50%的批發(fā)商都已經(jīng)走了，經(jīng)銷商還會遠嗎？

據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士向新經(jīng)銷透露，像上海這樣的城市，有近50%的批發(fā)商消失了，由于城市規(guī)劃建設(shè)地方拆遷，導致批發(fā)商的倉配成本大幅提升，嚴重超出了批發(fā)商的盈利水平。另外，無論是全國性的B2B平臺，還是區(qū)域B2B平臺，都在不同程度地加速對小店的覆蓋滲透，小店從線上下單的頻率顯著提升。雪上加霜的是，以全家、羅森為代表的連鎖便利店，近兩年也在不斷擴張，無論是加盟還是自營，傳統(tǒng)的夫妻老婆店選擇關(guān)店或轉(zhuǎn)型加盟的不在少數(shù)。在這樣的背景下，一大波批發(fā)商正逐步退出舞臺。上海只是一個縮影，其他城市也正在上演。

批發(fā)商走了，經(jīng)銷商還會遠嗎？

千萬級經(jīng)銷商的出路

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全國有近80萬經(jīng)銷商群體，其中80%的經(jīng)銷商是千萬級的（營業(yè)額），靠著過去抓到某一品牌的市場紅利，成為某個地方代理，順利完成從個體戶到商貿(mào)公司的轉(zhuǎn)變。典型的如，康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉、旺旺等經(jīng)銷商。前期靠著市場紅利和低成本經(jīng)營，確實有利潤，然而現(xiàn)在面臨市場飽和，存量爭奪，成本上升等諸多內(nèi)外部因素，導致利潤縮水嚴重。

雖然手握知名品牌，但背后的利潤卻是從提供倉配職能中擠出來的。過去業(yè)內(nèi)專家曾指出，未來的快消品渠道變革會形成四個系統(tǒng)：第一，訂單系統(tǒng)；第二，金融系統(tǒng)；第三，倉配系統(tǒng)；第四，推廣系統(tǒng)。在這四個職能中，經(jīng)銷商最適合承接的是推廣系統(tǒng)，其他職能都會主動或被動地剝離，比如倉配，交由第三方倉配。然而現(xiàn)實情況卻是，為品牌提供倉配已經(jīng)成為經(jīng)銷商的核心利潤之一，如果剝離倉配，對一些知名品牌的經(jīng)銷商來說，就意味著無事可干。

前段時間，與某品牌的區(qū)域負責人王華（化名）談及經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型話題，他告訴新經(jīng)銷：當前千萬級經(jīng)銷商最大的價值不是分銷，而是倉配。我們可以看到，有相當一部分經(jīng)銷商沒有商流能力，他們依賴著品牌商提供的銷售隊伍，一旦銷售撤離，就意味著訂單也沒了。若倉配剝離，經(jīng)銷商基本上無事可做。

王華坦言，縱觀整體外部環(huán)境，雖然第三方倉配不太成熟，且有價格競爭優(yōu)勢的少之又少，但毋庸置疑，第三方快消品城配在未來是大概率事件。既然趨勢明朗，企業(yè)希望經(jīng)銷商能基于未來做出決策，提前轉(zhuǎn)型。我們喊出提升“經(jīng)銷商自主分銷能力”的轉(zhuǎn)型口號，推動經(jīng)銷商向品牌營銷商轉(zhuǎn)型。

嚴格意義上說，將當下的經(jīng)銷商基本可以劃分為三類：第一類經(jīng)銷商，有分銷能力，過去除了知名品牌代理之外，其他品牌全部靠經(jīng)銷商自銷。驅(qū)動這類經(jīng)銷商的關(guān)鍵是合理的通路毛利，從“相信地方辦事處”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?span style="max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important">相信經(jīng)銷商”。在責、權(quán)、利對等的前提下，果斷把市場經(jīng)營的主體交給經(jīng)銷商；

第二類經(jīng)銷商，欠缺商流，經(jīng)銷商更多的是物流搬運工，廠家業(yè)務(wù)拿訂單，經(jīng)銷商配送，出的是物流商的工，賺的是經(jīng)銷商的錢。此類經(jīng)銷商要逐步提升分銷占比，通過不同商圈劃分（市區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)）、特通餐飲校園、高毛利產(chǎn)品等不同維度和形式，逐步引導經(jīng)銷商自主分銷能力；

