在供港活豬市場(chǎng)占有率達(dá)45%的粵海廣南投資公司（廣南行）正式入局社區(qū)生鮮C端。

去年8月至12月底，掛牌“粵海食品”的社區(qū)生鮮店，陸續(xù)開(kāi)出7家門(mén)店，全部在廣州，基本選址小區(qū)底商、或小區(qū)門(mén)口位置。

門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積都在25-50平米之間，常備的SKU數(shù)150支左右，豬肉占比30%，蔬菜主打“基地菜”，蔬果肉類(lèi)日常品類(lèi)結(jié)構(gòu)基本跟錢(qián)大媽在同一水平。

廣州去年下半年經(jīng)歷了一段比較長(zhǎng)的疫情，由此激發(fā)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)特別漂亮。在疫情前，粵海食品店均日銷(xiāo)在8500元左右，來(lái)客數(shù)在250以上－400之間，平均客單價(jià)在25－35元左右。

生鮮店目前是以粵海廣南投資的分公司形式在運(yùn)營(yíng)，《商業(yè)觀察家》查詢(xún)到的主體或是新注冊(cè)的粵海廣南投資有限公司第一分公司。

門(mén)店及分公司業(yè)務(wù)投入全部來(lái)自粵海廣南投資的自有資金。若按每單店投入30萬(wàn)元來(lái)計(jì)算，加上團(tuán)隊(duì)、人員工資及供應(yīng)鏈倉(cāng)配的收購(gòu)?fù)度?，去年可能是接近千萬(wàn)元量級(jí)的投入。

2022年底廣州疫情兇猛，多行業(yè)基本停頓，粵海食品裝修完的三家門(mén)店，未能如期開(kāi)業(yè)。原本預(yù)計(jì)年底完成的一樁倉(cāng)配收購(gòu)，也因標(biāo)的方的估值太高、歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不健全等原因，未能在粵海高層成功“過(guò)會(huì)”。

粵海食品的生鮮開(kāi)局，看上去喜悲參半，卻絲毫不影響對(duì)2023年的樂(lè)觀預(yù)期。據(jù)悉，粵海食品計(jì)劃今年要新增20家門(mén)店，年底會(huì)逐步進(jìn)入深圳、東莞開(kāi)店。并規(guī)劃在2025年年底，全廣東要有120家左右的門(mén)店。

1、收購(gòu)

粵海食品的故事，實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)在國(guó)企體制內(nèi)如何做好生鮮項(xiàng)目的試驗(yàn)。

掛牌“粵海食品”的社區(qū)生鮮店的操盤(pán)手，均是來(lái)自蕃薯藤的前核心員工。

從民企蕃薯藤來(lái)到國(guó)企粵海的動(dòng)機(jī)，團(tuán)隊(duì)是在“幫粵海去打從未打過(guò)的仗”。

粵海進(jìn)軍生鮮零售，想實(shí)現(xiàn)的不是偽零售，不是那種做平臺(tái)、二房東的終端，也不是走不出自身產(chǎn)業(yè)舒適圈的單一品類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店，是切實(shí)開(kāi)店、開(kāi)全品類(lèi)店的生鮮零售。

契機(jī)源于2021年底，粵海內(nèi)部決策要做生鮮事業(yè)。

當(dāng)其時(shí)，有想過(guò)很多的切入點(diǎn)，譬如從公司內(nèi)部選拔人才去做，或是從別的比如食品板塊等抽人組成團(tuán)隊(duì)去做，但發(fā)現(xiàn)這樣始終是慢。

多路徑比對(duì)中，收購(gòu)現(xiàn)有的成熟的標(biāo)的被認(rèn)為是“最快捷徑”。

粵海找到了剛剛完成一筆融資的蕃薯藤。

并購(gòu)談判、估值、及股東之間的磋商等工作，行進(jìn)了半年多。但收購(gòu)最終還是差“臨門(mén)一腳”——蕃薯藤股東方對(duì)粵海給的估值、收購(gòu)方案始終不滿(mǎn)意，最后選擇不賣(mài)。

“粵海食品是國(guó)企，要收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，要求企業(yè)前三年都盈利，不能有虧損，當(dāng)時(shí)粵海提出的方案是希望蕃薯藤把三年來(lái)盈利門(mén)店摳出來(lái)，虧損店不要了——以一個(gè)剝離的方式去做并購(gòu)。在嚴(yán)苛的方案下，粵海給的估值又基本上只是接近蕃薯藤創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的歷史投入。”

