不管物流企業(yè)規(guī)模大小，總有一些客戶(hù)我們“丟不起”，這一類(lèi)客戶(hù)無(wú)論是在價(jià)值（收入或利潤(rùn)）、潛力、稀缺性、忠誠(chéng)度、標(biāo)桿作用等方面都是普通客戶(hù)無(wú)法比擬的，對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，我們稱(chēng)此類(lèi)客戶(hù)為“戰(zhàn)略客戶(hù)”。

那么，對(duì)于一個(gè)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何選擇公司的戰(zhàn)略客戶(hù)，又怎樣搭建自己的戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售組織呢？今天，我們就從“戰(zhàn)略客戶(hù)的選擇標(biāo)準(zhǔn)”、“戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)型”、“戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售組織搭建七要素”、“對(duì)于戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的要求”、“在戰(zhàn)略客戶(hù)維護(hù)中需要CEO注意的點(diǎn)”等五個(gè)維度來(lái)進(jìn)行初步的探討。

一、戰(zhàn)略客戶(hù)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于處在高度競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一分錢(qián)都要花在刀刃上，而戰(zhàn)略客戶(hù)因其特殊性需要我們投入大量的資源，因此，對(duì)于戰(zhàn)略客戶(hù)的選擇我們需要慎之又慎，建議同時(shí)具備以下特征：

1、客戶(hù)規(guī)模占比高：也就是我們的頭部客戶(hù)。這是一個(gè)天然選項(xiàng)，這里說(shuō)的“規(guī)?！保煌钠髽I(yè)可以給與不同的定義，可以是收入也可以是利潤(rùn)，看公司現(xiàn)階段追求的是什么。

2、客戶(hù)具有解決方案需求：客戶(hù)對(duì)我們的要求不是單一標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，他需要的是一套解決方案，例如：客戶(hù)需要的不是我們單一的快遞產(chǎn)品，而是要根據(jù)其個(gè)性化需求提供“一體化供應(yīng)鏈”解決方案?？蛻?hù)對(duì)我們的要求越復(fù)雜、我們同客戶(hù)的結(jié)合點(diǎn)也就越多，雙方建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性也就越大。

3、客戶(hù)與公司戰(zhàn)略意圖相匹配：戰(zhàn)略客戶(hù)給我們帶來(lái)的不一定僅僅是收入或利潤(rùn)，他能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略意圖，幫助我們打造或加強(qiáng)某種核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如：這個(gè)客戶(hù)是服裝行業(yè)的頭部商家，而我們恰恰需要一個(gè)標(biāo)桿以開(kāi)拓服裝行業(yè)市場(chǎng)，或者客戶(hù)有全國(guó)的分倉(cāng)需求，我們和他合作以后可以快速搭建自己的全國(guó)倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)或者形成自己的行業(yè)解決方案等等。

4、客戶(hù)對(duì)于雙方合作的意向度：“合作”是相互的，如果對(duì)方在合作過(guò)程中人力、物力投入很少，只是我們自己“剃頭挑子一頭熱”，比如：這家客戶(hù)給我們的業(yè)務(wù)不少，但是對(duì)方公司高層一直不愿意同我們的高層見(jiàn)面；或者，需要雙方進(jìn)行項(xiàng)目共建的時(shí)候?qū)Ψ竭t遲不愿意投入資源等等。對(duì)于是否選擇此類(lèi)客戶(hù)進(jìn)入我們的戰(zhàn)略客戶(hù)池子則要慎重。

如果一個(gè)客戶(hù)同時(shí)具備以上幾個(gè)特征，基本能確認(rèn)他就是我們的戰(zhàn)略客戶(hù)，而具備部分特征的，我們可以把他視作“大客戶(hù)”或者“高潛客戶(hù)”進(jìn)行開(kāi)發(fā)或者維護(hù)。

二、戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)型

由于戰(zhàn)略客戶(hù)的需求與普通客戶(hù)有著很大的不同，例如，在物流行業(yè)中，普通客戶(hù)需要的是單一的標(biāo)準(zhǔn)快遞或快運(yùn)產(chǎn)品，而戰(zhàn)略客戶(hù)可能要求為其量身打造的“供應(yīng)鏈一體化解決方案”。

