“大象”入場，會否形成一股有可能改變“潮水方向”的變量？

4月12日，重慶，華潤集團(tuán)董事長傅育寧、步步高集團(tuán)董事長王填、永輝超市創(chuàng)始人張軒寧、物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中、家樂福中國區(qū)副總裁余瑩、沃爾瑪電子商務(wù)總監(jiān)Ted Hopkins2017年中國連鎖商超前八強(qiáng)中的六強(qiáng)企業(yè)的掌門人或高管現(xiàn)身騰訊“互聯(lián)網(wǎng)＋”大會。

如此高規(guī)格、齊整的一幕，即使在過去的線下零售行業(yè)會議上也不多見。

對騰訊而言，這是新零售板塊一個不錯的“開局”。而對零售行業(yè)而言，則至少在釋放兩個信號：

• 線下商超對數(shù)字化趨勢已達(dá)成共識。

• 如何做數(shù)字化上，更大范圍線下商超已做出路徑選擇。

邊界與分工

新入“盟友”華潤，示好騰訊的物美，單純從數(shù)量、規(guī)模上而言，騰訊線下零售商超“盟國軍”似乎后來居上。以中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“中國連鎖百強(qiáng)”排名維度來看，這意味著2017年中國前8大連鎖商超的“選邊合作”完成阿里“入”大潤發(fā)和聯(lián)華超市“兩子”，騰訊合縱六席。兩大“站隊”將以不同的方式，融合線上，完成數(shù)字化的征程。

在談到如何看待騰訊的智慧零售時，上述六大商超大咖們均給予相當(dāng)高之評價。

大家都肯定，馬化騰給騰訊定調(diào)的“劃清邊界”，有所為、有所不為。這構(gòu)成六大商超“選邊”騰訊的一個共同點(diǎn)。

步步高董事長王填和家樂福中國區(qū)副總裁余瑩都提及，和騰訊“打交道”不會感覺很居高臨下，騰訊是溫文爾雅的?！熬€下的場景，騰訊尊重他們對于客戶的理解。”王填稱，和騰訊合作是“輕模式”，是較舒適的“盟國生態(tài)”。永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧也說，“騰訊的理念跟我們相同，文化、價值觀是相通的。”

解決了理念、文化、價值觀的問題，順理成章的就能推進(jìn)內(nèi)容的合作。比如張軒寧說到“騰訊是最好的合作伙伴”理由還有兩點(diǎn)：騰訊有非常強(qiáng)大的技術(shù)，這是永輝現(xiàn)在最大的需求。騰訊主張“去中心化”賦能，能連接更多的合作伙伴。

實(shí)體零售大規(guī)模擁抱互聯(lián)網(wǎng)始于2011年。2011年－2015年，實(shí)體零售是受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊的“受傷者”，紛紛做過電商，與線上是對峙的競爭關(guān)系。2016年開始，線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因流量紅利見頂，加速“融合”線下，投資或做起新零售。

不管是自己做電商，還是面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資、融合，在談?wù)搶?shí)體零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)時，實(shí)體零售企業(yè)總是會提到一個問題：互聯(lián)網(wǎng)是實(shí)體零售的新渠道，還是只是個工具？

這個問題涉及到實(shí)體零售和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在線上線下融合中的分工界定。因?yàn)?，向線下滲透的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每家的方法論，包括涉及的深度截然不同。零售企業(yè)會覺得一些互聯(lián)網(wǎng)公司是在“搶”線下的“飯碗”，一些互聯(lián)網(wǎng)公司則認(rèn)為一些零售企業(yè)沒必要投入大量的金錢和技術(shù)團(tuán)隊做互聯(lián)網(wǎng)公司做的事情。尤其是阿里被詬病“手伸得很長，把所有事情都幫忙干了”。要管理權(quán)，要財權(quán)，要人事權(quán)，談的都是顛覆，是重構(gòu)。

騰訊在零售業(yè)務(wù)上所選擇的路徑，跟整個集團(tuán)要深入各行各業(yè)做助手的定位一脈相承開放平臺，只做連接、做工具、做生態(tài)，將零售業(yè)要發(fā)生的質(zhì)變交給零售企業(yè)自己去完成。騰訊做零售強(qiáng)調(diào)有分工，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有所為有所不為。

這樣的定位，好處是騰訊很好地化解了線下零售企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)洪水猛獸的忌憚和后顧之憂。馬化騰不斷強(qiáng)調(diào)“不會過界”的承諾，就是要合作伙伴們知道，騰訊無意來搶合作伙伴們的“飯碗”。甚至可以說，馬化騰提出的騰訊只做“數(shù)字化工具”的定調(diào)，可以算得上是線下零售業(yè)的眾望所歸。