蕃薯藤收購(gòu)事件翻篇之后，粵海也沒(méi)找到其他合適的收購(gòu)標(biāo)的——在廣東社區(qū)生鮮零售市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，蕃薯藤巔峰期在廣深加起來(lái)100多家門(mén)店，規(guī)模不大，但算得上“能賣(mài)”的、廣東生鮮零售連鎖的頭部。其他十幾家門(mén)店的生鮮零售企業(yè)，粵海大都看不上。

最后，粵海決定從蕃薯藤公司挖角核心團(tuán)隊(duì)、自己開(kāi)生鮮店。于是聯(lián)系了蕃薯藤前員工。后者在跟粵海方做了很多談判之后加盟。

2、To B

前蕃薯藤團(tuán)隊(duì)給粵海食品的生鮮生意設(shè)計(jì)了全新的商業(yè)模型——2B2C?；陂_(kāi)發(fā)To B端業(yè)務(wù)的能力，結(jié)合粵海的品牌去做To C端。

“多年以來(lái)開(kāi)門(mén)店做生鮮，了解到一個(gè)很殘酷的，但不得不去面對(duì)的事實(shí)，就是：如果一家公司純粹想靠C端門(mén)店去賺錢(qián)，基本上是不可能，甚至店開(kāi)的越多，虧的越多。”

粵海食品在C端開(kāi)店不會(huì)盲目的開(kāi)，而是“算準(zhǔn)”的開(kāi)店。

何謂“算準(zhǔn)”的開(kāi)店？

即團(tuán)隊(duì)將借助粵海的品牌，搭建的供應(yīng)鏈及倉(cāng)配能力，能獲得多少B端的業(yè)務(wù)，算出來(lái)的凈毛利能夠支撐多少家門(mén)店，粵海就去開(kāi)多少家門(mén)店。

這個(gè)模型里面是先把門(mén)店的生意看作是一個(gè)純粹的投入，可能不賺錢(qián)。不賺錢(qián)不要緊 ，有B端業(yè)務(wù)的利潤(rùn)去把他托住，這樣去開(kāi)店。也就是說(shuō)，B端帶動(dòng)C端，用B端去養(yǎng)C端的戰(zhàn)略去開(kāi)生鮮店。

“這樣C端壓力會(huì)小很多，很多時(shí)候零售是講的是服務(wù)、煙火味、人情味。如果把門(mén)店的盈利壓力壓的太重，適得其反，但如果能夠創(chuàng)造一個(gè)B端的利潤(rùn)足夠去承擔(dān)門(mén)店的虧損，反而門(mén)店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的靈活度、服務(wù)質(zhì)量的高，有可能能達(dá)到的效果比要靠門(mén)店吃飯的效果要好很多?！?/p>

而粵海食品做B端業(yè)務(wù)由天然資源機(jī)會(huì)，比如供給政府、企事業(yè)單位飯?zhí)?、學(xué)校、及粵海體系內(nèi)的會(huì)員（粵海有做水利、商場(chǎng)、物業(yè)等，本身內(nèi)部能夠挖的資源很多），以及一些大單品的合作機(jī)會(huì)。

對(duì)上游來(lái)說(shuō)，國(guó)企背書(shū)，意味著粵海食品在拓展上游合作資源時(shí)，有“絕對(duì)不會(huì)不給錢(qián)”的安全擔(dān)保。對(duì)下游來(lái)說(shuō) ，優(yōu)勢(shì)是國(guó)企作為資金比較雄厚的一方能夠放比較長(zhǎng)的賬期。

目前來(lái)看，粵海食品門(mén)店有很多產(chǎn)品都是B端產(chǎn)品的溢出。在開(kāi)門(mén)店之前，粵海食品就已經(jīng)開(kāi)始做一些將來(lái)想在門(mén)店賣(mài)的產(chǎn)品，例如雞蛋、南瓜、蘋(píng)果等，在上游合作都有了比較穩(wěn)定的基地，從上游采 ，找下游去賣(mài)，在開(kāi)店之前就產(chǎn)生了單一產(chǎn)品的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。再把這個(gè)產(chǎn)品順便去給采購(gòu)到門(mén)店，門(mén)店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)就不會(huì)太弱。據(jù)《商業(yè)觀察家》獲悉，截至2022年底粵海食品B端有將近3000萬(wàn)左右的營(yíng)業(yè)額。

