01

會員店業(yè)態(tài)的火爆吸引了越來越多的入局者。

除了老牌的山姆會員店、Costco之外，盒馬鮮生、物美、果蔬好、大潤發(fā)等也都先后入局，甚至一些區(qū)域品牌也都投身其中。

扎根湖南的本社生鮮就是其中的典型代表之一。

前不久，本社生鮮付費會員制商店望洲府店正式在長沙開門納客。這家門店也被周邊消費者戲稱為“小區(qū)門口的小Costco”。

本社生鮮CEO李福兵對《靈獸》表示，做會員店的初衷，就是為了更好地服務持續(xù)為門店帶來效益的忠實用戶。

望洲府店為社區(qū)門店，其用戶基本上就是小區(qū)的常住居民，也是經(jīng)常到店的復購用戶，對門店的經(jīng)營價值毋庸置疑。

“我們愿意用更好的服務回報我們忠實用戶?！崩罡１硎荆案玫姆帐且粋€統(tǒng)稱，包含品質(zhì)更好，價格更低，服務更優(yōu)，品類更全?！?/p>

目前，本社生鮮會員折扣超市的SKU有3000個左右，經(jīng)營的品類包括生鮮、冷食（冷凍冷藏冷鮮食品）、水果、零食以及部分日用品。

在李福兵看來，社區(qū)門店商品的競爭力，主要是兩個方面：

一是，精選適合中等偏上收入社區(qū)消費者的商品，區(qū)別于夫妻店、便利店、零食店的品質(zhì)和價格，差異于夫妻店、便利店、零食店的品牌和品項；

二是，嚴選供應鏈，確保產(chǎn)品品質(zhì)與成本優(yōu)勢。要確保本社生鮮的商品競爭價格指數(shù)保持在90%以下，敏感性一線產(chǎn)品一定要低于周邊小業(yè)態(tài)。

實際上，從營業(yè)額的角度看，目前本社生鮮各門店在社區(qū)周邊同類業(yè)態(tài)中基本上都處于優(yōu)先地位。這與本社生鮮的經(jīng)營理念息息相關——“成本定價，讓利會員”，所以單店的毛利率不高。

為此，本社生鮮也在行業(yè)內(nèi)首推6個“凡是”：

凡是購買的商品，品質(zhì)不好的，無條件退款；凡是購買的商品，不喜歡的，無條件退貨；凡是同樣商品高于周邊超市價格的無條件退差價；凡是收銀員收錯錢的收錯商品免費送；凡是投訴員工服務不好的，給與50元獎勵；凡是年度會員年購物所省總金額低于會員費可退差價。

一方面，本社生鮮不斷踐行極簡主義的經(jīng)營原則來加強成本管控；另一方面，本社生鮮不斷優(yōu)化陳列提高坪效，不斷優(yōu)選品種提高品效。

李福兵坦言，“會員模式是我們提供更好服務的一個門檻，希望有更多的社區(qū)居民享受到我們的會員服務。目前，會員店模式現(xiàn)在還在處于打磨之中?！?/p>

02 

早在2018年11月29日，本社生鮮在長沙開出第一家社區(qū)生鮮店。

第一家門店位于省委社區(qū)，面積300平方米，因為是單純的社區(qū)店，所以門店突出蔬菜和肉果。

第二家門店則選址在社區(qū)商業(yè)街的入口，同時在門店設置上進行了調(diào)整。在500多平方米的門店中開辟出100平左右的區(qū)域，融入了餐飲、烘焙等品類和業(yè)態(tài)。

李福兵將本社生鮮定義為，一家為社區(qū)消費者提供新鮮食材、日常美食及生活健康“三維服務”的一站式購物體驗社區(qū)生活市集，并堅持食材“原生、原色、原味”的原則，倡導“自然、健康、簡單”的生活方式。

在2019年時，本社生鮮經(jīng)營最好的門店一天能賣50000元，店型也一直在打磨和優(yōu)化。

直至今日，本社生鮮推出會員制折扣超市，亦是不斷打磨店型和模式的過程。

李福兵認為，做好會員店，最關鍵的有兩點：一是質(zhì)價比高的商品，二是有溫度的優(yōu)質(zhì)服務?！皶T是我們的最尊貴用戶，所以無論是產(chǎn)品品質(zhì)、價格、服務，我們都要站在用戶的角度，不斷去升級優(yōu)化。”