在騰訊的互聯(lián)網(wǎng)＋大會上，有一個細(xì)節(jié)。在對話論壇環(huán)節(jié)，永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧被問到說怕不怕未來因?yàn)樯疃群献髁耍瑪?shù)據(jù)在騰訊那里，哪天被騰訊吃掉？馬化騰幾乎是以同傳般的速度“立馬”做出清晰解釋：騰訊對待合作伙伴的數(shù)據(jù)只是建一個“通道”，就像一條公路一樣，我們不是“停車場”沒有裝車，不會對合作伙伴的數(shù)據(jù)進(jìn)行任何處理。

時刻恪守的“邊界”，令跟騰訊的合作，線下零售企業(yè)都可以有一種很強(qiáng)的安全感?！膀v訊不是一家什么都想做的公司，邊界特別清楚?！?/p>

于是，騰訊的進(jìn)場，讓實(shí)體零售商此前擔(dān)心的一切，似乎變得不那么糾結(jié)了。“互聯(lián)網(wǎng)只是工具”的說法，正是此前大部分零售商的認(rèn)同。

但弊端，或者說不確定性也有。

如阿里方面的堅信：整個零售業(yè)要有改變，僅僅是連接是不夠的，一定是要用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能技術(shù)、云計算技術(shù)改變和提升效率、用戶體驗(yàn)甚至是作業(yè)形態(tài)，深度重構(gòu)零售業(yè)現(xiàn)有的人、貨、場。

阿里的方式是“強(qiáng)管控”的。因?yàn)橐嵘D(zhuǎn)化率，必然需要掌控各方面的經(jīng)營要素，能調(diào)動資源進(jìn)行各種組合、試驗(yàn)。不然，簡單的一個連接，是不可能大幅提升轉(zhuǎn)化率的。也無法深層次改造業(yè)務(wù)流程。

所以，阿里投資、進(jìn)入線下，看起來要的很多（管理權(quán)、財權(quán)、人事權(quán)等等）。但都是要求確保執(zhí)行的權(quán)限。包括阿里對數(shù)據(jù)施行全管控數(shù)據(jù)歸我，用戶歸我，看起來，整合效率是最高的，擁有更高的效率、轉(zhuǎn)化率。

當(dāng)然，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作與分工的邊界應(yīng)該在哪里？目前還看不到那個正確的“黃金分割點(diǎn)”。騰訊堅守的原則是，開放底層基礎(chǔ)平臺能力和技術(shù)能力，把看起來重的部分交給零售企業(yè)后者也是零售企業(yè)的核心競爭力，由企業(yè)自成長。

騰訊強(qiáng)調(diào)相信“伙伴的關(guān)系”。如騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理古兆知的比喻，在新零售之旅，騰訊不是要做包辦一切的“跟團(tuán)游”，而是僅僅提供機(jī)票、酒店、或者門票等基礎(chǔ)服務(wù)的自助游。“怎么去玩看你自己?！?/p>

利好的是，10萬億的生鮮、快消的市場夠大，AT兩家都有市場空間。而現(xiàn)在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施的零售業(yè)變革，其實(shí)剛剛開始。

邊界也并非一個物理概念。隨著騰訊跟線下零售業(yè)越靠近、融合愈深，服務(wù)線下的零售能力就會隨著數(shù)據(jù)的反饋、積累水漲船高，對零售商家的服務(wù)能力、服務(wù)價值都可能演進(jìn)、變化，進(jìn)而不斷充實(shí)、成就騰訊在線下零售的產(chǎn)業(yè)循環(huán)。一旦價值被驗(yàn)證，又會有越來越多的實(shí)體零售商參與進(jìn)來，也會有越來越多的第三方服務(wù)商加入，切入線下愈深，就能形成生態(tài)，成為一股可能改變零售產(chǎn)業(yè)的變量。

工具與實(shí)效

騰訊這次在“互聯(lián)網(wǎng)＋”大會也首次系統(tǒng)發(fā)布了賦能線下零售的7大工具和案例實(shí)效。

6家商超，與騰訊的合作深淺不一。需求、訴求各不一樣。各取所需，這也是當(dāng)下線下零售數(shù)字化的真實(shí)映射。

首先是流量的賦能。京東每年可能1/3的流量是從騰訊這邊貢獻(xiàn)的。騰訊移動端社交流量的強(qiáng)大優(yōu)勢毋需贅言，這是線下零售企業(yè)都看好的。

