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 渠道崛起的關(guān)鍵是管理效率的提升和消費者體驗的改善。對于生鮮業(yè)務(wù)而言，從傳統(tǒng)的菜市場到超市的演變，一方面是流通環(huán)節(jié)縮減、技術(shù)進步所帶來的成本和品質(zhì)改善，另一方面體現(xiàn)了生活水平提升后對于購物環(huán)境和產(chǎn)品品質(zhì)的追求。而社區(qū)生鮮和生鮮電商的崛起，在技術(shù)條件和流通環(huán)節(jié)上并沒有發(fā)生質(zhì)變，更多地是體現(xiàn)了生活節(jié)奏加快和外賣業(yè)務(wù)成功教育市場后，人們對于便捷性、即時性的需求提升。因此我們認為，社區(qū)生鮮的決定因素是精細化管理水平是否能匹配消費者愿意支付的便捷性溢價，而生鮮電商則是業(yè)務(wù)起量后能否帶來規(guī)模效應(yīng)，以及流量入口形成后能否拉動其他業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 

社區(qū)生鮮我們已在報告《社區(qū)生鮮：風(fēng)口上正在起飛的生鮮渠道第三極》中討論，本篇報告將重點分析生鮮電商。

 從B2B到買菜，生鮮業(yè)務(wù)在本地生活服務(wù)中終于找到落點

1月中旬，美團低調(diào)上線一款名為“美團買菜”的APP；3月28日，阿里旗下盒馬鮮生在上海開了一家“菜市場”，取名盒馬菜市；3月30日，在阿里本地生活生鮮伙伴大會上，餓了么和當(dāng)紅的生鮮電商叮咚買菜達成戰(zhàn)略合作，并宣布買菜業(yè)務(wù)已進全國100城。

 B面之戰(zhàn)：高頻/剛需/全覆蓋，外賣→買菜

LBS業(yè)務(wù)的特征是和地理位置強相關(guān)，具有時效性。當(dāng)前與實物交付相關(guān)的LBS業(yè)務(wù)主要是3km/30min配送范圍，涉及外賣、烘焙、送藥、鮮花、生鮮、到家、跑腿等業(yè)務(wù)。這幾項LBS業(yè)務(wù)里，外賣占完“高頻、剛需、人群全覆蓋”三大特點，是LBS業(yè)務(wù)的最大基石；烘焙、鮮花的配送成本內(nèi)化，本質(zhì)是高客單、高毛利率消化配送成本；生鮮、超市到家為了培養(yǎng)用戶習(xí)慣，供應(yīng)鏈建設(shè)和快速起量，處在燒錢補貼市場階段；藥品為特殊需求，成本外部化。

外賣部分，市場格局已經(jīng)明朗。美團和餓了么（包括星選）呈現(xiàn)65%/35%市占率格局，老二不放棄補貼用戶，于是市場老大選擇繼續(xù)不盈利。由于外賣的時間屬性較強（兩大高峰時段+下午茶、宵夜兩個小波峰），現(xiàn)有的B端商家、地面配送團隊和調(diào)度網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了冗余生產(chǎn)能力；為利用這部分生產(chǎn)能力，降低系統(tǒng)成本，最初巨頭瞄準了生鮮電商B2B方向；2018H2叮咚買菜強勢崛起，資本風(fēng)口吹到To C買菜。

生鮮B2B偏流通上半段，攻堅在供應(yīng)鏈，從源頭直采到農(nóng)批市場信息化改造，自擔(dān)大量冷鏈物流基礎(chǔ)建設(shè)成本，承擔(dān)最笨重的工作。由于農(nóng)批市場存在時間長，市場大，效率高，成本低，生鮮品類特殊且存在反規(guī)模效應(yīng)，有大量know-how存在，導(dǎo)致高人力成本的互聯(lián)網(wǎng)公司本身砸錢向大海，目前看不到行業(yè)被燒錢改變。改造生鮮供應(yīng)鏈，目前看起來是個ROE較低的工作，單獨看生鮮供應(yīng)鏈改造不是盈利導(dǎo)向的商業(yè)模型，未來盈利大概率在向客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)上。

