牛鞭效應(yīng)是由“虛假的”需求信息由上游的終端消費(fèi)者向下游的原材料供應(yīng)商逐級放大的一個(gè)現(xiàn)象。

牛鞭效應(yīng)會對企業(yè)的經(jīng)營造成很多的影響，最明顯的問題就是庫存高企、運(yùn)營成本上升和現(xiàn)金流緊張。形成牛鞭效應(yīng)的原因有多種，管理者需要根據(jù)具體情況，采取針對性的方法來“馴服”它。

我根據(jù)美國斯坦福大學(xué)三位教授，Professor Hau L. Lee，Professor V Padmanabhan，和Professor Seungjin Whang的研究文章 “The Bullwhip Effect in Supply Chains”（Sloan Management Review, Spring 1997, Volume 38, Issue 3, pp. 93-102）中提到的關(guān)于牛鞭效應(yīng)的一些經(jīng)典理論，結(jié)合我在供應(yīng)鏈領(lǐng)域多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過一些具體的案例，和大家對于供應(yīng)鏈管理中的一些痛點(diǎn)進(jìn)行分析和探討。

一牛鞭效應(yīng)之痛

供應(yīng)鏈上游的客戶需求對于后端的影響很大，其中的一個(gè)表現(xiàn)方面就是在庫存上。如果要消除牛鞭效應(yīng)，最好的辦法就是從其源頭，也就是需求側(cè)來想辦法。

先解釋什么是牛鞭效應(yīng)？在這張圖上可以看到，牛鞭效應(yīng)是需求信息在傳遞過程中逐級放大的現(xiàn)象。

以汽車為例，終端客戶就是車主，經(jīng)銷商是我們所熟知的4S店，制造商是生產(chǎn)汽車的整車廠，比如上海大眾、通用，供應(yīng)商就更多了，比如直接給整車廠供貨的被稱為一級供應(yīng)商，最著名的有德國博世Robert Bosch，美國李爾Lear集團(tuán)等等。

這里有三個(gè)關(guān)鍵詞：

1. 需求信息，包括了訂單和預(yù)測。

2. 傳遞過程，經(jīng)過了多個(gè)經(jīng)銷商和供應(yīng)商的傳遞節(jié)點(diǎn)。

3. 逐級放大，供應(yīng)鏈條尾部的振幅最大。

現(xiàn)在國家的政策是“堅(jiān)持去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，優(yōu)化存量資源配置，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)增量供給，實(shí)現(xiàn)供需動態(tài)平衡?！?/p>

庫存就是錢，現(xiàn)金。在財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表中，庫存屬于流動資產(chǎn)。庫存只有在出售后，才可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，否則永遠(yuǎn)是在賬面上的資產(chǎn)，無法變現(xiàn)。

庫存占用著企業(yè)的流動資金，被庫存占用著的資金會妨礙企業(yè)進(jìn)行一系列的投資活動。

缺乏資金的話，企業(yè)就不能購買原材料或是新設(shè)備，如果遇到資金鏈條緊張的情況，企業(yè)還不得不去向銀行或是貸款利率更高的金融機(jī)構(gòu)去借貸，結(jié)果是辛辛苦苦掙來的錢都去還了貸款，為他人做了嫁衣。

受到了牛鞭效應(yīng)影響的企業(yè)，面對變化莫測的客戶需求，很難保證按時(shí)交貨。

為了改善準(zhǔn)時(shí)交貨率低的情況，企業(yè)又不得不任意改動生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致了額外的營運(yùn)費(fèi)用，比如工人加班費(fèi)和超額運(yùn)輸費(fèi)。這些都是源于牛鞭效應(yīng)引起的惡性循環(huán)。

二形成原因分析

我們經(jīng)常都在說牛鞭效應(yīng)，其實(shí)是一系列現(xiàn)象的統(tǒng)稱，其中包含了四種最具有代表性的效應(yīng)，分別是：

1. Forrester effect

2. Burbidge effect

3. Promotion effect

4. Houlihan effect

這些效應(yīng)名稱有的是以研究者的名字來命名的，比如Forrester effect，有的是直接以具體現(xiàn)象來定義的，比如Promotion effect。我將會在下文對于這四種效應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)介紹。