除此之外，步步高看中騰訊“數(shù)據(jù)化顧客”的能力。年初宣布達(dá)成合作后，步步高借助騰訊的入口、數(shù)據(jù)、流量賦能，在4月4日推出了集成掃碼購、微信支付、會員卡、優(yōu)惠券等功能于一體的智慧零售旗艦店“步步高better購梅溪店”1.0版，利用微信支付和小程序?qū)崿F(xiàn)了門店體驗(yàn)和客戶行為的數(shù)字化。

步步高的數(shù)據(jù)顯示：上線后一周內(nèi)門店微信支付占比62%，到店客流日均12%成為新增會員，新會員轉(zhuǎn)化效率為此前方案10倍，而到店識別、室內(nèi)導(dǎo)航、智能停車等數(shù)字化服務(wù)進(jìn)一步優(yōu)化了顧客體驗(yàn)。

家樂福與騰訊的合作目前主要在“數(shù)據(jù)合作”，源于家樂福營銷目標(biāo)比較明確，做“到店”和會員轉(zhuǎn)化。

家樂福通過支付、會員、小程序、朋友圈廣告、騰訊云、紅包等產(chǎn)品，解決了以往營銷成本高、靈活度低、會員數(shù)據(jù)碎片化等痛點(diǎn)，并通過線上營銷活動，在三個月內(nèi)快速累積250萬輕會員。家樂福微信公眾號目前是1080萬用戶，而“從零開始”用了兩年不到的時間。

沃爾瑪通過跟騰訊、包括跟京東到家的合作，過去一年線上交易額提高了將近8%。沃爾瑪還通過微信小程序，在11家門店推出“掃碼購”，并推出以掃碼購為智慧擔(dān)當(dāng)?shù)氖准抑悄艹小盎葸x超市”。

在騰訊云的幫助下，永輝構(gòu)建了自己的永輝云計算中心，全面加強(qiáng)了永輝的數(shù)據(jù)獲取、沉淀和運(yùn)營能力。同時，永輝還從基礎(chǔ)的云服務(wù)到大數(shù)據(jù)中臺，以及導(dǎo)入小程序、微信支付，在形成整體的智慧門店的立體化合作。騰訊云方面透露，可能會在5月份能有初步階段性成果。

騰訊賦能線下的7大工具中，目前是適用各行各業(yè)的普惠性工具。換言之，看上去目前還表現(xiàn)為一個“物理連接”底層的基礎(chǔ)平臺，以流量、算法、數(shù)據(jù)賦能，具體到零售業(yè)的應(yīng)用，目前集中在顧客觸達(dá)和營銷等前端，后續(xù)能力深化需要零售企業(yè)或者是第三方合作伙伴的開發(fā)和共建。

當(dāng)然，這在部分人士看來，恰恰是騰訊的“生態(tài)”給了他們想要的空間。

以小程序?yàn)槔?，在騰訊賦能零售的7大工具中，“小程序”是線下零售商完成線上到線下的連接及提升門店消費(fèi)體驗(yàn)的重要工具?；谏缃坏臓I銷玩法，步步高、永輝、沃爾瑪、家樂福等，現(xiàn)已經(jīng)把小程序變成了他們一個重點(diǎn)運(yùn)營的產(chǎn)品擺在門店使用。

類似于在門店的掃碼購、顧客離店后的線上下單、到家業(yè)務(wù)配送，及社交營銷的拉新、拉活等，前端、后臺都由小程序來承載和打通。小程序也顯示了能幫助零售商完成全業(yè)務(wù)體系的能力。

目前，小程序的案例顯示了騰訊在會員的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化，即零售前端的能力和成效初顯。如物美創(chuàng)始人張文中所言，小程序目前在前端，發(fā)券和收券等很多營銷功能展露強(qiáng)大，再往深做，需要走向深層次店鋪的數(shù)字化和商品的數(shù)字化，是前端和后臺的結(jié)合、打通。

但是，問題在于“會的不難、難的不會”。對騰訊技術(shù)公司而言，編一個小程序太容易，但對于眾多零售商則還不那么容易，需要更多的技術(shù)幫助。在小程序接下來走入深層次的商品數(shù)字化、店鋪數(shù)字化之后，騰訊或許依賴更多合作伙伴的共建，包括針對性的零售能力的開發(fā)才能完成。

