作為互聯(lián)網(wǎng)人，我見過不少新項(xiàng)目，每個(gè)新項(xiàng)目的第一步常常都要先做個(gè)“系統(tǒng)”。

每個(gè)從0到1的項(xiàng)目組里，可以沒有產(chǎn)品經(jīng)理、可以沒有運(yùn)營，但一定要有研發(fā)。

于是，才有了那個(gè)著名的段子：項(xiàng)目一切到位，只差研發(fā)。

但是，在幾年前，和一位美團(tuán)的朋友聊天時(shí)，聽到了這么一句話——

他說，當(dāng)時(shí)他在美團(tuán)做的從0到1項(xiàng)目，被要求“200人以下時(shí)，研發(fā)不許做系統(tǒng)！”

所有管理動(dòng)作，就用Excel完成。

一位最近幾年在美團(tuán)的朋友說，現(xiàn)在他們在美團(tuán)做新項(xiàng)目，在最早的階段，項(xiàng)目組成員中干脆不許有研發(fā)。

為什么會(huì)這樣呢？

先講個(gè)故事——美團(tuán)是怎樣管理從0到1的新項(xiàng)目的。

01 當(dāng)年王慧文是怎么帶隊(duì)做新項(xiàng)目的？

早在七八年前，王慧文帶隊(duì)做新項(xiàng)目時(shí)，就奠定了美團(tuán)后來從0到1階段的特點(diǎn)：

第一，對標(biāo)，“對標(biāo)到毛孔里”。

別人都走過一遍彎路了，先研究明白別人是怎么做的，再?zèng)Q定自己怎么做。

第二，深扎一線，基于“一手材料”做決策，謹(jǐn)慎使用二手信息。

在2015年，美團(tuán)已經(jīng)取得了外賣的領(lǐng)先地位，開始尋找下一個(gè)增長點(diǎn)。調(diào)研生鮮業(yè)務(wù)時(shí)，王慧文要求所有產(chǎn)品經(jīng)理做的第一件事，就是去當(dāng)時(shí)生鮮做得最好的品牌門店里，直接觀察和記錄。

記下走進(jìn)店里的每個(gè)家庭是幾個(gè)人、年紀(jì)多大、性別、穿什么衣服、看了什么、買了什么、看了多久。

所有的記錄，老老實(shí)實(shí)寫成文檔。

團(tuán)隊(duì)要一個(gè)個(gè)用戶的記，文檔要一個(gè)個(gè)用戶的寫，發(fā)給王慧文，他也是一條條記錄的看。

一手材料，保證了最終決策時(shí)，不至于被二手信息“欺騙”。

第三，摳門。充分論證，小心給資源。

比起更多大廠的大干快上，美團(tuán)總是會(huì)在前期的論證上花掉更多的時(shí)間。

哪怕前期論證完，總有一些坑還是要到干起來才能發(fā)現(xiàn)。

于是，給資源總是謹(jǐn)慎的。

哪怕是對于外賣這樣的業(yè)務(wù)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)在掃描中，發(fā)現(xiàn)了餓了么。

也意識(shí)到，一旦輸?shù)敉赓u，就會(huì)動(dòng)搖美團(tuán)餐飲的根基時(shí)。

王慧文還是選擇先對標(biāo)、再測試——

當(dāng)時(shí)餓了么只開通了少數(shù)幾個(gè)城市的校園市場。

美團(tuán)則先花時(shí)間，測試了20幾個(gè)城市，一二三線城市都有。

拿到了測試數(shù)據(jù)、驗(yàn)證了需求在所有城市是普遍存在的，才開始招募拓展團(tuán)隊(duì)，正式投入資源快速擴(kuò)張。

此時(shí)，距離發(fā)現(xiàn)餓了么、發(fā)現(xiàn)外賣業(yè)務(wù)，已經(jīng)過去了大半年。

為啥會(huì)這樣呢？

本質(zhì)上還是因?yàn)槊缊F(tuán)“窮”，做的是低毛利業(yè)務(wù)。

一位美團(tuán)老員工說：在美團(tuán)那么多年，就沒見過富裕的時(shí)候。

毛利低、難掙錢，就要珍惜每一點(diǎn)資源。

于是，謹(jǐn)慎給資源、用一切辦法保證最大的成功率，成為了美團(tuán)從0到1的管理原則。

02 現(xiàn)在的美團(tuán)，怎么做從0到1？

現(xiàn)在，美團(tuán)的日子好過了一點(diǎn)。

雖然戰(zhàn)略級的新項(xiàng)目，還是要由上至下、由核心高管帶隊(duì)，但是更多的新項(xiàng)目可以不再需要王慧文這樣的人直接帶隊(duì)了，允許團(tuán)隊(duì)由下至上自己發(fā)起。