Forrester effect是最接近我們傳統(tǒng)意義上的牛鞭效應(yīng) — “虛假”需求信息隨著傳遞的過程而逐級放大。

這里包含二個(gè)概念，需求信號傳遞Demand signal processing和前置時(shí)間Lead time，后者可以理解為從收到訂單直到訂單交付至客戶指定地點(diǎn)為止的整個(gè)過程。

需求信號傳遞 Demand signal processing

為什么需求信號在傳遞的過程中會被放大呢？其中一個(gè)原因是人的安全心理在作祟。

做供應(yīng)鏈和物流的人一般會給自己留一點(diǎn)余量buffer。供應(yīng)鏈整個(gè)過程很長，其中涉及到不確定因素也很多，比如說，卡車運(yùn)輸延誤了或者生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了質(zhì)量問題而造成額外的報(bào)廢等等。

在供應(yīng)的基礎(chǔ)不夠成熟，產(chǎn)品的制成不夠穩(wěn)定的情況下，總有這樣那樣的意外可能發(fā)生。

面對諸多的不確定因素，供應(yīng)鏈從業(yè)者總是習(xí)慣性地會給自己留一點(diǎn)余量的。如果每個(gè)人都放一點(diǎn)buffer，那么累加到最后就會變得很大。

當(dāng)然還有其他的因素會導(dǎo)致需求增大，比如說啟動生產(chǎn)的MOQ。

客戶訂單數(shù)量是200個(gè)，企業(yè)在交貨的時(shí)候必須足額交付給客戶。但是生產(chǎn)計(jì)劃排成的時(shí)候往往會超過這個(gè)數(shù)量，多出來的部分只能暫時(shí)作為庫存，預(yù)留給下一張訂單。

所以生產(chǎn)訂單經(jīng)常會超過客戶訂單需求量，這樣一來后端的原材料需求也會被放大。

前置時(shí)間 Lead time

為什么說Lead time越長，對于牛鞭效應(yīng)的影響就是越大呢？因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)管道Pipeline中的最大庫存是由二次訂貨間隔天數(shù)和前置時(shí)間來決定的，總的時(shí)間越長，所需要的庫存就是越多。

最大的庫存量 = （二次訂貨間隔天數(shù) + 前置時(shí)間） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存

供應(yīng)管道中庫存越多，導(dǎo)致的結(jié)果就是原材料訂單量要大于實(shí)際的需求量，牛鞭效應(yīng)就這樣產(chǎn)生了。

Lead time就是時(shí)間，也就是牛鞭的長度，想要控制牛鞭效應(yīng)，就必須縮短Lead time，其中包括了信息流和實(shí)物流的時(shí)間。

Burbideg effect主要指的是訂單批量，或者說是下訂單的方式。

訂貨頻率 — 多久給供應(yīng)商下一次訂單？

如果是一個(gè)月下一次訂單的，可以想象的是，在新的訂單到貨之前，庫存處在一個(gè)最低的水平上，隨后的到貨數(shù)量至少是一個(gè)月的用量，原材料庫存就從最低值達(dá)到最高值，這里的波動是非常大的。這種波動會隨著向下游傳遞越來越大。

庫存壓力 — 月底前停止下訂單。

公司考核庫存一般都是在月底做的，提取關(guān)賬的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)，是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)。為了讓庫存數(shù)字好看，通常會在月底前幾天就停止進(jìn)貨或是停止下訂單了，但是生產(chǎn)不會停止。

生產(chǎn)部門在消耗完了A產(chǎn)品的原料后，為了讓工人有事情做，只能換型生產(chǎn)B產(chǎn)品，直到再次缺料了，換成C產(chǎn)品。。。這樣一來，原有的生產(chǎn)計(jì)劃被打亂，原材料庫存配套率下降。