比如，商品供應(yīng)鏈的數(shù)字化上，沒有零售基礎(chǔ)的騰訊，有待京東補(bǔ)強(qiáng)?！皥觥钡臄?shù)字化上，單單停車導(dǎo)航、AI體驗(yàn)等還不夠，也需要更多交易數(shù)據(jù)的積累和分析不斷磨合出促進(jìn)線上線下融合交易轉(zhuǎn)化率提升的成本最低、效率最高、可復(fù)制的店鋪產(chǎn)品化方案。

如馬化騰所言，案例都還停留在單個的個案點(diǎn)，還未連成線，形成面。這背后還有一個面向C端用戶消費(fèi)者的技術(shù)公司，轉(zhuǎn)向服務(wù)B端產(chǎn)業(yè)的自身定位的轉(zhuǎn)型。

與之對比的是，阿里已經(jīng)用自身的強(qiáng)力整合和盒馬的示范，用自己的一套邏輯在新零售商超上趟出了一條清晰的路徑。據(jù)悉，具體在對商超的改造上，“淘寶＋大潤發(fā)＋盒馬”的淘鮮達(dá)在一家日均到店客流7000的存量門店上，上線淘鮮達(dá)每日給新增線上流量飆至3000單。

以合作伙伴的訴求舉例來看，按步步高的進(jìn)度表，步步高和騰訊合作后，今年的核心工作是數(shù)字化顧客。“步步高目前有1300萬會員，今年的目標(biāo)是把至少500萬進(jìn)行全面數(shù)字化。同時，下半年完成商品的數(shù)字化，大力度推廣線上線下融合的交易?！蓖跆顝?qiáng)調(diào)，不僅僅是觸達(dá)、營銷，最重要是要做增量，還要把線下流量資產(chǎn)變現(xiàn)，產(chǎn)生一個新的商業(yè)模式。

所以，在騰訊的助力下，接下來，對實(shí)體零售物理的“連接”何時能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)？我們也很好奇和期待。這直接決定騰訊能給線下零售的數(shù)字化帶來多大的價值。

在大型連鎖商超大佬的視野中，騰訊到底是怎樣的一個角色？這些大型商超對互聯(lián)網(wǎng)、對數(shù)字化、對未來的零售業(yè)趨勢看到了什么？以下為此次大會上大佬們的觀點(diǎn)原聲放送。

左三為物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中

物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中：騰訊在今后的零售業(yè)發(fā)展中應(yīng)該能夠扮演非常重要的角色。因?yàn)榻裉鞂τ诹闶蹣I(yè)而言，就是數(shù)字化。數(shù)字化剛剛開始，需要做的工作還非常多。

最近聽了兩次馬化騰的演講，他講得非常清楚騰訊要做什么，比如他說騰訊不做零售，更不做商業(yè)，今天他又在講要把邊界劃清楚，我擔(dān)心有些部門會越界，我們要做的盡可能薄。所有這些都表達(dá)很清楚，這樣一來，騰訊是為零售企業(yè)，包括為零售企業(yè)提供服務(wù)的服務(wù)商建立在微信平臺基礎(chǔ)上的技術(shù)公司預(yù)留了空間。

為什么說這樣做其實(shí)會很好？因?yàn)榱闶燮髽I(yè)干的活是很瑣碎的，是24小時連軸轉(zhuǎn)，每天早晨就開始，店鋪很麻煩，物流很麻煩，零售可能不是像在天上飛的時候那么容易，馬化騰也說，天上飛的有時面臨的局面，和地下結(jié)合不一樣，地下結(jié)合反而會比較累。

而恰恰有一些經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)公司，能夠和騰訊深度結(jié)合，同時又有一個比較好的分工機(jī)會。就是共生共贏的生態(tài)形成。

今天準(zhǔn)確地界定邊界可能還有一定難度，但騰訊的觀點(diǎn)很明確，那在這個前提下，我們在這個中間再磨合、再找到一個恰如其分的點(diǎn)，把大家的優(yōu)勢都發(fā)揮出來，創(chuàng)新就會變的比較成功、比較有價值。

永輝超市創(chuàng)始人、永輝云創(chuàng)董事長張軒寧：我覺得騰訊的理念跟我們相同，文化、價值觀是相通的。還有，騰訊非常強(qiáng)大的技術(shù)，是我們現(xiàn)在最大的需求。再一個，騰訊是一家“去中心化”賦能的平臺，能連接更多的合作伙伴，我們當(dāng)然也想加入。所以，我想來想去還是覺得繼續(xù)想干下去，肯定騰訊是我們最好的合作伙伴，就這么簡單。

