經(jīng)歷了業(yè)務(wù)上多次大跨度的轉(zhuǎn)型——從一個(gè)生產(chǎn)瓶蓋的小廠轉(zhuǎn)型為大型家電集團(tuán)，再進(jìn)入智能制造領(lǐng)域；在組織上幾番變遷，從直線職能制到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，再到平臺(tái)整合……?？v觀美的的發(fā)展歷程，大致可以分為如下幾個(gè)階段

艱苦探索的歲月（1968-1979：創(chuàng)業(yè)前期）

美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的帶領(lǐng)下,23位順德北居民每人集資50元,另通過其他途徑共籌得資金近5000元,創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”,使用簡陋的手動(dòng)設(shè)備,生產(chǎn)塑料瓶蓋等小型塑料制品,以生產(chǎn)自救的方式開始了最初的創(chuàng)業(yè)。

從1968年到1979年的12年里，何享健和他領(lǐng)導(dǎo)的“北街辦塑料生產(chǎn)組”在生產(chǎn)自救中不斷尋求生存機(jī)會(huì)，先后做了很多嘗試：

1968年-1975年，生產(chǎn)銷售塑料瓶蓋，后來增加生產(chǎn)藥用玻璃瓶（管）、皮球等等。

1975年-1976年，更名為“順德縣北公社塑料金屬制品廠”，嘗試做金屬制品，包括五金制品、橡膠配件、標(biāo)準(zhǔn)零件等，這些產(chǎn)品主要賣給那些購買藥用玻璃瓶的制藥廠和運(yùn)輸部門。

1976年-1979年，再次更名為“順德縣北公社汽車配件廠”，主要生產(chǎn)汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。1979年，由于電力不足，很多地方缺電，何享健將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造發(fā)電機(jī)。之后，何享健還曾嘗試做汽車舊車翻新業(yè)務(wù)，但因?yàn)橄敕ㄌ皼]有得到上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，最終都不了了之。

2008年，在紀(jì)念美的創(chuàng)業(yè)40周年之際，何享健也認(rèn)為，雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。

“借”出來的創(chuàng)業(yè)成功（1980-1992年：創(chuàng)業(yè)期）

1980年-1992年的12年間，美的偶然進(jìn)入電風(fēng)扇業(yè)務(wù)，開啟了在家電行業(yè)發(fā)展的征程。這期間，美的從做電風(fēng)扇開始，之后又進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，先后遭受挫折。創(chuàng)始人何享健因此認(rèn)識(shí)到人才的重要性，而后廣納賢才，終于在1992年打開空調(diào)市場的局面，并建立起空調(diào)領(lǐng)域的技術(shù)和市場人才隊(duì)伍。

（1）從電扇到空調(diào)

1980年,生產(chǎn)小電機(jī)的美的接到一單大業(yè)務(wù)為廣州第二電器廠(后來的遠(yuǎn)東風(fēng)扇廠)生產(chǎn)風(fēng)扇零配件。

何享健敏銳地覺察到家電市場的巨大潛力，“主要原因是順德與港澳交往比較早,港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會(huì)成為實(shí)實(shí)在在的大市場。另外,改革開放后,外商來中國來順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。我們自己一開始給國有企業(yè)廣州鉆石牌風(fēng)扇廠加工零配件,從家電起步,也符合當(dāng)時(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)”。

何享健在給廣州第二電器廠生產(chǎn)零配件的同時(shí),開始自行研究試制電風(fēng)扇,并于1980年11月生產(chǎn)出第一臺(tái)40厘米金屬臺(tái)扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式進(jìn)入家電業(yè)。

由于技術(shù)簡單、投資不大,順德一下子就冒出了200余家風(fēng)扇廠,在全國范圍內(nèi)甚至超過5000多家。美的一方面面對惡性競爭帶來的惡性價(jià)格戰(zhàn)，另一方面面臨宏觀調(diào)控帶來的原材料漲價(jià)，產(chǎn)品大量積壓，資金鏈也出現(xiàn)嚴(yán)重問題，在風(fēng)扇業(yè)才剛起步的美的迅即陷入困境。