公司到了下一個(gè)月初的時(shí)候，原材料庫存水位已經(jīng)很低了，所以要增加進(jìn)貨，原料需求的波動性就產(chǎn)生了。

這種情況有點(diǎn)像拳擊手，在正式比賽前選手要稱體重，如果原本是80公斤的人，要去打75公斤級別的比賽，拳手就要在短期內(nèi)減重5公斤，只能通過很極端的方式比如禁食和脫水。

在過磅以后，拳手又要迅速補(bǔ)充能量，把體重恢復(fù)上來。在這樣短的時(shí)間內(nèi)，體重驟減暴增對于拳擊手的身體有一定的傷害。

這種影響對于庫存也是一樣的，都會讓企業(yè)受到內(nèi)傷，引發(fā)流程紊亂，員工士氣低落，供應(yīng)商怨聲載道。

銷售目標(biāo) — 沖銷量提前發(fā)貨。

和庫存正好相反的情況。銷售都是活在當(dāng)下的，下個(gè)月的事情下個(gè)月再說，先把這個(gè)月?lián)芜^去再說。

在月底前沖銷售額，讓經(jīng)銷商一下子吃得太飽，到了下個(gè)月初就再也吃不下了，只能慢慢消化上個(gè)月進(jìn)的貨。

運(yùn)輸成本 — 整車運(yùn)輸分?jǐn)傎M(fèi)用。

供應(yīng)鏈要做一些trade off，平衡庫存成本和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，只能在兩者之間選一個(gè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。

訂單重疊 — 接收訂單出現(xiàn)重疊。

比如說企業(yè)的大客戶們都是集中在一周中的同一天下訂單，而當(dāng)周其余幾天收到的訂單量偏少，就會產(chǎn)生需求的波動。

促銷打折是造成需求波動的一個(gè)重要原因，從而直接造成了牛鞭效應(yīng)。

每年的雙11是一場網(wǎng)購的狂歡節(jié)，2019年又創(chuàng)下了2684億元的新紀(jì)錄。在供需雙方都享受著精神上的“高潮”的同時(shí)，其背后的本質(zhì)是可能給企業(yè)的供應(yīng)鏈帶來了極大的負(fù)面影響。

企業(yè)對于一年一度的雙11的態(tài)度是比較糾結(jié)的，如果選擇不參加，但是看到同行業(yè)的競爭者都參與進(jìn)來了，自己不加入就會失去一個(gè)銷售的好機(jī)會，消費(fèi)者對于這個(gè)品牌也會產(chǎn)生質(zhì)疑。

如果選擇參加，就必須為了雙11大量備貨，其中還包括了人力資源和物流快遞服務(wù)的能力儲備。

即使是企業(yè)選擇參與雙11促銷，這也是一場對于市場需求的賭博。賭贏了，產(chǎn)品大賣，在激動慶祝之余，企業(yè)也可能面臨后續(xù)需求疲軟的問題。

萬一不幸賭輸了，企業(yè)就要背負(fù)大量的庫存和面臨產(chǎn)能過剩的困局，運(yùn)氣不佳的連資金鏈都會出問題。

國際零售巨頭沃爾瑪為了保持供應(yīng)鏈的高效率，抵御需求波動造成的牛鞭效應(yīng)，就采取了穩(wěn)定價(jià)格的策略“Everyday low prices”，這樣就有效地消除了促銷引起的需求波動。

沃爾瑪通過這種策略，將牛鞭效應(yīng)給企業(yè)可能帶來的供應(yīng)鏈負(fù)面影響控制在最低的水平。

需求得不到滿足而引起的現(xiàn)象，這種情況被稱為Houlihan Effect或是Rationing and gaming。

John Houlihan發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，由于下游的供應(yīng)短缺，在上游的制造商會額外加大訂貨量，從而導(dǎo)致供應(yīng)更加無法滿足，供應(yīng)商出現(xiàn)惡性循環(huán)式的交貨困難。

制造商因?yàn)闊o法獲取到充足且穩(wěn)定的物料供應(yīng)，不得不儲備更多的安全庫存以預(yù)防供應(yīng)商的交貨問題，于是需求信息被錯誤地放大，最終形成了牛鞭效應(yīng)。

