(yīng)鏈的領(lǐng)先公司合作開發(fā)的，材料可追溯性使他們能夠通過連接整個供應(yīng)鏈來加強透明度和可持續(xù)性。

汽車行業(yè)也是如此。根據(jù)詳細的制造規(guī)范找出有缺陷的產(chǎn)品可以大大縮小召回規(guī)模，為汽車制造商和經(jīng)銷商節(jié)省大量費用，避免消費者不必要的麻煩。同時，同樣的材料可追溯性可以讓企業(yè)確定產(chǎn)品或工藝是否符合指定的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。例如，汽車的原廠是否遵守環(huán)境可持續(xù)的商業(yè)慣例？汽車制造商或供應(yīng)商是否堅持對多樣化招聘和合同政策的承諾？隨著世界各地立法的日益要求，它是否驗證了整個供應(yīng)鏈?zhǔn)欠穹戏菑娭菩詣趧訕?biāo)準(zhǔn)？

Catena-X等去中心化行業(yè)網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)無與倫比的多層供應(yīng)鏈可見性，不僅涵蓋傳統(tǒng)的供需指標(biāo)，還涵蓋廣泛的社會和合規(guī)相關(guān)屬性，為企業(yè)及其貿(mào)易伙伴定位，以實現(xiàn)最大的彈性，可持續(xù)創(chuàng)新，長期共同成長。Business Network擁有700萬貿(mào)易合作伙伴，為支持未來開放的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)并與之互操作奠定了基礎(chǔ)。

曾志宏Lucas，（微信1638881963）北科大畢業(yè)，新加坡國立大學(xué)MBA，曾服務(wù)于GE，Rolls-Royce，JCI，SAP Ariba, Whirlpool采購供應(yīng)鏈部門，現(xiàn)為上海吉聯(lián)新軟國際業(yè)務(wù)總監(jiān)。致力傳播推廣智能供應(yīng)鏈和物流最新技術(shù)和應(yīng)用。