為了擺脫困境，美的做了三件事情：

一是對產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，擺脫價(jià)格戰(zhàn)的困境。何享健在澳門發(fā)現(xiàn)一種“塑料轉(zhuǎn)葉的風(fēng)扇”，這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價(jià)的情況下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑風(fēng)扇”，并在市場一炮打響。

二是進(jìn)軍國際市場。為了進(jìn)軍國際市場，突破質(zhì)量難題，美的先后獲得美國UL、德國GS、英國BS、加拿大CSA等國家的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，并于1987年實(shí)現(xiàn)批量出口。

三是進(jìn)入“技術(shù)含量更高”的空調(diào)領(lǐng)域。1985年，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，由于技術(shù)準(zhǔn)備不足、人才匱乏和市場需求不足，美的曾一度陷入困境，但終于在1991年打開市場局面。

（2）借助外力求發(fā)展

在美的的創(chuàng)業(yè)過程中，充滿了“借”：“借雞生蛋”上馬空調(diào)項(xiàng)目、“借船出?！贝蜷_海外市場、“借力發(fā)展”突破技術(shù)瓶頸、向員工借錢解決資金困難等等。

“借雞生蛋”上馬空調(diào)。1985年，美的決心進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。由于當(dāng)時(shí)電力緊張，國家對高耗電行業(yè)施行限制發(fā)展的調(diào)控政策，美的的空調(diào)項(xiàng)目遲遲得不到政府批準(zhǔn)。這時(shí)恰逢廣州航海儀器廠因?yàn)榻?jīng)營不善要下馬一條空調(diào)生產(chǎn)線，何享健馬上決定收購這條空調(diào)生產(chǎn)線，作為進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)。雙方很快達(dá)成協(xié)議：美的出資收購這家國營企業(yè)的二手生產(chǎn)線，國營廠負(fù)責(zé)將生產(chǎn)技術(shù)、圖紙、生產(chǎn)工藝文件、設(shè)備磨具、產(chǎn)品零件等等，一并轉(zhuǎn)移給美的。

“借船出?！弊叱鰢T。1986年，美的為避開國內(nèi)的激烈競爭，實(shí)行“不與國內(nèi)同行爭天下，走出國門闖市場”的市場策略，決定開辟海外市場。但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿(mào)易商的支持，借助貿(mào)易商的力量開拓海外用戶。同時(shí)，由于品牌基礎(chǔ)薄弱，又缺少運(yùn)作品牌的經(jīng)驗(yàn)，美的選擇通過OEM（貼牌生產(chǎn)）作為其走向國際市場的第一步。

（3）美的“人才觀”的進(jìn)化：從“星期天工程師”到培養(yǎng)自己的人

從1968年成立北街辦塑料生產(chǎn)組開始，何享健雖然重視技術(shù)，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)吸引力的限制，很難引進(jìn)高技術(shù)人才加入美的。很長一段時(shí)間，美的一直依靠“挖國營企業(yè)墻角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術(shù)員”來解決美的的技術(shù)不足。

到了1985年上馬空調(diào)后，美的起初仍然采用外聘工程師的做法，在長達(dá)四年的時(shí)間里，一直無法解決空調(diào)的量產(chǎn)問題，何享健認(rèn)識(shí)到遏制美的空調(diào)發(fā)展的根本原因在于人才瓶頸，生產(chǎn)空調(diào)的技術(shù)問題僅靠兼職工程師的零碎時(shí)間是無法克服的。于是，1988年，美的引入了原華凌空調(diào)總工程師就任空調(diào)設(shè)備廠副廠長。

1991年，美的更是打破過去的做法，許以重金在全社會(huì)公開招聘人才，并且取得了立竿見影的成效。一個(gè)典型的例子是：一位叫馬軍的熱能工程博士放棄留校任教的機(jī)會(huì)來到美的，僅3個(gè)月時(shí)間就設(shè)計(jì)出一款高效節(jié)能空調(diào)，當(dāng)年給美的帶來1億元的訂單。馬軍月薪從600元升至2000多元，年底還拿到了14000元獎(jiǎng)金。在之后的兩三年內(nèi)，大量年輕人為美的的政策所吸引，后來成為美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等，都是這期間加入的美的。這批受過正規(guī)高等教育的學(xué)生兵的到來及其成長，為以后美的人力資源“學(xué)生兵”政策打下了基礎(chǔ)。