我以前也碰到過這種情況。有一家供應(yīng)商的供貨一直不穩(wěn)定，或者是因?yàn)樾缕愤M(jìn)入量產(chǎn)階段后的產(chǎn)能爬坡問題，或者是因?yàn)槟＞哔|(zhì)量問題引起的高報(bào)廢率，長期以來供應(yīng)商的及時(shí)交貨率一直是低于70%，這家供應(yīng)商也因此是長期盤踞在最差供應(yīng)商榜單的前五名，被我們戲稱為“老大難”供應(yīng)商。

既然供應(yīng)商長期都不能按照訂單數(shù)量交上貨，我的計(jì)劃經(jīng)理就建議給這家供應(yīng)商的需求數(shù)量加上20%。

如果按照供應(yīng)商一貫的表現(xiàn)，他們只能按時(shí)交80%的貨，這樣的話就是120%實(shí)際需求量 * 80%供應(yīng)商交貨量 = 96%實(shí)際到貨量。這樣看來，供應(yīng)商就差不多能達(dá)到我們的要求數(shù)量了。

可惜這只是理想的情況，現(xiàn)實(shí)是你越想要什么，它偏不給你什么。實(shí)際的結(jié)果是供應(yīng)商短期內(nèi)不但不能按照要求交貨，還會對客戶的要貨信息產(chǎn)生懷疑，因?yàn)槲覀円罅艘粋€(gè)比較夸張的訂貨數(shù)量。

雙方最后就陷入一個(gè)相互扯皮的局面，我們指責(zé)供應(yīng)商交貨表現(xiàn)差，供應(yīng)商反駁說客戶需求不真實(shí)。原本的交貨問題還是沒法通過增加訂單量來解決，反而制造了合作雙方的不信任感。

三探討破解之法

1. 供應(yīng)鏈上下游同步

什么叫做同步呢？打個(gè)比方來說，上游的客戶有促銷的計(jì)劃，就需要通知到下游的合作伙伴做好準(zhǔn)備。這樣下游的供應(yīng)商就會知道促銷是一個(gè)短期的行為，需求量增加只是暫時(shí)的現(xiàn)象。

2. 建立長期信任關(guān)系

如何做到這點(diǎn)？需要合作雙方建立一個(gè)長期的、相互信任的關(guān)系。建立和維護(hù)一種信任關(guān)系是很難的，但是要?dú)У暨@種信任卻是很容易的，只需要做幾件事情就可以了。

3. 盡量尋求合作共贏

商學(xué)院的教授們都是告訴我們要Think Win-Win，但現(xiàn)實(shí)是很骨感的。企業(yè)的利己性是與生俱來的，無一不是在尋求自身利益最大化，想要真正做到雙贏是很困難的。但是我們還是要盡量考慮合作伙伴的利益，畢竟供應(yīng)鏈的改善需求上下游的協(xié)同配合。

根據(jù)這些思考，我提出三種方法，來和大家探討破解牛鞭效應(yīng)之道。

1. 建立預(yù)測管理機(jī)制

對于緩解牛鞭效應(yīng)，建立起一套預(yù)測管理機(jī)制是非常關(guān)鍵的。如果我借用Plan – Do – Check - Action的方法論，可以把這套機(jī)制分為四個(gè)步驟。

定期接收和管理預(yù)測

作為下游的供應(yīng)商，需要上游客戶定期提供預(yù)測信息。發(fā)布預(yù)測的周期可以是周、月或是季度。預(yù)測信息時(shí)間跨度是越長越好，最短需要有3個(gè)月的，如果能提供長達(dá)24個(gè)月的預(yù)測是最理想的。

客戶不能提供預(yù)測怎么辦？那么只有主動和客戶加強(qiáng)溝通，解釋情況。比如說有些產(chǎn)品的Lead time比較長，只有拿到了預(yù)測信息，才能更好地完成按時(shí)交貨的目標(biāo)。在這種情況下，客戶只要有一些信息，都會分享給供應(yīng)商，不會有任何的保留。對于客戶實(shí)在無法提供的信息，那只有通過其他方法獲取了，再催促著客戶提供也是很難得到的。