To C買菜偏流通下半段，攻堅在產(chǎn)品（APP）和運營，完美契合O2O三大要求，對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的利用也最有效。盡管當(dāng)前沒有公司體現(xiàn)出Unit Economy跑通的跡象，但內(nèi)在邏輯與外賣類似，在獲客方面的攻堅能力更強（買菜獲取的新客是過去互聯(lián)網(wǎng)公司其他業(yè)務(wù)難以覆蓋的邊緣用戶）。在流量主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，至少對巨頭是有吸引力的。

生鮮電商始于2009年，這十年中風(fēng)口與質(zhì)疑并存，眾多玩家、資本參與其中，但至今未走出一家足夠成功的公司。生鮮業(yè)務(wù)的難點、痛點仍舊落在供應(yīng)鏈，各平臺成本差異不顯著，且未能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。消費端的競爭最后總會淪為價格的非理性競爭，流量成本居高不下，補貼似乎永不能停的現(xiàn)狀即使到今天仍然未見改善。但我們認為，當(dāng)前的生鮮電商代表叮咚買菜有望成為生鮮賽道格局者，理由有三：

（1）消費者習(xí)慣改變明顯，外賣業(yè)務(wù)提升消費者對便捷性、即時性的需求；

（2）前置倉模式的誕生大幅縮短配送時間，1小時甚至半小時送達使得對菜市場等業(yè)態(tài)替代效應(yīng)大幅提升；

（3）叮咚買菜將重點放在買菜而非水果，二者核心差異在于消費頻次及目標人群?！案哳l次+廣人群”使得流量大幅提高，有望從量變升級為質(zhì)變。

叮咚買菜前身為2014年3月成立的叮咚小區(qū)，主要為代跑腿業(yè)務(wù)，并于2014年7月第一次提出了前置倉的概念。2017年將業(yè)務(wù)重心改為買菜業(yè)務(wù)，并改名為叮咚買菜。截至2019年3月，叮咚買菜在全國共有240個前置倉，其中上海有200個前置倉。目前叮咚買菜共有1500-1800個SKU，每月GMV達到一億元，每日訂單量為8-10萬單，員工數(shù)量約為8000人。會員總數(shù)達到300萬，其中活躍用戶約為150萬，活躍用戶平均每周購買2-3次。

圖表1：叮咚買菜融資歷程

資料來源：天眼查，華創(chuàng)證券

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，叮咚買菜的品類構(gòu)成更接近菜市場業(yè)態(tài)。叮咚買菜著眼蔬菜、肉禽蛋等日常做飯所需食材，并極其強調(diào)新鮮，以水產(chǎn)為突破，通過活蝦、活魚等差異化產(chǎn)品迅速打開市場提升口碑。其他眾多平臺仍以冷凍肉為主，而叮咚買菜主推冰鮮豬肉。

圖表2：叮咚買菜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

總倉采購+加工，前置倉配送?？倐}在城市批發(fā)市場完成采購，隨后統(tǒng)一進行預(yù)處理，例如將散裝雞蛋包裝，將蔬菜摘選、稱重并包裝等，處理完成后送往前置倉，前置倉服務(wù)周圍1-3公里的人群并送貨上門。前置倉1.0版本面積為50-150平米（可處理訂單上限為500-600單），2.0版本300平米以上（可處理訂單上限為1500單）。2.0版本前置倉平均每個倉擁有20名員工。但在忙碌時期倉內(nèi)人員也可參與配送，特殊情況下會請第三方配送團隊（達達）協(xié)助配送。 

在經(jīng)營模型討論中，我們結(jié)論有2點：

（1）由于毛利率較高，不考慮營銷成本和總倉成本攤銷，單個前置倉營業(yè)利潤率可到3%。假設(shè)營銷費用占10個點，則單倉虧損6.9%。

（2）目前叮咚買菜的營銷成本營收占比超過10%，是虧損的最大原因。但市場競爭激烈，不投入營銷，單量可能出現(xiàn)斷崖式下滑。競爭格局不固定則補貼不停止。

單個前置倉的經(jīng)營模型拆分

核心假設(shè)：前置倉日訂單量為750單/天，均價為35元/單，員工20人，其中8人為倉內(nèi)人員，12人為配送員。前置倉面積300平米，租金30元/月/平米，投資額為10萬（按10年攤銷）。充分利用騎手系統(tǒng)，高密度覆蓋基礎(chǔ)上，理想配送成本為6元/單（當(dāng)前外賣配送成本約8元/單，但由于外賣兩端地理位置不確定，成本高于由前置倉進行統(tǒng)一配送）。叮咚買菜的前置倉經(jīng)營模型如下：