應(yīng)該說，美的這一時(shí)期廣納賢才的政策，為美的以后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

（4）創(chuàng)始人何享健的領(lǐng)導(dǎo)力：超級(jí)實(shí)用主義

創(chuàng)始人何享健在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出來的不凡的創(chuàng)業(yè)精神和非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，是美的創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。這期間，何享健表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括：

在商言商的超級(jí)實(shí)用主義。從對港澳市場產(chǎn)品的模仿，到“借力發(fā)展”的“星期天工程師”，再到“借船出?！钡暮Ｍ馐袌霾呗浴ⅰ敖桦u下蛋”進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，這些“不為所有，但求所用”的做法，無不體現(xiàn)何享健的務(wù)實(shí)主義，只要能打下市場、創(chuàng)造利潤，“一切方式皆有可能”。

在“跟風(fēng)”中辨識(shí)大勢。最簡單的方式就是到港澳和發(fā)達(dá)國家去看。在剛剛打開國門的上世紀(jì)80年代，這種做法是非常有眼光的。經(jīng)濟(jì)比大陸領(lǐng)先20-30年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費(fèi)的未來。

樸素的經(jīng)營意識(shí)和市場觀。經(jīng)歷了長期市場磨礪的何享健，有著“一枝獨(dú)秀不是春”的深刻體驗(yàn)。正是這種樸素的思想，使得美的在做風(fēng)扇的同時(shí)毅然決然地進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)，這也是美的后來長期堅(jiān)持的“適度多元化下的專業(yè)化戰(zhàn)略”的雛形。從市場中摸爬滾打出來的何享健，對市場有著超乎尋常的重視。創(chuàng)業(yè)期間，他大部分時(shí)間泡在市場，以便于看到好的機(jī)會(huì)快速反應(yīng)，并且派出大量的業(yè)務(wù)人員。為了快速反饋市場信息，1985年就給主要業(yè)務(wù)人員配了電話，1990年就使用了手機(jī)，這種做法在當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)中，近乎奢侈。

（5）美的創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營管理要點(diǎn)總結(jié)

第一，如果說1980年的美的是按照小企業(yè)的邏輯在經(jīng)營，1980年之后的美的則轉(zhuǎn)入到大企業(yè)的經(jīng)營邏輯之中。大企業(yè)經(jīng)營邏輯的起點(diǎn)是大市場。進(jìn)入家電領(lǐng)域，標(biāo)志著美的進(jìn)入大市場領(lǐng)域，開啟了大企業(yè)的航程。

第二，美的進(jìn)入的家電領(lǐng)域，雖然一開始趕上了競爭近乎慘烈的紅海，但不得不承認(rèn)，家電行業(yè)在當(dāng)時(shí)正處于成長期，是大風(fēng)口。事實(shí)上，每一個(gè)成為風(fēng)口的行業(yè)，早期都會(huì)有成百上千的創(chuàng)業(yè)者涌進(jìn)來，風(fēng)口中的企業(yè)也要經(jīng)過市場的大浪淘沙。

第三，資源不足是創(chuàng)業(yè)期不得不面對的問題。美的的解決方案是“借勢”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目標(biāo)是自己的，其他一切都是可以從別人那兒借來的，這種思維對創(chuàng)業(yè)成功尤為重要。

第四，歸根到底，還是要有人，要建立自己的隊(duì)伍。要突破地域限制，在全國范圍內(nèi)找人。要突破經(jīng)驗(yàn)限制，多找高素質(zhì)的年輕人。在當(dāng)時(shí)的順德企業(yè)中，美的的人才觀是最先進(jìn)的。這是美的超越其他順德企業(yè)的主要原因。