因此，我們與之對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售模式也要隨之轉(zhuǎn)變：從“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦檰?wèn)式”銷(xiāo)售模式，從一個(gè)銷(xiāo)售人員對(duì)接的“單兵作戰(zhàn)”模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T(mén)協(xié)同的“團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”模式，從銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)挑大梁的“銷(xiāo)售負(fù)責(zé)制”轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖邔由疃葏⑴c的“一把手工程”。

三、戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售組織搭建七要素

對(duì)于戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售組織的搭建，我們需要重點(diǎn)考慮以下七個(gè)要素：目標(biāo)、組織、機(jī)制、流程、工具、標(biāo)桿、復(fù)制。

1、目標(biāo)：為其設(shè)定明確的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不僅僅是收入或者利潤(rùn)指標(biāo)，他應(yīng)該承載更多的戰(zhàn)略性任務(wù)，如：行業(yè)標(biāo)桿的打造、解決方案的創(chuàng)新與沉淀，戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售流程及方法的標(biāo)準(zhǔn)化，大客戶(hù)銷(xiāo)售種子選手的培養(yǎng)等等。

2、組織：建設(shè)獨(dú)立的組織，這個(gè)組織必要的時(shí)候可以由CEO直接管理。組織能力的提升同樣要予以足夠重視，戰(zhàn)略客戶(hù)需要的是解決方案銷(xiāo)售（顧問(wèn)式銷(xiāo)售），而解決方案銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的能力畫(huà)像完全不同。

3、機(jī)制：由于賦予的任務(wù)不同，我們需要為戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售組織設(shè)定單獨(dú)的考核、激勵(lì)等機(jī)制，這其中也包括建立公司內(nèi)部部門(mén)之間的協(xié)同、分潤(rùn)等機(jī)制。

4、流程：由于戰(zhàn)略客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)流程更為復(fù)雜，我們需要針對(duì)性的設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的銷(xiāo)售流程。出現(xiàn)問(wèn)題之后的解決流程也需要更快捷、更高效。

5、工具：打造戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)與維護(hù)所需的工具，大到系統(tǒng)解決方案的DEMO、戰(zhàn)略客戶(hù)拜訪與接待的方法，小到公司介紹的每一頁(yè)P(yáng)PT、一句話術(shù)都要仔細(xì)打磨。我們要通過(guò)流程和工具的建設(shè)與沉淀，逐步將戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)與維護(hù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，避免出現(xiàn)客戶(hù)只認(rèn)銷(xiāo)售、不認(rèn)公司的情況。

6、標(biāo)桿：通過(guò)戰(zhàn)略客戶(hù)的開(kāi)拓打造某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的標(biāo)桿，沉淀具有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的解決方案，培養(yǎng)具備大客戶(hù)開(kāi)發(fā)與維護(hù)能力的“種子”銷(xiāo)售。

7、復(fù)制：通過(guò)戰(zhàn)略客戶(hù)的標(biāo)桿示范作用以及所沉淀下來(lái)的機(jī)制、流程、工具等逐步復(fù)制到行業(yè)內(nèi)的其他客戶(hù)，加快對(duì)此行業(yè)進(jìn)行滲透。

四、對(duì)于戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的要求

由于我們對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)的訴求遠(yuǎn)高于普通客戶(hù)，相應(yīng)地，對(duì)于戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

1、站得高：對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人的選拔標(biāo)準(zhǔn)要高。對(duì)戰(zhàn)略級(jí)客戶(hù)的維護(hù)，不僅需要很強(qiáng)的對(duì)外開(kāi)拓能力，對(duì)于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和推動(dòng)能力同樣重要，所以選擇戰(zhàn)略客戶(hù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的時(shí)候可以盡量選擇“文可提筆安天下，武能上馬定乾坤”的儒將。