對比分析預(yù)測準(zhǔn)確性

拿到了客戶預(yù)測以后，供應(yīng)商就要開始做數(shù)據(jù)分析的工作。

對比預(yù)測和實(shí)際訂單數(shù)量，用來分析客戶預(yù)測的準(zhǔn)確性。

對比本期和歷史過往數(shù)據(jù)，用來分析預(yù)測的未來走勢變化。

請牢記一點(diǎn)，數(shù)據(jù)本身不能說明任何的問題，其價(jià)值很有限，只有通過分析以后，把數(shù)據(jù)提煉成了可供決策的信息才有價(jià)值。

反饋差異并了解原因

當(dāng)供應(yīng)商在分析預(yù)測數(shù)據(jù)之后，發(fā)現(xiàn)了異常的波動，就需要立即和客戶確認(rèn)數(shù)據(jù)的有效性。

如何來界定“異?！?？不同的行業(yè)有各自的標(biāo)準(zhǔn)，以汽車制造業(yè)為例，數(shù)據(jù)差異正負(fù)區(qū)間超過20%的就可以認(rèn)定為異常。

向客戶Double confirm異常數(shù)據(jù)很有必要?？蛻舻奈锪嫌?jì)劃員可能同時(shí)管理著數(shù)十家供應(yīng)商的成千上萬個(gè)物料，不可能對每一顆料都面面俱到。

在缺少高效預(yù)測分析系統(tǒng)的情況下，核對數(shù)據(jù)的工作只能更多依仗供應(yīng)商來完成。通過和客戶再次確認(rèn)，尋找出差異的根本原因。有些時(shí)候，差異可能是銷售人員在系統(tǒng)輸入時(shí)候的疏忽造成的。

持續(xù)改善提高準(zhǔn)確性

找到了數(shù)據(jù)差異的根本原因以后，就可以對癥下藥，通過改善預(yù)測的方法或修正預(yù)測模型，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。

2. 增加供應(yīng)鏈可視性

供應(yīng)鏈管理策略上有三個(gè)著名的大V，分別是：

Visibility    可視性

Velocity    速度

Variability    變化性

供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵就在于增加供應(yīng)鏈的可視化和速度，并同時(shí)降低變化性。

這里所提到的可視化，更多意義上指的是信息流方面的透明度。

傳統(tǒng)的銷售方式，制造商把商品配送到經(jīng)銷商倉庫后就結(jié)束了，至于經(jīng)銷商是在何時(shí)何地把商品出售給何人的，制造商一無所知，所有的信息交互只是在制造商和經(jīng)銷商之間完成。

增加供應(yīng)鏈的可視性有利于整個(gè)鏈條中所有的合作伙伴。

在信息系統(tǒng)的幫助下，供應(yīng)商能夠更快速地掌握客戶端商品的銷售情況，從而精準(zhǔn)地制定補(bǔ)貨計(jì)劃，避免缺貨或冗余庫存的風(fēng)險(xiǎn)。

比如消費(fèi)者在商場購物，通過POS機(jī)刷卡完成了交易后，實(shí)時(shí)的信息快速傳遞到供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，包括經(jīng)銷商，配送中心和制造商都在最短的時(shí)間內(nèi)獲取了信息，并根據(jù)系統(tǒng)設(shè)定的參數(shù)，自動觸發(fā)一系列的補(bǔ)貨行動。

配送中心調(diào)度貨源和車輛，對經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貨；制造商根據(jù)配送中心的庫存數(shù)量變化，安排新的生產(chǎn)計(jì)劃。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈可視性，能夠加快整個(gè)鏈條的流動速度，并且減少需求的變化性，最終緩解牛鞭效應(yīng)。