第五，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的資源。

歷史性的機(jī)遇(1993-1996：機(jī)會(huì)成長期)

1993年至1996年的幾年間，美的得益于改革開放以來第一次消費(fèi)升級(jí)帶來的巨大風(fēng)口和成功改制上市帶來的活力，以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產(chǎn)品品種也達(dá)到五大類，近200多種產(chǎn)品。

（1）成功上市：美的的歷史性機(jī)遇

1990年12月，兩家證券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作為一個(gè)新生事物出現(xiàn)在中國企業(yè)面前。在很多企業(yè)還心生疑慮的時(shí)候，美的于1992年初發(fā)起股份制改革，發(fā)行員工內(nèi)部股，鼓勵(lì)員工購買公司股票。改制后的美的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，北鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司占股44.26%，為第一大股東，內(nèi)部職工占股22.5%，當(dāng)時(shí)的員工根據(jù)工齡可以購買4000-10000股原始股，作為公司的總經(jīng)理，何享健購買10萬股，占0.12%。

1993年11月12日，“粵美的A”在深交所掛牌，成為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的上市公司。成功上市不僅極大激勵(lì)了企業(yè)家、股東和員工，打開了美的的融資通道，更重要的是以后美的可以完全按照市場的思維模式去管理和經(jīng)營公司。

1995年，按照“市場的思維模式去管理經(jīng)營公司”的美的，進(jìn)一步推出“年薪制”薪酬體系。按照當(dāng)年的年薪制度，業(yè)績好的管理人員可以最高拿到20萬的年薪，這在當(dāng)年幾乎是天價(jià)的薪酬制度，極大刺激了美的干部員工的熱情。

（2）上市之后近乎瘋狂的擴(kuò)張

上市帶來的機(jī)制釋放，使美的內(nèi)部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力。美的在業(yè)務(wù)上也迅速擴(kuò)張。

在品類方面，擴(kuò)張日用小家電的種類。除了電扇以外，1993年與日本三洋合作，進(jìn)入電飯煲領(lǐng)域；之后又進(jìn)入廚具領(lǐng)域。

在產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張上，在核心元部件領(lǐng)域加大投資。1992年，與日本芝浦電機(jī)制作所、細(xì)田貿(mào)易株式會(huì)社合作，成立“順德威靈電機(jī)制造有限公司”，生產(chǎn)RP塑封微型電機(jī)。

在營銷領(lǐng)域，構(gòu)建起基于全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。于1992年、1995年聘請當(dāng)紅明星鞏俐為形象代言人，短短幾年內(nèi)美的的知名度獲得極大提高。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，1993年建成總投資5.2億元的工業(yè)基地，成為國內(nèi)設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)、生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)制造基地。

在管理能力建設(shè)上，1996年開始實(shí)施MRP系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，通過運(yùn)用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，提升管理能力，為企業(yè)高效運(yùn)作提供了條件。

在這幾年里，美的迅速把盤子做大，主營業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億飛速增長到1996年的25億。

（3）機(jī)會(huì)成長期美的經(jīng)營管理要點(diǎn)總結(jié)

第一，大企業(yè)是由大機(jī)會(huì)造就的，美的1992年至1996年的高速發(fā)展，首先還是基于巨大的市場機(jī)會(huì)。據(jù)《空調(diào)商情》所統(tǒng)計(jì)的歷史資料顯示，1980年，我國所有空調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)量僅有1.32萬臺(tái)，十年之后即1990年，產(chǎn)量提升到了20萬臺(tái)。1992年之后，市場需求空間快速擴(kuò)張，1992年國內(nèi)市場的銷售量首次突破了100萬臺(tái)，1993年達(dá)到了200萬臺(tái)以上，到1996年的時(shí)候，內(nèi)銷市場的空調(diào)產(chǎn)品銷售量超過了600萬臺(tái)。

第二，在市場爆發(fā)的時(shí)候，企業(yè)首先要解決的是治理機(jī)制問題，要能夠?yàn)轫憫?yīng)市場機(jī)會(huì)調(diào)動(dòng)必要的資源。1992年的改制和1993年的上市，無疑為美的的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)制條件。