同時，對于自有品牌和重塑、改造供應鏈等，李福兵也都有自己的思考。

“自有品牌開發(fā)是個漫長的過程，自有品牌是基于有足夠多的終端去銷售才能形成規(guī)模效益和成本降低。”李福兵表示，“我想我們在200家以上門店會去開發(fā)自有品牌。初期我們聯(lián)合更多更好的服務商、供應商一起服務好客戶?！?/p>

在李福兵看來，無論產(chǎn)地直采，還是重塑供應鏈、改造供應鏈，出發(fā)點都是提升供應鏈的效率和品質(zhì)，方式可以多樣化，但本質(zhì)不能脫離效率兩個字，純粹玩概念的供應鏈沒有意義。

作為生鮮行業(yè)付費制會員店模式的首創(chuàng)者，“既有先發(fā)優(yōu)勢，又有諸多的坑在等著我們，但我們更多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，保持對零售的敬畏，對用戶的敬畏，對產(chǎn)品的敬畏，才是我們有機會持續(xù)成長的優(yōu)勢所在?！崩罡１Q。

對于未來發(fā)展，李福兵也有清晰的規(guī)劃：

一是，未來本社生鮮將采取“300平米社區(qū)倉店+100平米社區(qū)小店+30分鐘極速達的模式”，打通線上線下融合的到店到家的閉環(huán)。

二是，立足長沙蜂窩式密集開店，未來3年開出500-1000家，中期在周邊省份開出更多的店。

李福兵表示，用戶在變，場景在變，所以零售業(yè)態(tài)必然不斷創(chuàng)新，同樣的邏輯，玩概念的業(yè)態(tài)創(chuàng)新只會是曇花一現(xiàn)，符合用戶消費習慣，符合用戶消費場景的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，最終會成為常態(tài)。

03

李福兵特別看重門店自身的造血能力，將大部分精力都放在店型打磨和商品上。這也與他豐富的零售從業(yè)經(jīng)歷有關。

李福兵市場營銷專業(yè)出身，清華EMBA，曾先后就職于沃爾瑪、協(xié)和、八佰伴等零售企業(yè)，也曾為百余家商超公司、近千家門店提供管理咨詢服務。

與一般生鮮門店不同，本社生鮮的開店速度并不快，其繼續(xù)開店的要求是：經(jīng)過培育期，門店要實現(xiàn)盈利才會開下一家門店，最低的標準也要達到盈虧平衡。

門店自身的盈利能力一直是李福兵的第一要務，他要思考并解決的是：

一，如何通過管理等手段提高門店坪效和商品品效；

二，如何以門店為中心做好增量；

三，怎么能提高與顧客接觸的頻率，提供顧客所需的商品。

面對消費者在線，商品和服務也必須在線。在即時零售、到家等方面，本社生鮮已經(jīng)取得了可觀的成果。

李福兵認為，未來單純的線下很難生存，單純的線上也很難生存，只有線上線下融合，而且找到自己最合適的鏈路，才能發(fā)揮零售業(yè)態(tài)的真正價值，連接人，服務人。

“本社生鮮的使命，就是用有溫度的服務，連接更多社區(qū)居民，讓社區(qū)居民的生活更美好，線上或線下都只是橋梁而已。”李福兵稱。

目前，入局會員店的企業(yè)眾多，行業(yè)正處于百家爭鳴的狀態(tài)。李福兵認為，高頻剛需的業(yè)態(tài)都可能采取會員店的模式?！斑@對我們而言是機會，也是挑戰(zhàn)，也希望更多對這種會員店業(yè)態(tài)感興趣的朋友同行，一起探討，共同成長?！保`獸傳媒原創(chuàng)作品）

6月13-15日，靈獸將在無錫舉辦“2023年第八屆中國零售創(chuàng)新峰會”。屆時，品牌企業(yè)可與零售企業(yè)全方位對接，一起尋找商品新途徑，消費新商機。