現(xiàn)場（Gen-ba）

現(xiàn)物（Gen-butsu）

現(xiàn)實（Gen-jitsu）

三現(xiàn)主義可以理解為：

了解真實發(fā)生了什么，

去到它發(fā)生的現(xiàn)場，

檢查真正的原因。

三現(xiàn)主義是一個很經(jīng)典的方法論，提供了尋找和解決問題的一攬子方案。它可以直戳我們企業(yè)管理中的痛點，避免了人為主觀因素在解決問題過程中的干擾。

在供應鏈管理的日常工作中，管理者如何進一步實踐三現(xiàn)主義？在接下來的文章里我為大家介紹讓理念實現(xiàn)落地的方法。

目視管理

一、目視化管理的哲學

關于目視化管理有一句至理名言：“我有二樣工具，那就是我的雙腿和雙眼，它們可以讓我來發(fā)現(xiàn)、判斷、思考和決策問題?！?/p>

1. 收集信息

目視化管理強調(diào)一切的事物都是可以一目了然的，所以也被稱為可視化管理（Visual management）。

人眼收集的信息，占了五感（五種感覺器官：視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）總共收集信息量的87%。目視無疑是收集信息最強有力的工具。

歸納下來總共有六個方面可以通過目視化管理來收集信息：

人（Man），人員的能力矩陣。

機（Machine），機器運行的狀態(tài)。

料（Material），倉庫原材料和成品、車間在制品庫存。

法（Method），作業(yè)指導書。

環(huán)（Environment），溫度濕度的監(jiān)控。

量（Measurement），檢具測量情況。

2. 快速反應

如果在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了異常的情況，比如設備故障導致產(chǎn)品不良率飆升，操作工人應當立即停止生產(chǎn)活動，產(chǎn)線的報警燈開始預警。

生產(chǎn)主管來到問題現(xiàn)場，查看造成異常的問題，采取行動防止不良品流出，盡快解決問題，并安排恢復生產(chǎn)。

3. 立即改善

對于現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，在找到問題的根本原因以后，管理者應該立即采取改善的行動，防止重復的問題再次發(fā)生。

有問題不可怕，可怕的是在同一個問題上重復地犯錯。

如果不能采取改善行動，“攻擊”問題發(fā)生的根本原因，那么今后難免還是會在同樣的地方繼續(xù)犯錯。

改善的過程可能比較艱苦，但是一旦成功以后就可以一勞永逸地解決問題。從長期的效果來看，改善行動還是非常值得去做的。

二、績效展示板

績效展示板也叫Indicator board，顧名思義就是把各個部門或是個人的績效指標統(tǒng)計在同一塊展示板上。

在績效展示板上，通過量化的方式，把工廠內(nèi)部每月或每日的實際運行情況展示出來。

1. 一個都不能少

每一個部門、職能小組和個人都有自己的績效指標。如果借用微信公眾號平臺的廣告語，那就是“再小的個體，都有自己的Indicator”。

績效指標既是一種責任，也是展示業(yè)績表現(xiàn)的平臺。

2. 信息共享

績效展示板是一個與其他部門和同事分享信息的平臺，在這里可以看到各個職能部門的運營表現(xiàn)，有些是和自己的工作有密切關聯(lián)的。

比如倉庫會記錄前一個工作日的收貨入庫情況，有多少家供應商送貨，有多少是在規(guī)定時間窗口送達的，是否有多于或少于訂單數(shù)量的情況等等。

物料計劃員會特別關注這些信息，如果有送貨的異常情況，他就會去向倉庫了解具體的問題，并相應地采取措施來遏制問題繼續(xù)擴大。

3. 異常報警

每一個績效指標都有目標值，如果實際結(jié)果是在目標范圍之內(nèi)的，指標的負責人就無需通報情況，只需要在績效展示板上記錄數(shù)據(jù)就可以了。

如果超出了范圍，那么負責人就應當根據(jù)既有的流程，先記錄下異常的數(shù)值，分享在績效展示板上，并向上級主管匯報具體情況。

比如生產(chǎn)計劃達成率應該是在90%以上，但是前一天只完成了70%，這個指標的負責人 生產(chǎn)計劃員就需要在績效展示板上寫下70%的達成率，在調(diào)查清楚情況以后，匯報給其主管。