第三，在機(jī)會(huì)成長期，企業(yè)通常優(yōu)先發(fā)展的是市場能力，而美的這一時(shí)期在銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌打造上可謂是成功的。

第四，快速擴(kuò)張需要克服關(guān)鍵資源的限制，美的1991年-1992年對人才的大規(guī)模引進(jìn)、1992年-1993年建設(shè)制造基地，都是在為美的本階段的快速擴(kuò)張創(chuàng)造資源條件。

第五，為抓住關(guān)鍵性市場機(jī)會(huì)，需激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。高目標(biāo)、高激勵(lì)模式在此時(shí)期已開始顯現(xiàn)出強(qiáng)大作用。

分權(quán)式組織先驅(qū)(1997-2002：系統(tǒng)成長期)

1997年-2002年，為了與多品類的業(yè)務(wù)相適應(yīng)，美的對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了事業(yè)部改造，并圍繞事業(yè)部的組織形式改進(jìn)了利益與控制體系。這一調(diào)整重新把美的推上增長的快車道，銷售收入從1997年的20億元增長到2002年的108億元，規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了向百億級(jí)的跨越。同時(shí)，在此期間，產(chǎn)品品類上向商用空調(diào)、微波爐、飲水機(jī)、洗碗機(jī)等領(lǐng)域擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈上向空調(diào)壓縮機(jī)、洗衣機(jī)電機(jī)、微波爐磁控管、微波爐變壓器、物流領(lǐng)域延伸。

（1）建立起基本組織制度：組織結(jié)構(gòu)的事業(yè)部制改造

美的上市之后，一方面進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，至1996年美的已經(jīng)有五大類200多種產(chǎn)品；另一方面，美的在組織上仍然采用集權(quán)式管理體制，統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。集權(quán)式的組織模式在多品種產(chǎn)品下，越來越顯得呆板僵硬、反應(yīng)遲緩，員工積極性受挫。1997年，美的罕見地出現(xiàn)業(yè)績下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場競爭力也同步下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。

1997年，何享健推動(dòng)美的進(jìn)行了大刀闊斧的事業(yè)部改造，以產(chǎn)品為中心將公司劃分成5個(gè)事業(yè)部：空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、廚具事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部和壓縮機(jī)事業(yè)部（圖7-5）。

總部將利潤的責(zé)任下放，事業(yè)部成為利潤中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，對研產(chǎn)銷及行政人事負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)職能。各個(gè)事業(yè)部擁有市場、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理等五大職能，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，在事業(yè)部內(nèi)部，完全是以市場為龍頭的組織架構(gòu)?？偛砍蔀榧瘧?zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營和資金財(cái)務(wù)、人力資源管理等職能為一體的投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，擺脫了平衡各部門利益的糾纏，從而有條件站在戰(zhàn)略與整體的高度進(jìn)行決策。

通過事業(yè)部改造，美的形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的內(nèi)部授權(quán)模式，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅(jiān)力量。

（2）建立與事業(yè)部結(jié)構(gòu)相匹配的內(nèi)控體系

在建立與事業(yè)部體制匹配的分授權(quán)體系和控制體系時(shí)，何享健提出了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的思想，并在此指導(dǎo)下，形成了“一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開、四個(gè)強(qiáng)化、七個(gè)管住”的內(nèi)控體系。

一個(gè)結(jié)合。與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。各事業(yè)部為利潤中心，總部成為監(jiān)督控制中心，責(zé)任與權(quán)利在此基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分，多大責(zé)任匹配多大的權(quán)力。

十個(gè)放開。機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購權(quán)和銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放，放權(quán)的重點(diǎn)是人事和分配權(quán)，各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣，自行決定事業(yè)部內(nèi)公司分配方案。

四個(gè)強(qiáng)化。強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。建立起有力的計(jì)劃預(yù)算體系，年度、季度、月度嚴(yán)格開展，每月召開預(yù)算與經(jīng)營分析會(huì)，對各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對費(fèi)用進(jìn)行控制；在計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上與各單位簽訂3年的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，明確各經(jīng)營單位的義務(wù)和責(zé)任，并制定目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲辦法。