3、供港

實(shí)際上，在前蕃薯藤團(tuán)隊(duì)加盟粵海之前，粵海公司不同分子公司早有過(guò)開(kāi)生鮮店的嘗試。

2022年1月，粵海食品在粵海廣南中山總部附近試水，開(kāi)出了粵海食品線(xiàn)下體驗(yàn)店，并同步上線(xiàn)了網(wǎng)上商城－粵海食品微信小程序業(yè)務(wù)。

粵海食品佛山公司也在佛山嘗試開(kāi)出了兩家市場(chǎng)化的生鮮門(mén)店，但也是只賣(mài)肉類(lèi)產(chǎn)品。

粵海食品為何要執(zhí)著于做生鮮門(mén)店?

或在于粵海食品自身產(chǎn)業(yè)背景，及一定的生鮮肉類(lèi)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

粵海廣南行跟華潤(rùn)五豐行、以及2007年后來(lái)增加的香港農(nóng)業(yè)專(zhuān)區(qū)有限公司是目前國(guó)家商務(wù)部指定的三家供港生豬代理商。供港活豬里大概50%來(lái)自華潤(rùn)五豐行的供應(yīng)，大概45%是由粵海廣南行供應(yīng)。

除了供港生豬代理權(quán)，粵海食品上游還有很多資源，比如屠宰場(chǎng)、雞蛋、臘肉、肉腸等等。

進(jìn)入社區(qū)生鮮門(mén)店端，粵海的想法或是希望整合上游資源，拓寬終端銷(xiāo)售渠道，實(shí)現(xiàn)2B到2C的“大消費(fèi)”貫通。國(guó)家政策方面，國(guó)企進(jìn)入生鮮零售、農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)都是鼓勵(lì)支持的。

“粵海”這兩個(gè)字，在廣東屬自帶品牌知名度高?；浐Ｌ旌映?、粵海喜來(lái)登、粵海物業(yè)、粵海水利、供港……都深植廣東市民內(nèi)心。

粵海在廣深開(kāi)生鮮店，基本上能省掉很多“消費(fèi)者教育”的過(guò)程。“不會(huì)像其他品牌出現(xiàn)，可能需要摸索這個(gè)品牌背地里有什么來(lái)頭，他們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)行業(yè)，消費(fèi)者一看粵海，就有部分的消費(fèi)信心保證在里面了，這是粵海品牌的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

粵海食品發(fā)現(xiàn)，開(kāi)店后能夠明顯感受到粵海這個(gè)牌子比較受廣州本地消費(fèi)者的歡迎。每個(gè)門(mén)店都不用去做太多的宣傳，顧客都天然相信店內(nèi)產(chǎn)品是可靠的。

門(mén)店拿著“粵海”的這個(gè)金字招牌，去談供應(yīng)商、及B端業(yè)務(wù)合作都會(huì)更順暢一些。規(guī)模上看，粵海食品對(duì)比錢(qián)大媽和蕃薯藤等社區(qū)生鮮“前輩們”，門(mén)店數(shù)只是對(duì)方的零頭，但是在廣深市場(chǎng)實(shí)際有著更強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)——粵海廣南行有40年的活豬供港歷史，活豬供港份額基本與華潤(rùn)對(duì)半開(kāi)。

基本上，進(jìn)店粵海食品社區(qū)生鮮門(mén)店的顧客，都不會(huì)看不到“粵海食品”招牌logo下面亮眼的一行副標(biāo)題——“專(zhuān)注供港40年”。

粵海的心機(jī)就在此——顧客一看就知道，這家公司背后做供港生意做了40年了。顧客進(jìn)店就會(huì)有“我在這個(gè)店里買(mǎi)東西是安全的”的意識(shí)。

廣東人特別是深圳人，對(duì)供港是有沒(méi)辦法抹掉的一個(gè)認(rèn)知在里面——即在潛意識(shí)里還是會(huì)覺(jué)得“供港”的東西比內(nèi)地的好?！肮└邸贝砥焚|(zhì)過(guò)硬，“供港”代表放心。