圖表3：叮咚買菜前置倉的經(jīng)營模型

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

備注：（1）配送員工資計在配送費中，人均工資為1.1萬元/月，揀貨員人均工資為8萬元/月。（2）在該模型中，未考慮總倉成本攤銷。

盈虧平衡點測算

保持所有假設(shè)條件不變，單倉的盈虧平衡點為訂單數(shù)量為900單/天，訂單均價為45元。

圖表4：單倉的盈虧平衡點

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

 其他盈利點：

1、  發(fā)展凈菜、半成品以鞏固便捷性壁壘。相較于大賣場而言，凈菜半成品更符合到家生鮮便捷性的定位，也具有更高的附加值。美國半成品凈菜外賣平臺Blue Apron已于2017年6月實現(xiàn)IPO，而國內(nèi)半成品凈菜市場現(xiàn)仍處于培育階段，較突出的企業(yè)屬“海底撈”旗下的蜀海供應(yīng)鏈、背靠“望湘園”的凈菜電商我廚。近期叮咚買菜近期也上線凈菜半成品專區(qū)，位于安心蔬菜一級入口下，小包裝規(guī)格且價格適中。隨著中央廚房、冷鏈物流以及農(nóng)產(chǎn)品加工技術(shù)的發(fā)展，解決中式菜肴烹飪痛點的凈菜品類或大有可為，到家生鮮電商提前布局有助于鞏固其便利性和差異化壁壘。

2、  開發(fā)自有品牌以鞏固低成本壁壘。我國農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)落后，給渠道樹立品牌留下巨大的施展空間。一方面零售渠道做自有品牌，能對價格有更強的發(fā)言權(quán)，提升產(chǎn)品的溢價能力，生鮮電商能實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，另一方面品牌形象的建設(shè)也能給企業(yè)帶來更多流量和價值，強大的顧客黏性也為零售企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。2017年盒馬鮮生推出“日日鮮”獲廣泛關(guān)注，2018年每日優(yōu)鮮推出自有品牌“每日良品”，主要以日用百貨為主。未來圍繞自有品牌的競爭將更激烈，生鮮電商可通過大數(shù)據(jù)分析針對周邊目標客戶開展針對性商品開發(fā)，更提前其數(shù)據(jù)價值。

3、  規(guī)模漸大流量優(yōu)勢顯現(xiàn)后，品牌廣告屬性增強。除了自身提高盈利能力，跑平模型外，一旦規(guī)模逐漸放大，流量優(yōu)勢形成，對于消費品品牌而言又是一個新渠道。而生鮮電商相當(dāng)于傳統(tǒng)KA而言，消費更加高頻，更能觸到新一代消費群體，渠道的傳播屬性將增強，對于食品、日用、甚至廚房周邊用品等高毛利率品類而言，生鮮電商的廣告變現(xiàn)價值凸顯。另外，生鮮電商對消費數(shù)據(jù)的掌握更能幫助品牌精準營銷、新品推廣以及消費者意見的反饋。 

圖表5：生鮮電商凈菜及自有品牌

資料來源：APP，華創(chuàng)證券

 目前無法達到盈虧平衡點的原因分析：

1、免配送門檻過低：目前0元起送且0配送費，因此訂單均價難以提升。同時，如果無配送門檻培養(yǎng)每日使用習(xí)慣，消費者以每日做菜需求為主，則訂單均價45元可能偏高；參考瑞幸，對免配送門檻的提升是重要的軟性提價方式。

2、促銷力度過大。

1、永輝在成本端和損耗率都優(yōu)勢明顯，終端售價明顯低于其他業(yè)態(tài)。

2、叮咚買菜價格最高，但很少以斤稱重，大多為300g，200g等，消費者價格感知不直接。其次，叮咚買菜為預(yù)處理過的凈菜，消費者易清洗甚至可以直接使用，消費者愿意給予溢價，價格在三個業(yè)態(tài)中最高，但促銷價格和菜市場基本一致。