但是，謹(jǐn)慎投入資源、成功率優(yōu)先的風(fēng)格，與當(dāng)年一脈相承。

此刻，在美團(tuán)做從0到1的項(xiàng)目，主要要經(jīng)過下面幾個(gè)階段——

第一，3-4人小團(tuán)隊(duì)，跑模式階段。

只要成員們覺得有機(jī)會(huì)、大團(tuán)隊(duì)內(nèi)抽得出人，這個(gè)3-4人小團(tuán)隊(duì)，就可以行動(dòng)起來。

目標(biāo)就是驗(yàn)證模式。

有意思的是，這3-4人小團(tuán)隊(duì)里，特別要求“不能有研發(fā)”。

哪怕有研發(fā)，也不允許為了新項(xiàng)目寫代碼。

實(shí)在產(chǎn)品需要用網(wǎng)頁服務(wù)，怎么辦？

可以拿內(nèi)部的工具簡單搭一個(gè)。

如果需要客服、配送、銷售，怎么辦？

這3-4個(gè)項(xiàng)目組成員得自己干。

甭管你是產(chǎn)品還是運(yùn)營，需要客服時(shí)，都只能先自己上。

為啥要這么配置團(tuán)隊(duì)呢？

因?yàn)檫@既保證了資源最小，又保證了項(xiàng)目組成員深扎一線。

直接接觸用戶、自己做配送和客服，才能獲取到最直觀的一手信息。

第二，論證模式。

如果這個(gè)3-4人小團(tuán)隊(duì)覺得跑通了、渴望拿到下一階段的資源。

就需要對業(yè)務(wù)模式做出論證。

只有評審?fù)ㄟ^，才能拿到資源。

評審什么呢？

? 用戶價(jià)值——在美團(tuán)，任何溝通，都要先從用戶價(jià)值開始，對用戶真有用（是幫用戶吃得更好？還是吃得更便宜？），這樣模式才能長期成立，不至于掉到溝里。

? 市場規(guī)?！袌鲆?guī)模決定了可以投入的資源，太小的事兒就未必值得做。

? 產(chǎn)業(yè)鏈——完成服務(wù)需要哪些角色？這些角色的訴求是啥？能提供什么價(jià)值？承擔(dān)什么成本？好的模式，必然在實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的同時(shí)，能保障產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)角色的利益。

? 有哪些模式——可行的模式有哪些？

? 資源稟賦與模式選擇——基于美團(tuán)的資源和特長，最適合美團(tuán)的是其中哪個(gè)模式？

? 有沒有協(xié)同效應(yīng)——這個(gè)新業(yè)務(wù)如果做好了，是“左手倒右手”，僅僅搶走了外賣、團(tuán)購的訂單？還是能為美團(tuán)創(chuàng)造整體的增量？甚至于，美團(tuán)會(huì)不會(huì)因?yàn)橛辛诉@個(gè)新業(yè)務(wù)而變得更強(qiáng)？

評審的人，級別要足夠高，才能做出判斷，才有權(quán)力分配資源。

常常最終決定資源的人，要到王興-1。

第三，一旦確定事兒值得做，下個(gè)問題是——由誰具體來做？

這件事，適合放在某個(gè)業(yè)務(wù)線，由這個(gè)業(yè)務(wù)線和原有業(yè)務(wù)一起做？

還是更適合獨(dú)立資源、獨(dú)立做？

如果要獨(dú)立做，這件事最終決定勝負(fù)的核心能力是什么？

有誰既掌握核心能力、又級別夠高，能把這件事做成？

如果原先這個(gè)3-4人小分隊(duì)的負(fù)責(zé)人，并不掌握核心能力、級別也不夠高。

那不好意思，他能完成論證，但卻未必能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取勝。

為了最終的勝利，這個(gè)原有的負(fù)責(zé)人常常會(huì)被換掉。

換成更可能帶來勝利的人。

為了不擋新負(fù)責(zé)人的路，原先的負(fù)責(zé)人常常會(huì)被調(diào)離項(xiàng)目。

負(fù)責(zé)人有了，視項(xiàng)目重要程度，集團(tuán)也會(huì)派戰(zhàn)略、商分、人力的同事進(jìn)組。

更多的成員，在集團(tuán)范圍內(nèi)征集。

第四，才是具體做。

商分、戰(zhàn)略會(huì)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起，把項(xiàng)目拆出若干階段。