七個(gè)管住。管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。事業(yè)部的年度計(jì)劃、投資項(xiàng)目、資金結(jié)算、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免由集團(tuán)總部決定，以此保證各事業(yè)部經(jīng)營決策不偏離整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略

需要強(qiáng)調(diào)的是美的的分權(quán)體系。施行事業(yè)部體制之后，美的每年會(huì)制定詳細(xì)的《分權(quán)手冊》。集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資以及任免中高層管理者的權(quán)力；事業(yè)部高度自治，可以自行管理研產(chǎn)銷所有環(huán)節(jié)及服務(wù)支持部門，事業(yè)部可以自行組閣。一旦經(jīng)營業(yè)績不佳，也要一起引咎辭職。不管分權(quán)制度如何開放，美的重要的決策權(quán)依然留在總部，何享健牢牢掌控這個(gè)核心，比如美的所有的投資權(quán)在總部集中控制，由戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)。事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬的營銷計(jì)劃，但他連10萬元的投資項(xiàng)目都不能擅自決定，不屬于事業(yè)部層面的權(quán)限，再小他也不能獨(dú)自做主。

（3）建立與事業(yè)部體制相匹配的利益機(jī)制：從模擬股份制到經(jīng)理層收購

1997年在事業(yè)部體制開始運(yùn)行時(shí)，美的推出與之相匹配的“模擬股份制”，探索如何激勵(lì)公司和事業(yè)部高管的問題。模擬股份就是讓某些高管在名義上持有一定股份，“持股人”可以按比例分紅，但股份無法在二級(jí)市場上流通兌現(xiàn)。模擬股份制巧妙地解決了企業(yè)賣不掉、分不得的矛盾，實(shí)現(xiàn)了公司要員參與公司決策、分享公司利益的目的。這種方式用較小的代價(jià)，強(qiáng)化了對經(jīng)營者和員工的激勵(lì)與約束。

2000年4月，美的迎來了公司治理機(jī)制的又一次飛躍。何享健等22名經(jīng)理人和工會(huì)共同出資1036.87萬元成立順德市美托投資有限公司，其中管理層人員持股78%，工會(huì)占22%，工會(huì)這部分主要用于將來符合條件的人新持或增持。之后經(jīng)過幾次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，由何享健等經(jīng)理人控制的美托投資于2001年1月成為上市公司美的電器的第一大股東。這標(biāo)志著美的完成第二次企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革即管理層收購，使企業(yè)進(jìn)入全面市場化的良性軌道。

經(jīng)過這輪機(jī)制變革，美的集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制被劃分為三個(gè)層次，除了高層人員在美托公司持股外，另外的管理人員在公司旗下的事業(yè)部持股，這一層次大約有200余人，事業(yè)部中員工持股占事業(yè)部總股本最低10%，最高達(dá)40%。

（4）人員結(jié)構(gòu)大調(diào)整：大量啟用年輕人

在美的的事業(yè)部改造中，遇到兩個(gè)問題：一是缺干部，從統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售的集中管控體制，轉(zhuǎn)變?yōu)槲宕笫聵I(yè)部并存的分權(quán)體制，干部隊(duì)伍一下子出現(xiàn)短缺；二是很多老員工不能適應(yīng)新的要求，嚴(yán)重干擾事業(yè)部體制的施行。

針對第一個(gè)問題，何享健給出的說法是“對人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要邊觀察、邊培養(yǎng)、先提拔、再考核”。在這一原則指導(dǎo)下，大量的年輕干部被提到事業(yè)部管理者層面。

針對第二個(gè)問題，何享健的說法是：“美的成功的兩大關(guān)鍵，一是開放用人，二是科學(xué)管理。70年代我們用北人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才”，“美的要發(fā)展，我們99%用外地人，而不是順德人，是企業(yè)的需要，是發(fā)展的需要”。在何享健的推動(dòng)下，美的的銷售體系得以重建。1997年，美的空調(diào)事業(yè)部招收了19批近300名大學(xué)生進(jìn)入銷售體系，50多位銷售元老被換掉，改變了原銷售體系的核心骨干90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。