3、叮咚買菜預(yù)處理損耗大且包裝損耗較高，但自然腐損率低于菜市場。

根據(jù)草根調(diào)研，叮咚買菜的綜合毛利率為32%，該毛利率為去除損耗后的毛利率。叮咚買菜的損耗率如下：

圖表6：叮咚買菜損耗拆解

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

為了更好的理解去除損耗后的毛利率和終端價格，我們考慮以下案例：

假設(shè)進貨成本為1元/斤，進貨量為100斤，則進貨成本為100元。叮咚買菜運營過程中損耗合計25斤（損耗率25%）。終端售價為1.60元/斤，可供銷售貨物合計75斤，營業(yè)收入為120元。毛利率為（120-100）/100=20%。

根據(jù)草根調(diào)研，永輝大賣場的毛利率、損耗率分別為15%，10%（從原產(chǎn)地到完成銷售），菜市場的毛利率和損耗率假設(shè)為20%和20%。叮咚買菜生鮮類產(chǎn)品毛利率應(yīng)顯著低于百貨，故假設(shè)生鮮類產(chǎn)品毛利率為25%。因為永輝為產(chǎn)地直采，假設(shè)產(chǎn)品進價為0.90元。則我們可得以下運營數(shù)據(jù)：

圖表7：零售價格及毛利率對比

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

備注：（1）永輝定價已包含從原產(chǎn)地到大賣場過程中的運費和倉儲費。（2）叮咚買菜和菜市場均從城批市場采購，價格受攻擊影響，如供給量過剩，可能存在價格倒掛情況，即城批市場價格低于產(chǎn)地價格，但一般情況下，永輝的產(chǎn)地采購價格會低于城批市場價格。（3）該叮咚價格為促銷優(yōu)惠前價格，一般叮咚會給予平均10%的折扣促銷，促銷價格為1.50元。（4）為了獲取流量，叮咚買菜會給予某些產(chǎn)品更大的價格優(yōu)惠（以虧本價格出售），不在考慮范圍內(nèi)。

產(chǎn)品品質(zhì)保證

叮咚買菜通過總倉對產(chǎn)品進行預(yù)處理，訂單配送前快遞小哥會再次確認產(chǎn)品情況，確保無死魚、死蝦、產(chǎn)品明顯腐壞等情況，產(chǎn)品品質(zhì)整體優(yōu)于菜市場。叮咚賣場整體差評率在0.3%以下。 

推出凈菜，精準把握消費者需求

生鮮電商消費者的核心訴求為：（1）價格便宜；（2）節(jié)約時間。叮咚買菜通過推出凈菜，將節(jié)約消費者時間推到極致，達到購買后即可做菜的水平，精確把握消費者痛點。對于消費者而言，假設(shè)每日食材成本為35元，價格端相差20%的差價為7元，但配送上門且可立即使用，對于忙碌的城市白領(lǐng)極具吸引力。此外，通過凈菜處理，價格和菜市場不再具有直接的可比性，消費者的價格感知明顯弱化。

  先發(fā)優(yōu)勢

通過促銷優(yōu)惠和獨特的品類搭配，叮咚買菜已經(jīng)形成良好的口碑和優(yōu)勢單品（雞蛋、活蝦、活魚等）。目前叮咚買菜已經(jīng)完成了上海地區(qū)的全覆蓋，每日訂單量達到10萬單，存在先發(fā)優(yōu)勢。后來的競爭者如模式無創(chuàng)新，則需要提供更低價格，更高成本。 

 Know-how：接地氣的菜市場思維，抓住消費心智

對于菜市場的近身搏斗，叮咚非常接地氣，拋棄了以往傳統(tǒng)零售商服務(wù)標準化的高冷姿態(tài)，盡可能模擬菜市場思維，使消費者體驗到菜市場里更人性化的服務(wù)：

（1）每單送蔥：叮咚規(guī)定購買蔬菜、肉類、水產(chǎn)類商品即可贈送小蔥20g，雖然標明贈品送完為止，但幾乎每個訂單都可贈送，消費者可在下單時自主選擇是否需要，這一菜市場獨有的特色被叮咚搬到線上，成本雖小（正常sku香蔥50g為0.99元，20g小蔥0.4元），熨平了消費者心智從菜市場到線上的心智鴻溝。