每個(gè)階段，應(yīng)該做到什么樣？觀察哪些核心指標(biāo)？

需要多長時(shí)間，才能做到？

要完成這個(gè)階段、到達(dá)下一階段，需要哪些資源？

什么事兒這個(gè)階段不能做？什么事兒這個(gè)階段必須做？

在團(tuán)隊(duì)的眼中，美團(tuán)總是“摳門”的。

從不會(huì)多給資源。

每次拿到的，總是“足以到達(dá)下一階段的最小資源”！

如果團(tuán)隊(duì)想要更多資源，怎么辦呢？

可以加速！

更快達(dá)到下一階段，才可能拿到下一階段的資源。

在美團(tuán)此刻做新項(xiàng)目的流程中，我注意到的不僅僅是充分論證、以最大的努力保證勝利、只給出“足以到達(dá)下一階段的最小資源”。

還有對研發(fā)的態(tài)度。

一開始的3-4人小組中，不允許有研發(fā)、不允許寫代碼。

之后，能人工做的，都先人工做，能不寫代碼的，都先不寫代碼。

03 美團(tuán)“不做系統(tǒng)”背后的邏輯是什么？

作為互聯(lián)網(wǎng)人，“唯快不破”是本能。

做產(chǎn)品時(shí)，“先做系統(tǒng)”也是本能。

幾年前，我的一條新業(yè)務(wù)線啟動(dòng)時(shí)，我也是本能的先從系統(tǒng)做起。

用戶需要app，就先做個(gè)app。

財(cái)務(wù)需要對賬，就做個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

但是后來發(fā)現(xiàn)，這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是個(gè)巨大的坑：

一方面，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)越來越多，還需要有專門的測試、專門的產(chǎn)品經(jīng)理。

另一方面，投入越多，財(cái)務(wù)反而越抱怨系統(tǒng)不好用。

為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)閯側(cè)胄袝r(shí)，我們并不真的了解這個(gè)行業(yè)。

第一版財(cái)務(wù)系統(tǒng)，是按照財(cái)務(wù)的需求做的。但財(cái)務(wù)同樣不了解行業(yè)、無法想象未來的業(yè)務(wù)。

而作為新項(xiàng)目，業(yè)務(wù)常常會(huì)調(diào)整——業(yè)務(wù)一改，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)就會(huì)改。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一改，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就要跟著改，業(yè)務(wù)改數(shù)據(jù)時(shí)，常常忘記通知財(cái)務(wù)，于是這個(gè)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)用起來崩潰、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)們也維護(hù)得身心俱疲。

后來，美團(tuán)的朋友在分享中，和我說起“美團(tuán)在業(yè)務(wù)早期盡可能不做系統(tǒng)、晚做系統(tǒng)”的原因。

他說：

本質(zhì)上，研發(fā)一旦開始寫代碼，你就在投入系統(tǒng)資源。

第一，這個(gè)研發(fā)，背后的資源消耗遠(yuǎn)比你想象的代碼量更大。

要有服務(wù)器、要有人維護(hù)、業(yè)務(wù)變了還要修改。

在項(xiàng)目還不知道能不能成功時(shí)，投入越大，一旦失敗、損失越大。

第二，系統(tǒng)的價(jià)值是提高效率。

業(yè)務(wù)先得穩(wěn)定、搞明白，才知道怎么提高效率。早做系統(tǒng)，價(jià)值不大。

第三，更要命的，探索業(yè)務(wù)時(shí)，需要靈活調(diào)整模式。

沒有財(cái)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，調(diào)整業(yè)務(wù)模式，只需要改一下Excel。

現(xiàn)在有了系統(tǒng)，每次改動(dòng)還要改系統(tǒng)，大大阻礙了調(diào)整的靈活性，會(huì)讓業(yè)務(wù)失敗的概率大大增加。