4、試驗(yàn)

身懷絕技，粵海食品卻還不能使出來(lái)。

包括粵海所有的供應(yīng)鏈資源，目前粵海食品社區(qū)生鮮店都還沒(méi)能夠共享到。

供港豬，是粵海引以為傲的上游資源。但粵海供港業(yè)務(wù)子公司答應(yīng)把粵海供港豬放到粵海食品門(mén)店去賣(mài)有較高的起訂量門(mén)檻。這意味著，即使加上2B端的業(yè)務(wù)量，粵海食品必須開(kāi)出30-40家門(mén)店后，才能夠得上供港活豬的起訂門(mén)檻。

截至目前，粵海食品門(mén)店售賣(mài)的所有商品的供應(yīng)鏈全靠團(tuán)隊(duì)從頭開(kāi)始自建、組合打造。

目前粵海食品生鮮門(mén)店對(duì)外的官宣也一律是“供港標(biāo)準(zhǔn)”——不是供港的豬肉，是用了與供港標(biāo)準(zhǔn)一致的豬肉。

在核心的商品供應(yīng)鏈部分，粵海集團(tuán)提供的只有一個(gè)“品牌背書(shū)”。且粵海食品生鮮店還只能用稍顯模糊的概念去做品牌的“消費(fèi)傳達(dá)”——公司有供港的業(yè)務(wù)，自然供給門(mén)店的貨也不會(huì)差。

這其實(shí)就是國(guó)企體制在做生鮮項(xiàng)目會(huì)必然遭遇的種種難題的一個(gè)剖面。

不同于過(guò)去國(guó)企是人少錢(qián)多、不愁賺錢(qián)、績(jī)效慢慢來(lái)就好的刻板印象，現(xiàn)在的國(guó)企對(duì)業(yè)績(jī)的追求非常的狼性，不允許有太大的虧損出現(xiàn)。

粵海廣南對(duì)生鮮店劃定有一條重要的警戒線(xiàn)：整個(gè)盤(pán)子不能虧太多，一定要盈虧平衡，或是小虧，才能夠繼續(xù)玩。

接近粵海的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，對(duì)于一個(gè)新業(yè)務(wù)，粵海的思路是希望事情做出了苗頭、孵化出來(lái)了以后才再跟別的資源整合在一起。“不會(huì)輕易讓一個(gè)項(xiàng)目跟其他資源混合在一起，這樣他們就沒(méi)有了保障，也沒(méi)有安全感?！?/p>

按照粵海的頂層設(shè)計(jì)，公司的上游資源，是要待生鮮板塊做起來(lái)以后，才能為之服務(wù)。也就是說(shuō)，以勞務(wù)關(guān)系加盟粵海的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，得憑真實(shí)力把門(mén)店做出聲勢(shì)之后，才能真正跟粵海的各種優(yōu)勢(shì)資源綁定。

同時(shí)，雖然團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)企體制管控下操盤(pán)生鮮項(xiàng)目的難點(diǎn)做了很多了解和準(zhǔn)備，實(shí)操磨合下來(lái)，還是遠(yuǎn)超預(yù)期。

“例如任何事情都要上審批流程，沒(méi)有預(yù)支制度，一分錢(qián)的臨時(shí)購(gòu)買(mǎi)都難以實(shí)現(xiàn)；極度的風(fēng)險(xiǎn)厭惡，比如不愿意承擔(dān)員項(xiàng)工宿舍的租賃風(fēng)險(xiǎn)；嚴(yán)苛的資金進(jìn)出、財(cái)務(wù)制度，水電費(fèi)、管理費(fèi)等全部要見(jiàn)發(fā)票、嚴(yán)密審批才能支付，導(dǎo)致拿著幾千塊工資的員工，每個(gè)月要墊付遠(yuǎn)超工資的錢(qián)，開(kāi)票以后等公司報(bào)銷(xiāo)。類(lèi)似看起來(lái)是小事，卻對(duì)講求各種及時(shí)戰(zhàn)略，快速響應(yīng)，以及事務(wù)的繁瑣、利益相關(guān)方又眾多的生鮮零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，就很大可能會(huì)成為一把加劇成本、難以解開(kāi)的枷鎖。