（2）鮮活現(xiàn)殺：叮咚的肉禽類基本是包裝肉食，但海鮮水產(chǎn)講究鮮活現(xiàn)殺，在海鮮水產(chǎn)一級類目下專門設(shè)有活魚活蝦、活貝兩個鮮活二級類目，并且提供水產(chǎn)初加工的多種選擇：例如魚類提供“殺好（不要內(nèi)臟）”“殺好（要內(nèi)臟）”“不殺”多種處理方式選擇，切中年輕消費者“殺伐無能”的痛點，不僅提供好產(chǎn)品，更提供更人性化更便捷的服務(wù)。

圖表8：叮咚買菜的菜市場思維

我們拆解了每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式作為對比。二者主要差別在于品類構(gòu)成，叮咚買菜以做菜食材為主，每日優(yōu)鮮以水果為主，因此二者在諸多經(jīng)營指標上差異顯著。做菜食材購買頻率更高，因此訂單量更大，訂單均價更低，需要更大的倉儲面積和人員配備。

圖表9：叮咚買菜、每日優(yōu)鮮對比

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

水果作為生鮮品類中最易標準化，保質(zhì)期相對較長的品類，一直以來是生鮮電商的突破口。每日優(yōu)鮮與之前生鮮電商區(qū)別在于首次提出了前置倉運營模式，一方面提升了配送的即時性，另一方面通過在前置倉自建冷庫也提升了產(chǎn)品品質(zhì)。若將每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對比，我們有以下觀點：

（1）品類結(jié)構(gòu)決定消費頻次，流量入口效應(yīng)叮咚買菜更強。

（2）從經(jīng)營模型看，叮咚買菜產(chǎn)品更易腐損。而每日優(yōu)鮮以水果為主，并配以百貨等高毛利產(chǎn)品，某些前置倉模型已跑通，有望率先實現(xiàn)整體盈利。

（3）從區(qū)域布局看，每日優(yōu)鮮與京東合作，布局全國，極速達也已形成多區(qū)域覆蓋，而叮咚買菜目前仍局限于上海。

（4）綜合來看，每日優(yōu)鮮更可能成為模型跑通的生鮮電商，而叮咚買菜有望成為下一個互聯(lián)網(wǎng)大流量入口，以生鮮聚客，其他方式變現(xiàn)。

每日優(yōu)鮮全國有6個大倉，其中華北2個、華東2個、華南1個、華中1個，西南地區(qū)有一個中倉。全國的前置倉數(shù)量超過1000個，前置倉面積在80-150平之間，分布于極速達覆蓋的16個城市。其余城市配送業(yè)務(wù)和京東合作，配送范圍即為京東覆蓋范圍。全國員工數(shù)量為2000人。生鮮品類中有20%為產(chǎn)地直采，其余為城批市場或代理商。所有貨物采購后進入總倉，完成加工、包裝等，隨后運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km范圍，配送到家。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，計劃將自有品牌商品占比提升至50%，并推進“百城萬倉億戶”計劃，覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉。

圖表10：每日優(yōu)鮮融資歷程

資料來源：天眼查，華創(chuàng)證券

核心假設(shè)：單倉面積150平，租金30元/月/平米，投資額為5萬（按10年攤銷）。單倉員工共7人，其中配送員5人，人均工資為8000元/月，揀貨員2人，人均工資7000元/月。

圖表11：每日優(yōu)鮮單倉經(jīng)營模型拆分

資料來源：草根調(diào)研，華創(chuàng)證券

1、發(fā)展天花板有多高？

我們認為，限制叮咚買菜發(fā)展的將不會是行業(yè)天花板。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，18年生鮮市場規(guī)模約5萬億，目前農(nóng)貿(mào)市場（>50%）和超市（37%）仍為主要渠道。假設(shè)生鮮電商市場份額達到10%，叮咚買菜市占率為40%，則發(fā)展空間超過2000億。再以美團外賣為參考，18年外賣業(yè)務(wù)GMV達到2828億，交易筆數(shù)64億單。消費者既然可以點外賣自然也可以點食材，全國看來，叮咚買菜發(fā)展天花板超過2000億，當(dāng)前每日GMV約為1億，成長空間巨大。 