說到“痛點(diǎn)”，我們在數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)儲存和數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，這些數(shù)據(jù)比如場景數(shù)據(jù)化、商品數(shù)據(jù)化，還有員工作業(yè)數(shù)據(jù)化的沉淀和應(yīng)用能力都不足。傳統(tǒng)企業(yè)都是這樣的。但現(xiàn)在是數(shù)據(jù)年代，我們不斷在學(xué)習(xí)，這是我們最深刻的“痛點(diǎn)”。

左一為華潤集團(tuán)董事長傅育寧

華潤集團(tuán)董事長傅育寧：華潤產(chǎn)業(yè)布局很廣，從零售的角度來講，華潤擁有超過4000家大大小小的門店，遍布全國27個省，是最大的連鎖超市。但“痛點(diǎn)”是數(shù)字化帶來傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，華潤的各個業(yè)務(wù)板塊都面臨著提高信息化水平，特別是充分利用大數(shù)據(jù)，有效服務(wù)客戶，提升運(yùn)營效率。華潤不會獨(dú)自完成一切信息化工序，提升運(yùn)營效率，而是希望積極擁抱能夠提供優(yōu)秀數(shù)字技術(shù)的數(shù)字工匠，嫁接上騰訊為代表的技術(shù)能力，能發(fā)揮各自優(yōu)勢，有效促進(jìn)加速轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。比如新零售上，嫁接騰訊的線上技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)銷售的升級、運(yùn)營效率的提升、客戶服務(wù)的提高。一旦和高端智慧和能力結(jié)合，就是華潤的機(jī)會。

步步高集團(tuán)董事長王填：騰訊的開放生態(tài)真的做得非常好。步步高是做了一個正確的選擇，越來越多的“騰訊”為零售行業(yè)賦能，模式跑出來以后，你的朋友圈也會越來越大。騰訊的定位很好，連接一切、賦能，這點(diǎn)是（讓零售企業(yè)）比較踏實(shí)的。即不用擔(dān)心騰訊會下場來親自參加比賽，只是在賦能做連接。零售業(yè)的核心能力就兩點(diǎn)，一是經(jīng)營好顧客的全生命周期，一是不斷持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。和騰訊合作，可以把顧客的生命周期經(jīng)營好。和京東合作，可以把供應(yīng)鏈提升優(yōu)化。比如京東的小家電毛利比步步高多20%。騰訊在數(shù)字化顧客方面的賦能具有非常大的優(yōu)勢。而對步步高而言，最大痛點(diǎn)首先是顧客的數(shù)字化，首先能夠連接、觸達(dá)，然后營銷。商品的數(shù)字化上，步步高自身有基礎(chǔ)，京東也有供應(yīng)鏈整合的賦能能力。跟騰訊合作，相對來說，各自能得到各自想要的東西，合作較輕，并不是很重資產(chǎn)的投入。比如小程序在觸達(dá)用戶方面很輕，轉(zhuǎn)化率很高。

家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩：有一些企業(yè)很有狼性，而騰訊團(tuán)隊是儒雅書生的感覺。騰訊可以提供一站式的數(shù)字服務(wù)，從客戶的觸達(dá)，到微信支付做核銷、AI體驗(yàn)，能滿足家樂福把銷售做上去的業(yè)務(wù)訴求。騰訊更加重視用戶端的感受，用戶思維也能深刻變更傳統(tǒng)零售業(yè)的思維?！皰叽a購”產(chǎn)品特別有未來的前景，對于家樂福來說可以降低人力成本。家樂福和騰訊并不是因?yàn)橛型顿Y才有合作，2016年微信支付超過10%的時候，家樂福覺得可以合作了。騰訊希望做一個開放的生態(tài)，工具箱想提供給行業(yè)內(nèi)所有伙伴。

沃爾瑪電子商務(wù)總監(jiān)Ted Hopkins：2017年，山姆會員商店推出基于小程序的電子會籍，6個月之內(nèi)山姆會員都是通過微信來注冊，微信辦理電子會籍推出公眾號，公眾號粉絲翻了一倍。沃爾瑪在13家門店上線掃碼購，11家門店內(nèi)使用率超過20%。顧客用小程序在超市內(nèi)邊逛邊買。顧客只需簡單的微信注冊，有95%的顧客會重復(fù)使用。重復(fù)使用率很高。幾乎所有在售品類都有顧客使用掃碼購來付款，從顧客選購到結(jié)賬到出門在一分鐘之內(nèi)，順手買一些即時的商品就非常方便，各個年齡層都會使用掃碼購，重新定義顧客在超市購物的舊有觀念。

此文系作者個人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場

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