第三類經(jīng)銷商，沒有任何的轉(zhuǎn)型意愿，坐吃老本，果斷放棄。

 因此，從重深度分銷的企業(yè)來看經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，廠家希望經(jīng)銷商從單一的物流能力轉(zhuǎn)變到兼具商流能力?？v觀近年的變化，以農(nóng)夫山泉為代表的快消巨頭，無一不在做渠道調(diào)整，整合區(qū)域經(jīng)銷商，扶持經(jīng)銷商跨區(qū)經(jīng)營，企業(yè)一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)并至經(jīng)銷商，成為專屬或合屬業(yè)代，加強經(jīng)銷商的自銷占比。再如，快消品行業(yè)的“增長黑馬”-今麥郎，更是在早期實行了“四合一”市場操作模式，將管理的觸角延伸至經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員成為區(qū)域合伙人，經(jīng)銷商作為小平臺，提供資金、車輛、倉儲、財務(wù)支持，業(yè)務(wù)員成為創(chuàng)業(yè)個體，按片區(qū)線路承包商品的分銷。

經(jīng)銷商的歷史使命

  “未來的2-3年，經(jīng)銷商將會面臨一場大洗牌，在這個過程中，很多經(jīng)銷商會活不下去”，王華說到。

渠道變革，變革的一定是經(jīng)銷商。全國80萬經(jīng)銷商，80萬個倉庫，數(shù)百萬車輛，一定是不合理的。集約化、平臺化、網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈趨勢，誰都不無法阻擋。可能有人會質(zhì)疑，經(jīng)銷商不可能被革命，還列舉諸多職能和工作，無法被取代。從數(shù)量上看，事實確實如此，80萬經(jīng)銷商不可能全部消亡，但可能50%的經(jīng)銷商會消失。而且在這“關(guān)商潮”中，首當其沖的是不具備分銷推廣職能的經(jīng)銷商。

將歷史拉回到2004年前后，從深度分銷的出現(xiàn)看當下經(jīng)銷商的生存隱患。

 新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波先生曾說過，深度分銷的邏輯是廠商聯(lián)手，把經(jīng)營觸角伸到小店內(nèi)，通過做大生產(chǎn)、大分銷實現(xiàn)上商品銷售。彼時的深度分銷背景是市場有需求的紅利，通路的基礎(chǔ)設(shè)施不完善，面對縱深高度復雜的中國零售市場，此時深度分銷是分銷效率最高的手段。在這個過程中，雖然廠商存在博弈，但實質(zhì)是利益共同體。品牌商為了自身的利益且市場增長可期，則通過拆分區(qū)域，壓縮經(jīng)銷商的代理范圍，享有絕對的渠道控制權(quán)。

 而現(xiàn)在隨著市場需求的多元，基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善（B2B的成熟），以及各種線上線下零售渠道的涌現(xiàn)，加之人海戰(zhàn)術(shù)背后成本的上升，當下的深度分銷已經(jīng)難以為繼。所以我們能看到，近兩年統(tǒng)一、康師傅、伊利、蒙牛相繼牽手阿里零售通，京東新通路。品牌商再也不可能通過一己之力支撐獨立的分銷體系。

 過去這些跟隨品牌一起成長的經(jīng)銷商，由于躺在品牌的“溫床”上，只提供倉配、資金，就可以安然享受紅利，這樣的日子將一去不復返。品牌商日子難過，第一件事就是裁員，如果經(jīng)銷商沒有廠家業(yè)務(wù)員，還能活下來嗎？

嚴格意義上說，中國的經(jīng)銷商已經(jīng)完成了階段性的歷史使命，并會在未來的渠道分銷中逐步地進化變形，向?qū)I(yè)化、垂直化、規(guī)模化方向演進，成為推廣商、倉配商、營銷商，甚至是平臺商等等，加入到由B2B組織的商務(wù)社區(qū)中，成為快消品供應(yīng)網(wǎng)中的一員。

完全靠廠家業(yè)務(wù)做市場，配送不及時，打款要人催，即期品高發(fā)區(qū)的經(jīng)銷商基本上可以列為“退休型”經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商先不談轉(zhuǎn)型，如果這類經(jīng)銷商還能生存下去，這就是一個奇跡！

 關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，除了統(tǒng)倉統(tǒng)配、開便利店等跨賽道經(jīng)營之外，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵點是提高自主分銷能力。大一點的經(jīng)銷商成為區(qū)域型的B2B平臺，滿足小店的一站式的訂貨；中型經(jīng)銷商可考慮轉(zhuǎn)型為垂直類的品類運營商，變身為區(qū)域品類經(jīng)銷的王者；小一點的經(jīng)銷商成為推廣商，整合品牌商的業(yè)務(wù)員，為某個品牌提供專職服務(wù)。

過去經(jīng)銷商靠著品牌完成了原始的資本積累，也享受了一段時間的好光景，而如今市場競爭激烈，存量之爭的大幕已經(jīng)拉起，當下的品牌商再無力一人作戰(zhàn)時，更需要經(jīng)銷商的加入。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)什么？走出去，搶市場！