每日回顧

現(xiàn)在，制造業(yè)工廠面臨的挑戰(zhàn)越來越多。比如客戶的訂單模式從少品種、大批量逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量。

市場趨勢的變化倒逼著制造業(yè)做出改變，來適應新形勢下的競爭要求。

工廠需要每天都來回顧前一日的運營表現(xiàn)，需要知道交付了多少的客戶訂單，完成了多少的生產(chǎn)計劃，倉庫里有多少天的庫存。

這些數(shù)據(jù)都反映了工廠運行最核心的內(nèi)容，包括了銷售、設備利用率和現(xiàn)金流。

如果每隔幾天來回顧這些核心數(shù)據(jù)的話，一旦這段期間某些數(shù)值沒有達標，那么工廠很有可能會錯失了立即改善和彌補的機會。

所以，在高效率和標準化的工廠內(nèi)，每日回顧是一項基礎的工作。有任何的問題，都將會在第一時間內(nèi)得到處理和解決。

供應鏈部門作為一個肩負著大量運營業(yè)務的部門，也必須要進行每日回顧。

供應鏈每日會議

說起開會，很多人的第一印象可能是會議的時間長、效率低。一個短會可能要半個小時，稍微長一點的大概要持續(xù)一、二個小時。

在會上真正涉及到自己的事情可能就那么一點兒，但是還得要全程都參與，就怕萬一錯過些什么重要的信息。

供應鏈部門每天都有很多常規(guī)的業(yè)務和一些突發(fā)的緊急情況要處理，如果按照上述的方式來開例會是行不通的。

在供應鏈的每日回顧中，需要來review部門在前一個工作日中的關鍵指標。這些Indicator全部都顯示在部門的績效展示板上。

供應鏈部門每日回顧哪些績效指標？

會議怎么開才能夠做到高效？

發(fā)現(xiàn)了異常情況后要怎么處理？

在具體展開探討之前，我想請大家先看一段視頻，里面介紹的是一家巴西的汽車零部件工廠的供應鏈部門早會。

視頻是葡萄牙語對話，英文字幕，我把一些關鍵內(nèi)容翻譯成中文方便大家觀看。

每日例會

部門例會在每天上午10：30召開，每個人都在開會的時候，和整個團隊分享前一個工作日的績效指標。

這位帥哥Mikael是負責持續(xù)改善Continuous improvement（CIM），他講的主要有這些內(nèi)容：

1.安全Safety issues。安全在制造業(yè)工廠里，永遠都應該是放在首位的。天大地大，安全最大。

2.客戶投訴Customer claims。客戶不一定是上帝，但肯定是衣食父母。金主爸爸不滿意，后果很嚴重，因此被放在第二位。

3.其他的五點都是講生產(chǎn)、供應和持續(xù)改善的，由于篇幅關系，就先略過不表。

這位大兄弟Michel是負責循環(huán)盤點Cycle counting的。每天完成了多少SKU的盤點，是否有盤點差異，這些是他的績效指標。

這位小姐姐Patricia是管生產(chǎn)和銷售客服的，她講的內(nèi)容包括庫存金額、庫存過低預警和超額運費等等。

輪到Boss出場了，物流經(jīng)理Renato在剛才匯報的內(nèi)容中，選出三個最重要的話題來進行下一步的QRQC（可以理解為是PDCA，后面我還會詳細介紹）。他選出問題分別是：

1.出貨區(qū)域的安全隱患，Safety risk in the shipping area

2.木托盤的混裝，Wood pallets mixed

3.供應商的送貨問題，Delivery issues with supplier

QRQC 會議

10:40 例會結(jié)束，物流經(jīng)理把和剛才開的三個QRQC有關人員留下來繼續(xù)開會，其余的人各回工作崗位。

QRQC，全稱是Quick Response，Quality Control。如果直譯成中文的話就是“快速反應，質(zhì)量控制”。

簡單地介紹一下QRQC，首先它是一套質(zhì)量管理的工具，包括了一系列的活動，是一套非常嚴謹?shù)姆椒ㄕ?/strong>。