（5）營銷體系變革：渠道扁平化與多元化改造

美的初期的分銷模式采用“大戶制”，以總代理或批發(fā)大戶為中心，再發(fā)展二級(jí)、三級(jí)，采用層層推進(jìn)的模式?！按髴糁啤狈咒N模式使產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過長，產(chǎn)品經(jīng)過層層加價(jià)后，到消費(fèi)者手上時(shí)價(jià)格已經(jīng)過高。同一個(gè)市場區(qū)域，“大戶”多頭供貨也導(dǎo)致竄貨屢禁不止。產(chǎn)品價(jià)格不穩(wěn)定，零售商利益受到損害。此外，一旦廠家推出新品或新銷售政策，整個(gè)渠道的反應(yīng)速度和執(zhí)行程度難以保證。

為解決以上問題，提升渠道管理水平，美的在1998年對營銷渠道做了升級(jí)和調(diào)整。提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對市場“精耕細(xì)作”的要求，并著手對全國各區(qū)域、各省乃至地市市場的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合?？照{(diào)事業(yè)部將“大戶”模式改為省內(nèi)分區(qū)域代理模式。家用電器事業(yè)部在一級(jí)客戶比較重疊的省份，將不能夠適應(yīng)新形勢的大戶調(diào)整為二級(jí)客戶。美的整個(gè)營銷體系將經(jīng)營和渠道管理的中心下移，從省會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級(jí)市場推進(jìn)，重視零售網(wǎng)絡(luò)布局和零售終端建設(shè)。這些措施幫助美的提高了對渠道的控制力，提高了對市場的反應(yīng)速度。“大市場，細(xì)耕作”成為唱響于美的空調(diào)等事業(yè)部營銷體系的主旋律。

大約從1978年開始，美的空調(diào)營銷公司開始倡導(dǎo)體系營銷，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織建設(shè)，導(dǎo)入流程化、規(guī)范化運(yùn)作模式，改變業(yè)務(wù)人員個(gè)人單槍匹馬開發(fā)市場的游擊狀況。這是美的營銷體系從游擊隊(duì)變?yōu)檎?guī)軍的先聲和標(biāo)志。

（6）事業(yè)部體制下業(yè)務(wù)再擴(kuò)張：擋不住的擴(kuò)張

事業(yè)部體制讓美的以化整為零的方式打破了企業(yè)成長規(guī)模的邊界，在經(jīng)歷了事業(yè)部改造之后，美的整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，迎來1998年開始的井噴式增長。1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺(tái)，增長80%；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺(tái)，居行業(yè)第一；電飯煲產(chǎn)銷也居行業(yè)首位；總銷售收入在1998年-2000年的三年間，分別達(dá)到36億元、58億元和88億元，比上年增長率分別為64%、61%和51%；2001年，更是突破百億大關(guān)，達(dá)到105億元。

高增長的背后是業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，在這期間美的的產(chǎn)品線繼續(xù)擴(kuò)大，1999年進(jìn)入商用空調(diào)、微波爐、飲水機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域，2000年與意大利梅洛尼合作，進(jìn)入洗碗機(jī)領(lǐng)域。

同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)鏈上也進(jìn)行了縱向一體化擴(kuò)張。1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，為美的挺近華東輻射全國建立了重要的生產(chǎn)根據(jù)地；同年，從萬家樂集團(tuán)收購了東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司和東芝萬家樂電機(jī)有限公司40%的股權(quán)，隨后又受讓日本東芝在兩家企業(yè)各20%的股份，成功進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域，構(gòu)建了一條向縱深發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條；2001年，收購日本三洋磁控管工廠，進(jìn)入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域，構(gòu)建美的第二條產(chǎn)業(yè)鏈；隨后，美的又實(shí)現(xiàn)變壓器的生產(chǎn)，延伸微波爐配套的產(chǎn)業(yè)鏈條；2000年1月，美的投資的安得物流成立，標(biāo)志著美的正式進(jìn)入家電物流領(lǐng)域。