2、生鮮聚客，其他業(yè)務(wù)變現(xiàn)邏輯是否成立？

 生鮮聚客效應(yīng)顯著，但線上購物場景切分更細，對日用百貨帶動效果有待檢驗。生鮮業(yè)務(wù)具有低價、高頻、剛需的特點，聚客效果毋庸置疑。但線上購物與實體超市不同，交易成本更低，因此場景切分更細。逛超市買生鮮時順帶購買日用品邏輯成立，但如果生鮮電商日用品價格明顯高于京東、天貓超市，面對更年輕化的目標群體，生鮮電商可能無法完成“生鮮聚客，日用百貨變現(xiàn)”的邏輯。

大流量入口，有望拉動其他LBS業(yè)務(wù)發(fā)展。與外賣邏輯類似，在形成流量優(yōu)勢和騎手網(wǎng)絡(luò)后，其他LBS業(yè)務(wù)發(fā)展是存在基礎(chǔ)的。雖然存在發(fā)展可能，但面對餓了么、美團等，無論從經(jīng)驗、規(guī)模、用戶數(shù)量，叮咚都不占優(yōu)勢。

流量入口漸成，但變現(xiàn)方式尚不明確。目前叮咚買菜僅在上海發(fā)展，月均訂單量超過300萬單，互聯(lián)網(wǎng)邏輯中，一旦有流量就有了發(fā)展基礎(chǔ)，可以通過多種方式變現(xiàn)。但叮咚買菜無論是日用百貨變現(xiàn)還是LBS業(yè)務(wù)變現(xiàn)，都將面臨該領(lǐng)域更強大的競爭對手。既然以蔬菜、水產(chǎn)等為特色的生鮮業(yè)務(wù)無法跑通是大概率，尋找新的變現(xiàn)方式是叮咚買菜的機會更是挑戰(zhàn)。

3、騎手網(wǎng)絡(luò)是壁壘還是風(fēng)險？

騎手團隊的規(guī)模效應(yīng)有限，人力成本上升趨勢不可逆。對于騎手團隊而言，叮咚買菜邏輯和外賣極為類似，規(guī)模效應(yīng)不體現(xiàn)為人數(shù)的增長，而來自訂單密度提升后單個騎手利用率提升。食材購買高峰時段明顯，若無法在波谷時段發(fā)展代跑腿等其他LBS業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)增長必然需要擴充騎手團隊。隨著外賣、生鮮電商等業(yè)務(wù)發(fā)展，騎手行業(yè)人力資源將日益緊缺，從而推動人力成本上升。 

4、競爭壁壘多高？會不會被模仿？

 叮咚買菜競爭壁壘較弱，易被其他團隊異地復(fù)制。生鮮電商大多為自營，從城批市場等渠道進貨，配以APP和騎手團隊，本質(zhì)上競爭壁壘不高。在特定區(qū)域，存在前置倉選址、用戶積累、品牌效應(yīng)等先發(fā)優(yōu)勢，但在異地擴張時品牌溢出效應(yīng)有限。外賣存在平臺雙邊效應(yīng)，且已完成全國布局。永輝通過縮短流通環(huán)節(jié)降低成本，自建冷鏈物流減少損耗，因此規(guī)模提升可以降低采購價格，攤薄倉儲物流設(shè)施成本。叮咚買菜缺乏明顯的競爭壁壘，如果不能快速完成異地擴張，極有可能被模仿。

生鮮電商發(fā)展不及預(yù)期，行業(yè)競爭加劇。

END

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報告中的內(nèi)容和意見僅供參考，并不構(gòu)成本公司對所述證券買賣的出價或詢價。本報告所載信息均為個人觀點，并不構(gòu)成對所涉及證券的個人投資建議，也未考慮到個別客戶特殊的投資目標、財務(wù)狀況或需求?？蛻魬?yīng)考慮本報告中的任何意見或建議是否符合其特定狀況。本文中提及的投資價格和價值以及這些投資帶來的預(yù)期收入可能會波動。

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