讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)。

京東物流組織架構(gòu)調(diào)整

劉強東的改革大刀，終于揮向了京東物流。

4月12日，京東物流開啟新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，具體分為兩個方面。

在總部層面，京東物流推行事業(yè)部制，成立供應鏈、快遞、快運、國際業(yè)務等四大獨立事業(yè)部，銷售、產(chǎn)品、運營等職能部門并入以上事業(yè)部，與業(yè)務之間不再需要跨部門溝通。

這項改革，實際上是在延續(xù)京東零售的架構(gòu)調(diào)整，即京東零售啟動采銷單元組織變革，取消事業(yè)群這一層級，將事業(yè)群變更為事業(yè)部，原事業(yè)群負責人擔任事業(yè)部負責人。

在區(qū)域?qū)用?，京東物流取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營單元，省份負責人將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利，直接向總部相關(guān)事業(yè)部負責人匯報。

這項改革最直觀的感受就是取消了“大區(qū)”這一匯報層級，基層員工向CEO的匯報路徑變?yōu)檎军c→片區(qū)→省區(qū)→總部，縮短了反饋鏈條。

劉強東做出這兩項改革，其實早有預兆。2022年底，劉強東京東經(jīng)營管理培訓會上就指出京東要堅持低價這一零售的核心武器，并要求加快組織更新速度，推動適配經(jīng)營理念的管理體系全面落地。

今年3月，京東全面上線百億補貼，貫徹了“低價”的戰(zhàn)術(shù)；而這次架構(gòu)調(diào)整，則是更新管理體系，可以用“放權(quán)”來概括。一個對外，一個對內(nèi)。

早在2018年，京東物流就開始試點“Big Boss”考核激勵機制，嘗試放權(quán)。在Big Boss模式下，每一個細小的業(yè)務單元都被視為一個經(jīng)營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，從而將權(quán)力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策。

就像任正非說的那樣，讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)。

劉強東為何放權(quán)？

回顧京東的歷史，“放權(quán)”這個詞其實并不陌生。

2018年開始，劉強東逐漸退居幕后，讓徐雷走向臺前。2019年，徐雷擔任京東零售集團CEO，初現(xiàn)端倪；2021年，徐雷升任京東集團總裁，坐實了“二把手”的位置；2022年，劉強東卸任京東集團CEO，交由徐雷擔任。

劉強東的這一系列動作，一直被外界解讀為“放權(quán)”。但實際上，劉強東一直未離開京東集團董事會，這種“放權(quán)”最多只是決策層內(nèi)部的“權(quán)力平移”，而非整個集團范圍的“權(quán)力下放”，因此并沒有太大的實質(zhì)性影響。真正的放權(quán)，是讓一線的管理者有決策的機會，而不只是做匯報和執(zhí)行。

那么，劉強東為什么在這個節(jié)骨眼上選擇放權(quán)呢？我們不妨看看一個經(jīng)典的例子：海底撈。

2011年，隨著海底撈門店數(shù)量增長至44家，一些新的問題逐漸浮出水面。面對決策緩慢的問題，海底撈創(chuàng)始人張勇進行組織調(diào)整，把三級管理模式變?yōu)橐患墸路艡?quán)力，由店長直接指導各個門店的運轉(zhuǎn)。

在這個基礎(chǔ)上，海底撈的店長又把權(quán)力進一步下放到基層員工只要員工認為必要，都可以為顧客提供個性化服務，比如給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這種與別的飯店差異化的個性服務，贏得了許多回頭客。

當然，京東不是餐飲公司，具體的執(zhí)行上肯定有區(qū)別，但改革的內(nèi)核是一致的。雖然京東一直被劃為互聯(lián)網(wǎng)公司，但京東物流是妥妥的實業(yè)。物流跟餐飲一樣，地域?qū)傩苑浅Ｃ黠@，每個地方的情況都不同，需要具體問題具體分析，不能被條條框框限制住。這就需要業(yè)務負責人充分發(fā)揮主觀能動性，因地制宜、隨機應變。

同時，下放權(quán)力有利于中層決策，增強業(yè)務線協(xié)同能力。比如負責倉庫租賃和地址規(guī)劃的人，對后續(xù)倉庫運營的認識不足，容易導致后期運營成本過高。而省一級的管理者擁有了決策權(quán)后，這個問題便能迎刃而解。

另外，下放權(quán)力還有利于篩選人才，為集團提供新鮮血液。正所謂亂世出英雄，充分的自主權(quán)可以凸顯負責人的個人能力，為他們打通上升渠道。如此一來，員工就能更有干勁，企業(yè)也會變得更有活力。

總之，放權(quán)的根本目的還是為了提高效率。在高速增長期，“集權(quán)”有利于保持整體穩(wěn)定，防止出現(xiàn)重大失誤。但如今增長放緩，京東便不得不把權(quán)力下放，尋找更多的可能性。

放權(quán)增產(chǎn)，已成行業(yè)趨勢

實際上，除了京東，最近阿里也在嘗試性地開始放權(quán)。

3月28日，阿里啟動“1+6+N”組織變革，阿里分為六大業(yè)務集團，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領(lǐng)導下的CEO負責制，自負盈虧。這種一分為六式的放權(quán)，給了集團負責任更大的發(fā)揮空間，與京東十分相似。

4月12日，淘寶天貓商業(yè)集團正式啟動組織調(diào)整，將拆開產(chǎn)業(yè)中心，按照豐富性、品牌和高頻驅(qū)動劃分為三個行業(yè)發(fā)展部，三部門的負責人職權(quán)進一步增加，自由度也更高了。

京東阿里在同一天做出了“放權(quán)式”的調(diào)整，這是一個巧合嗎？

從行業(yè)的高度看，這其實是一種必然的現(xiàn)象。電商行業(yè)早已過了能靠“慣性”發(fā)展的紅利期，各個電商巨頭必須在一片紅海中尋找新的增量，難度陡然提升。

在企業(yè)的生存面臨挑戰(zhàn)之際，權(quán)力的歸屬就沒那么重要了，解決眼下的增長問題才是當務之急。就像古代打仗一樣，敵人都大軍壓境了，自然是誰有指揮的能耐讓誰上。如果顧慮太多，猶豫不決，只會貽誤戰(zhàn)機，重演岳武穆的悲劇。

所以，阿里、京東的組織架構(gòu)調(diào)整只是一個開始，未來可能會有更多的企業(yè)加入“拆墻提效，放權(quán)增產(chǎn)”的行列中來，以更謙卑的姿態(tài)迎接行業(yè)的挑戰(zhàn)。

就像《黑暗森林》中所說的那樣：弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。