譬如開(kāi)店選址通常避免不了的“轉(zhuǎn)讓費(fèi)”，也就是接手合同期內(nèi)商鋪的“頂手費(fèi)”。這和實(shí)際租賃產(chǎn)生的費(fèi)用、設(shè)備資產(chǎn)價(jià)值不一定一樣，很多是由所在街區(qū)商鋪地段的客流人氣和商鋪稀缺性、甚至商鋪主個(gè)人界定，大都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。但國(guó)企不認(rèn)可“頂手費(fèi)”。

因?yàn)椴荒軌蛴小绊斒仲M(fèi)”，整個(gè)珠江新城，粵海食品都進(jìn)不去。

開(kāi)出第一家店，團(tuán)隊(duì)用了兩個(gè)月時(shí)間，而且那家店是租在粵海物業(yè)，相對(duì)方便的門(mén)店。是團(tuán)隊(duì)從前期耗材采購(gòu)、門(mén)店備用金準(zhǔn)備、員工宿舍、招人、門(mén)店績(jī)效、勞動(dòng)外包、工時(shí)等各種事務(wù)處理完，就用了兩個(gè)月。

另外一個(gè)問(wèn)題是上下之間溝通鴻溝存在，導(dǎo)致“信息脫節(jié)”。

粵海高層每天都要看到門(mén)店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及每天都要知道有怎樣的調(diào)整策略 ，每天都要知道開(kāi)店的進(jìn)度怎么樣了，卻不會(huì)問(wèn)現(xiàn)在遇到了什么困難，也都不知道做生鮮的難度在哪里，也不會(huì)想下來(lái)去看，卻強(qiáng)管控到日常經(jīng)營(yíng)，而運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每天能實(shí)實(shí)在在接觸到很多問(wèn)題，每天都要去解決和沖破條條框框。運(yùn)營(yíng)層面跟管理層面的信息存在脫節(jié)，一套是市場(chǎng)化，一套是形式化，市場(chǎng)化跟形式化有怎么樣去融合、磨合的問(wèn)題。

而最重要的不確定性，還是國(guó)企做生鮮的耐性。

吸引前蕃薯藤團(tuán)隊(duì)加盟粵海的初心，是看到生鮮零售行業(yè)作為粵海內(nèi)部的十四五規(guī)劃的核心業(yè)務(wù)，寫(xiě)進(jìn)了最高指引。

但現(xiàn)在看來(lái)，在后疫情時(shí)期，能夠明顯感到生鮮店生意淡了很多，甚至門(mén)店的生意比疫情前還要差。

“眼下就是看誰(shuí)能夠撐下去的時(shí)候了?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不太會(huì)激進(jìn)補(bǔ)貼了，民營(yíng)企業(yè)更加明顯感受到生鮮行業(yè)的艱難，現(xiàn)在剩下的戰(zhàn)爭(zhēng)是跟僅存的、還在行業(yè)里面繼續(xù)去存活的對(duì)手最后拼耐力的時(shí)候?！?/p>

成敗關(guān)鍵在于國(guó)企有多大的耐心——“只要把對(duì)手熬到出局了，加上多年以來(lái)的品牌優(yōu)勢(shì)，像華潤(rùn)那樣，專(zhuān)注于零售做三四十年，遲早是能夠成為一個(gè)數(shù)一數(shù)二的存在的?！?/p>

但國(guó)企對(duì)績(jī)效、業(yè)績(jī)的重視程度很高，容忍虧損的程度可能還不及私企。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生鮮行業(yè)不那么熟悉，不懂得一個(gè)店是要養(yǎng)養(yǎng)才能起來(lái)的道理?！八麄兛匆粋€(gè)店發(fā)現(xiàn)不賺錢(qián)，看兩個(gè)店發(fā)現(xiàn)第二月還沒(méi)賺錢(qián) ，開(kāi)第三家店發(fā)現(xiàn)第四個(gè)月還沒(méi)賺錢(qián)，可能就開(kāi)始會(huì)打退堂鼓了?！?/p>

實(shí)操下來(lái)，目前粵海食品包括開(kāi)店、運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)流程的梳理，都保持在讓每個(gè)事情都能夠推進(jìn)的情況。

唯一不能夠確定的，是究竟國(guó)企對(duì)于生鮮這個(gè)事情的耐性和決心能去到哪里。

這可能是由始至終貫穿在創(chuàng)始運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的一個(gè)疑問(wèn)。