3. 共享真實(shí)需求信息

在供應(yīng)鏈伙伴之間共享的真實(shí)信息越多，就能夠收獲對方更多的信任。

當(dāng)然考慮到商業(yè)機(jī)密的問題，合作方之間不可能是毫無保留的。比如供應(yīng)商的定點(diǎn)和配額問題，合作客戶的產(chǎn)能分配問題等等，就屬于不能輕易泄露的范圍，需要經(jīng)過謹(jǐn)慎的考慮后，才能決定哪些是可以和對方分享的信息。

庫存，包括在倉庫和在途的數(shù)據(jù)，有利于客戶制定新的采購計(jì)劃。

預(yù)測，客戶有義務(wù)將最新的預(yù)測數(shù)據(jù)提供給下游供應(yīng)商，后者用來準(zhǔn)備原材料和確認(rèn)產(chǎn)能。

需求，客戶實(shí)際的訂單量，不摻雜任何水分，如有促銷計(jì)劃也需要告知合作方。

市場，探討合作方對于目前市場走勢的判斷分析，兼聽則明，偏信則暗。

其他，除去涉及商業(yè)機(jī)密的部分，其余的信息都可以共享。

牛鞭效應(yīng)是一種現(xiàn)象，我們要通過現(xiàn)象看本質(zhì)，其本質(zhì)就是供應(yīng)鏈上下游的不協(xié)同。

如何緩解這種現(xiàn)象？我們需要考慮縮短牛鞭的長度和震動幅度。長度就是時(shí)間，是信息流和實(shí)物流的lead time，振幅就是庫存和訂單。

在前文中，我講到了緩解牛鞭效應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 通過拆分訂單的批量，來減緩牛鞭的震動幅度。

2. 通過加快信息流和實(shí)物流的速度，來縮短牛鞭的長度。

具體該怎么做？接下來我通過一些案例來說明。

案例一 使用信息系統(tǒng)，增加信息流速度

Before：

某公司以前使用一套MRP軟件，物料計(jì)劃員手動下訂單給供應(yīng)商。因?yàn)槊總€(gè)計(jì)劃員都要負(fù)責(zé)數(shù)十個(gè)供應(yīng)商和上千個(gè)SKU，因此工作量巨大。計(jì)劃員不得不減少下訂單的頻率，有些供應(yīng)商下單是每周一次，甚至是每月一次。造成的結(jié)果是訂單批量大，信息流處理速度慢，給下游供應(yīng)商生產(chǎn)備貨造成很大的難度。

After：

公司借著上SAP項(xiàng)目的機(jī)會，實(shí)施了一系列配套的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，協(xié)同加快訂單信息流速度。除了SAP系統(tǒng)以外，公司還同步引入了Web-EDI和條碼系統(tǒng)。

通過SAP運(yùn)行得出的物料需求計(jì)劃，自動轉(zhuǎn)換成為采購訂單。供應(yīng)商通過登錄Web-EDI網(wǎng)站，下載訂單信息和貨物的條碼標(biāo)簽。訂單數(shù)量是以貨物的最小包裝數(shù)量為單位，這樣就避免了出現(xiàn)“零頭”的情況。

供應(yīng)商在完成貨物生產(chǎn)和包裝以后，把事先下載的條碼標(biāo)簽固定在外箱上。在貨物出庫以后，供應(yīng)商登錄Web-EDI，在系統(tǒng)中確認(rèn)出貨，發(fā)送Advanced Shipping Notice(ASN)。Web-EDI接收到這個(gè)訊息以后，自動在SAP系統(tǒng)中更新貨物狀態(tài)為在途。

公司倉庫收貨人員根據(jù)供應(yīng)商到貨計(jì)劃，打印出ASN。在貨物抵達(dá)客戶倉庫以后，收貨人員直接掃描貨物上的條碼標(biāo)簽進(jìn)行收貨，無需再對于貨物進(jìn)行一一清點(diǎn)。

在完成所有貨物掃描以后，收貨人員在系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)，入庫貨物信息同步到SAP系統(tǒng)，整個(gè)過程結(jié)束。

通過實(shí)施SAP，Web-EDI和條碼系統(tǒng)，改傳統(tǒng)手工下單為系統(tǒng)自動操作。減少物料計(jì)劃員的工作量，增加訂單頻次，從而減少order batching。通過加快倉庫收貨速度，縮短了lead time.