沒有系統(tǒng)怎么開展業(yè)務(wù)呢？

能人肉上的先人肉。

能用Excel的，就用Excel。

至少，能保證足夠靈活。

04 資源管理方式，很大程度上決定了企業(yè)的成敗！

其實(shí)，經(jīng)營企業(yè)的過程，也可以看作資源管理的過程。

是否能經(jīng)營出更多的資源？將資源投入向哪里？很大程度上決定了企業(yè)的成敗。

在美團(tuán)的新項(xiàng)目管理過程中，我注意到了這樣的資源邏輯——

第一，所有的資源分配，都講求ROI。

對于把握機(jī)會(huì)的創(chuàng)新項(xiàng)目，關(guān)鍵的ROI要算的是：機(jī)會(huì)的價(jià)值 * 機(jī)會(huì)的勝算 / 資源投入。

第二，在分子（機(jī)會(huì)的價(jià)值 * 機(jī)會(huì)的勝算）上：

美團(tuán)在論證機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)先看用戶價(jià)值，用戶價(jià)值決定了需求的真?zhèn)巍?/p>

再看市場空間和協(xié)同效應(yīng)，判斷機(jī)會(huì)的價(jià)值。

模式選擇與資源稟賦——讓用戶更便宜、還是讓商家多掙錢？做少量SKU實(shí)現(xiàn)更大銷量、還是做更多SKU滿足用戶需求？美團(tuán)在所有模式中資源更適合哪個(gè)？能力更擅長哪個(gè)？——決定了機(jī)會(huì)的勝算。

第三，在分母（資源投入）上：

因?yàn)閯偎愕某浞烛?yàn)證需要時(shí)間。

所以，在此之前，美團(tuán)投入資源時(shí)，只會(huì)投入足夠支撐到下一階段的最小資源。

第四，一旦驗(yàn)證模式，果斷追加下一階段的資源。

過程中，沒驗(yàn)證的部分，減少資源投入，先驗(yàn)證、再投入，保證最小資源浪費(fèi)。

而對于驗(yàn)證的部分，就會(huì)開始強(qiáng)調(diào)“做有壁壘的事”：如果有一件難的事、和一件容易的事，美團(tuán)總是會(huì)選擇難的。

只有這樣，被美團(tuán)戰(zhàn)勝的難題，才會(huì)擋住后來者、成為美團(tuán)的壁壘，幫助美團(tuán)贏得競爭。

美團(tuán)的這個(gè)管理邏輯，洞悉了關(guān)于資源的商業(yè)規(guī)律——

企業(yè)的利潤，來自于有一件事你能做好、別人都做不好，別人都比不過你，你才會(huì)掙錢。

為啥你能比別人做得好呢？

一定是因?yàn)槌掷m(xù)對長期能力的投入。

所以，導(dǎo)致企業(yè)死亡的常常是下面兩個(gè)原因：

要么，不投入資源做長期能力建設(shè)，企業(yè)死于沒有競爭力。

要么，投入太多資源做長期建設(shè)、而不考慮資源的有限性。企業(yè)耗盡了資源、沒有了現(xiàn)金，死在了當(dāng)前。

這也正是低毛利的美團(tuán)，之所以選擇這樣的新項(xiàng)目管理策略的核心原因。

05 最后。

任何企業(yè)的資源都是有限的。

對于有限資源的運(yùn)用，決定了企業(yè)的成敗。

那些成功的企業(yè)，必然也是能將有限的資源、換回最大價(jià)值的企業(yè)。

所以，資源管理的邏輯，也是企業(yè)經(jīng)營中的核心邏輯。

對于成長期的企業(yè)、如果資源有限，我心目中，最佳的資源策略是——

? 當(dāng)企業(yè)資源有限時(shí)，先顧眼前，讓自己活下去，在求生的過程中盡可能經(jīng)營出更多的資源。

? 一旦有了資源，就應(yīng)該把能投入的，都投入向未來。

? 但是，投入必須有效、減少浪費(fèi)。

? 因此，新項(xiàng)目的投入，勝率是第一位的——?jiǎng)俾侍嵘?，才能追加資源。

? 系統(tǒng)等長期建設(shè)的投入，要想清楚投入的時(shí)機(jī)和前提——業(yè)務(wù)搞明白、確實(shí)能做明白系統(tǒng)了，才投入。

這也正是美團(tuán)的資源策略，背后的邏輯。

這是系列連載“高效經(jīng)營的7個(gè)原則”的最新一篇。