如果公司戰(zhàn)略客戶(hù)較多，除CEO之外，公司高層管理者可以參與到客戶(hù)維護(hù)當(dāng)中，和每個(gè)戰(zhàn)略級(jí)客戶(hù)結(jié)對(duì)子，形成定期拜訪及問(wèn)題解決機(jī)制，需要注意的是：對(duì)這些結(jié)對(duì)子的管理者要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售培訓(xùn)，既要讓他們從客戶(hù)的角度出發(fā)思考問(wèn)題、起到協(xié)助開(kāi)拓戰(zhàn)略客戶(hù)的作用，又要防止他們不成事反壞事。

2、貼得近：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)盡量在戰(zhàn)略客戶(hù)的屬地辦公，如果能與客戶(hù)成立項(xiàng)目組合并辦公更好，這樣做能夠讓我們第一時(shí)間抓住客戶(hù)需求、解決客戶(hù)問(wèn)題、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。

3、看得寬：戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一定要把眼界放寬，充分了解自己公司產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，要時(shí)時(shí)刻刻觀察戰(zhàn)略客戶(hù)身上可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，要做到：懂自己、懂客戶(hù)、懂行業(yè)（客戶(hù)所在的行業(yè)）、懂競(jìng)對(duì)（自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。

4、耐得煩：對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)的維護(hù)，不僅需要團(tuán)隊(duì)具備很強(qiáng)的對(duì)外銷(xiāo)售能力，更需要具備對(duì)于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和推動(dòng)能力。這就要求我們的戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售人員能耐得住性子、做好“內(nèi)部銷(xiāo)售”，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源推動(dòng)客戶(hù)問(wèn)題解決。

五、在戰(zhàn)略客戶(hù)維護(hù)中需要CEO注意的點(diǎn)

作為公司的“形象”代言人和最終決策者，在戰(zhàn)略客戶(hù)的開(kāi)拓和維護(hù)過(guò)程中，如果CEO能夠準(zhǔn)確把握自身的定位和功能，往往能起到“四兩撥千斤”、“一舉定乾坤”的作用。

這其中需要注意的是，不能做“四拍型”CEO：

1、拍腦門(mén)：臨時(shí)想起來(lái)了才去拜訪戰(zhàn)略客戶(hù)，沒(méi)有計(jì)劃、不做準(zhǔn)備，甚至自作主張、不給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打招呼直接去拜訪客戶(hù)。

2、拍胸脯：拜訪客戶(hù)的時(shí)候過(guò)度承諾，后期無(wú)法兌現(xiàn)，造成客戶(hù)對(duì)公司的信任大打折扣。

3、拍桌子：戰(zhàn)略客戶(hù)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題，認(rèn)識(shí)不到是公司內(nèi)部協(xié)同出現(xiàn)了問(wèn)題，只知道罵銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

4、拍屁股：做甩手掌柜，把戰(zhàn)略客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作完全丟給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。反之，CEO需要定期與戰(zhàn)略客戶(hù)產(chǎn)生交集（不僅限于拜訪），事前與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)充分溝通，利用自己特有的風(fēng)格（如：社交型、業(yè)務(wù)型等）打動(dòng)客戶(hù)，有句話說(shuō)得好：“客戶(hù)的錢(qián)包份額就交給銷(xiāo)售經(jīng)理吧，CEO要做的是贏得客戶(hù)的心”。

戰(zhàn)略客戶(hù)的去留是關(guān)系到公司生死存亡的大事，對(duì)于物流企業(yè)尤其如此，失去了一個(gè)戰(zhàn)略客戶(hù)我們可能就會(huì)失去一個(gè)行業(yè)或者領(lǐng)域。因此，我們?cè)谏髦剡x擇戰(zhàn)略客戶(hù)的同時(shí)，需要公司從上到下形成合力完成對(duì)于此類(lèi)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)及維護(hù)，同時(shí)也要根據(jù)自身發(fā)展的不同階段和需求不斷優(yōu)化我們的客戶(hù)池子。最后，還有一點(diǎn)要說(shuō)的是，戰(zhàn)略客戶(hù)的開(kāi)拓成功與否歸根結(jié)底在于公司整體銷(xiāo)售思維模式的轉(zhuǎn)變，只有突破了認(rèn)知的局限，我們的行為才可能發(fā)生真正地改變，兄弟們共勉之。