案例二 可視化訂單，縮小訂單批量

可視化訂單（Visual Re-Order）系統(tǒng)是法雷奧Valeo汽車零部件集團(tuán)特有的一套訂單管理系統(tǒng)。

VRO系統(tǒng)是一套基于閉環(huán)（closed loop）的訂貨系統(tǒng)，最早是由Olivier Rethore先生創(chuàng)建，后來又經(jīng)過了不斷地完善，成為了法雷奧集團(tuán)內(nèi)部通用的一套標(biāo)準(zhǔn)。

法雷奧提供每周和18個(gè)月的滾動預(yù)測給供應(yīng)商，用于安排生產(chǎn)計(jì)劃和協(xié)調(diào)產(chǎn)能，供應(yīng)商根據(jù)預(yù)測來備安全庫存。

但是預(yù)測信息只是作為參考，是對未來需求的一個(gè)預(yù)估，并不是Firm order。

實(shí)訂單是通過Pickup Order，提貨單的形式發(fā)送給供應(yīng)商，并以此為作為送貨的憑證。

實(shí)施VRO，并不一定需要ERP系統(tǒng)或是Web-EDI，系統(tǒng)實(shí)施方面的投資少，見效快。這套系統(tǒng)可以把物料計(jì)劃員從瑣碎的下單和追貨等日常工作中釋放出來，把最主要的精力放在持續(xù)改善庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存金額上面去。

VRO操作過程主要可以分成下面四個(gè)步驟。

1. 下單

首先，根據(jù)物料的Gross demand計(jì)算出整個(gè)循環(huán)Loop之內(nèi)一共需要多少箱數(shù)的貨物。

接下來對于倉庫貨物進(jìn)行盤點(diǎn)，同時(shí)考慮在途數(shù)量。最終需要訂貨的箱數(shù)

= Loop - （庫存 + 在途）。

2. 許諾

供應(yīng)商收到通過傳真發(fā)過來的提貨單，許諾可以出貨的箱數(shù)，并再用傳真機(jī)回復(fù)給法雷奧。

一旦許諾以后，供應(yīng)商務(wù)必要遵守這個(gè)出貨量。如果有任何交貨方面的問題，供應(yīng)商都要在許諾的階段和法雷奧進(jìn)行溝通，而不是拖到出貨的時(shí)候告訴客戶不能履約。

許諾數(shù)量不能多于要貨數(shù)量，這是為了防止Over delivery。

如果許諾數(shù)量少于要貨數(shù)量，物料計(jì)劃員要追問原因和評估對后續(xù)生產(chǎn)的影響。

3. 提貨

在規(guī)定的時(shí)間窗口，或由供應(yīng)商送貨到法雷奧倉庫，或是法雷奧安排車輛提貨。

4. 入庫

貨物送至法雷奧倉庫，根據(jù)最初的提貨單，倉庫收貨人員清點(diǎn)數(shù)量以后完成入庫。如果實(shí)際到貨數(shù)量和提貨單有差異，立即匯報(bào)給物料計(jì)劃員。

成功實(shí)施VRO，可以有效地降低庫存和防止缺料。但是在實(shí)際操作的時(shí)候，如果各個(gè)環(huán)節(jié)不能嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，就達(dá)不到預(yù)期的效果。

案例三 更改交貨條款，縮短前置時(shí)間

我之前曾經(jīng)主導(dǎo)過一個(gè)減庫存的項(xiàng)目，經(jīng)過一番研究后發(fā)現(xiàn)，有一家本地的零件供應(yīng)商，從下訂單到交貨的前置時(shí)間（Lead time）是8天，供應(yīng)商采用的是自己送貨的方式，每周的送貨頻率是二次，而距離我的工廠只有一個(gè)小時(shí)的車程。