（7）事業(yè)部體制的修正：解決小企業(yè)病

2002年，在順利推行事業(yè)部制的5年之后，美的再次出現(xiàn)增長停滯，當(dāng)年的銷售收入不足109億元，僅僅比上年增長3%，而利潤則下滑了近60%。這次下滑的主要原因在于1997年推出事業(yè)部體制之后，美的急劇擴(kuò)張，到2002年的時(shí)候美的集團(tuán)已經(jīng)涌現(xiàn)出將近10個(gè)事業(yè)部，其中規(guī)模大、效益好的事業(yè)部的銷售收入已經(jīng)超過1996年整個(gè)集團(tuán)的總收入，規(guī)模擴(kuò)大的弊端開始在這些大的事業(yè)部內(nèi)部顯現(xiàn)：急功近利、機(jī)構(gòu)臃腫、效率下降……；另一方面，美的又表現(xiàn)出與之相反的“小企業(yè)病”癥狀，資源缺乏整合、相互脫節(jié)等等。

經(jīng)過內(nèi)部大討論，何享健認(rèn)為美的當(dāng)時(shí)問題的關(guān)鍵在“小企業(yè)病”。美的沒有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問題，不僅規(guī)模上夠不上一個(gè)“大企業(yè)”，也沒有一個(gè)大企業(yè)應(yīng)有的遠(yuǎn)大目光，行為風(fēng)格反而更像是一個(gè)畏手畏腳的小公司。

經(jīng)過反省，美的進(jìn)行了深化事業(yè)部制的第二次改革，提出了包括“管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)”在內(nèi)的四個(gè)調(diào)整，明確美的的當(dāng)務(wù)之急是控制擴(kuò)張欲望，擴(kuò)張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎(chǔ)上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤。

美的這次事業(yè)部制二次改革的要點(diǎn)為：

第一，實(shí)行大小家電分治模式，在事業(yè)部之上設(shè)兩個(gè)二級(jí)集團(tuán)：制冷集團(tuán)（大家電部分）、日用家電集團(tuán)（小家電業(yè)務(wù)）。

第二，股份公司總部被精簡為行政管理部、財(cái)務(wù)部、投資企劃部、法務(wù)審計(jì)部和市場部五塊，人員凈減25%。

第三，制冷集團(tuán)下設(shè)中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、美芝合資公司、空調(diào)電機(jī)事業(yè)部。

第四，日用家電集團(tuán)下設(shè)生活電器事業(yè)部、微波電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部和廚衛(wèi)事業(yè)部。

這次變革中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營事務(wù)和權(quán)力依然交給事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，總部只通過利潤、銷售規(guī)模增長和現(xiàn)金流三大指標(biāo)來監(jiān)控、考核。

（8）美的系統(tǒng)成長期經(jīng)營管理要點(diǎn)總結(jié)

第一，系統(tǒng)成長的關(guān)鍵是選擇與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的、集分權(quán)適度的組織體制。業(yè)務(wù)的相對多元化要求美的必須采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部改制之前業(yè)績下滑的主要原因是組織與業(yè)務(wù)的不適應(yīng)，而2002年業(yè)績放緩的主要原因是組織結(jié)構(gòu)的分散超過了業(yè)務(wù)的整體性。

第二，分權(quán)體制的良好運(yùn)行需要與之匹配的管控、文化和經(jīng)理人隊(duì)伍。用何享健的話就是“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權(quán)后老板要通過對每天現(xiàn)金流以及審計(jì)、人力資源評估等核心指標(biāo)體系、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)”；“一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是對企業(yè)文化的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢。具備了這些條件，就不用怕分權(quán)”。

第三，美的在這一階段基本形成了“高授權(quán)+高績效+高回報(bào)”文化。何享健繼解決“分錢”問題后又解決了“分權(quán)”問題。自此，何氏領(lǐng)導(dǎo)力中，胸懷成為最顯著的標(biāo)志。（上篇）