想要降低庫存，有效的辦法是縮短交貨的前置時(shí)間或是提高送貨頻次。

我最初和供應(yīng)商談這些方案是被拒絕的，因?yàn)檫@樣做會增加他們的庫存和采購成本。于是我找了采購部的同事，和他們解釋推進(jìn)減庫存的積極意義和現(xiàn)在的阻礙。

在獲得了采購?fù)碌闹С趾螅液凸?yīng)商談配合我們的減庫存行動，并不會給他們增加額外的成本。

庫存方面，我們提供給供應(yīng)商準(zhǔn)確的滾動預(yù)測信息，這樣就不會增加呆滯庫存，于是供應(yīng)商同意縮短前置時(shí)間。

在送貨方面，我們采用Milkrun循環(huán)取貨，把供貨條款從DDP改為了Ex-Work，這樣送貨費(fèi)用全部由買方來承擔(dān)，供應(yīng)商也沒有增加任何的費(fèi)用。

這么溝通下來，供應(yīng)商自然愿意配合我們的方案，最終我們把前置時(shí)間縮短到3天，送貨頻次增加到每天一次，這家供應(yīng)商的庫存在很短的時(shí)間內(nèi)就降低了。

在這個(gè)案例中，我從一家供應(yīng)商著手，降低庫存獲得成功后推廣到更多的供應(yīng)商。

在企業(yè)內(nèi)部讓采購部參與供應(yīng)商的談判，項(xiàng)目成功以后采購部也有了更多的管理供應(yīng)商的籌碼。

供應(yīng)商沒有增加成本，又和客戶增強(qiáng)了合作的關(guān)系，可謂是多方都得利，各取所需，皆大歡喜。

案例四 中歐鐵路運(yùn)輸，權(quán)衡在途和運(yùn)費(fèi)

浙江溫嶺的一家公司從一個(gè)在德國斯圖加特的供應(yīng)商進(jìn)口原材料，最初的時(shí)候采用的是海運(yùn)，從德國到溫嶺的海運(yùn)時(shí)間是59天，這個(gè)時(shí)間還只是單純的運(yùn)輸時(shí)間。

德國供應(yīng)商還要求有60天的交貨提前期，也就是說從下訂單到貨物抵達(dá)溫嶺，總共需要差不多4個(gè)月的時(shí)間。

可以想象，當(dāng)溫嶺這家公司的客戶需求出現(xiàn)波動的時(shí)候，特別是需求在這4個(gè)月之內(nèi)增加了，都會對于客戶及時(shí)交貨產(chǎn)生很大困難。

當(dāng)海運(yùn)無法滿足這種需求波動的時(shí)候，以前的做法一般都是采用空運(yùn)的方式來彌補(bǔ)，但是費(fèi)用是海運(yùn)的2倍多一點(diǎn)，企業(yè)的利潤幾乎都被空運(yùn)費(fèi)給“吃掉了”，辛辛苦苦把產(chǎn)品做出來，結(jié)果是給航空公司打工了。

在這種情況下，公司可以考慮采用鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞?，運(yùn)輸時(shí)間和海運(yùn)相比是幾乎減少了一半，而費(fèi)用增加了50%，這就是一個(gè)折中的方案了，既讓企業(yè)減少了運(yùn)輸時(shí)間，也不會造成過多的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

案例五 供應(yīng)商管理庫存，緩解牛鞭效應(yīng)

我們不可能和所有的供應(yīng)商都采用VMI的模式，只能挑選占庫存金額最多的關(guān)鍵供應(yīng)商來執(zhí)行。VMI可以有效地緩解上游的需求波動，同時(shí)也不會對企業(yè)的庫存成本造成過大的影響。

總結(jié)，牛鞭效應(yīng)是一種表象，我們需要通過現(xiàn)象看本質(zhì)，其本質(zhì)是供應(yīng)鏈上下游的不協(xié)同。

如何能夠更好地協(xié)同？從技術(shù)方面來說，需要縮短信息傳遞和實(shí)物運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間，需要減少訂單的批量。

從更高層次的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系來說，重要的是建立相互信任的關(guān)系，分享一切可以分享的信息，盡量推行合作共贏的方案。