盒馬又現(xiàn)“關(guān)店潮”，馬云拋出“新零售”概念后的第一踐行者，還是難以“逆天改命”。

近日，盒馬鄰里再關(guān)兩城，杭州與南京地區(qū)10月9日最后一天可以下單，10月10日最后一天提貨，自此盒馬的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)將僅剩上海大本營保留運營。

僅在今年4月，盒馬鄰里撤城涉及北京、西安、成都、武漢四個城市，當(dāng)時僅剩杭州、上海、南京三個分區(qū)還保留鄰里這一業(yè)態(tài)，目前在撤城后，僅剩上海一個分區(qū)。

相比于前些年社區(qū)團(tuán)購的火爆，隨著每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)等品牌的隕落，剩下的玩家也開始被更多人關(guān)注。能否找到合適的發(fā)展路徑，實現(xiàn)盈利，成為擺在盒馬等品牌面前的一大難題。

盒馬率先試圖用“算法”在選址、運營、營銷、供應(yīng)鏈管理等方面，打通線上線下全渠道融合，從而提升坪效、客單、營業(yè)時長，重組“人、貨、場”的“新零售”模型，曾掀起了一股跟風(fēng)潮。

但隨著疫情的反復(fù)，消費增長疲軟，資本市場的降溫，過去互聯(lián)網(wǎng)“燒錢”跑規(guī)模的增長方式，顯然難以持續(xù)。盒馬作為“新零售”先驅(qū)，把物美、永輝、京東（線下）等一眾零售玩家，帶入了“深水區(qū)”，大家分別遇到了不同的問題，同樣傳統(tǒng)零售商也深陷泥潭，如何突圍是大家的共同課題。

各業(yè)態(tài)“百花齊放”到“壯士斷腕”

回顧2016年1月，盒馬鮮生作為國內(nèi)首家新零售商超品牌正式誕生。第一年，盒馬就在全國開了6家店。2017年至2019年間又分別開出了18家店、88家門店和85家門店。2020年底盒馬門店數(shù)量達(dá)246家，2021年底超過300家。

但盒馬關(guān)店一直比盒馬開店更具話題性。轉(zhuǎn)折在2019年4月，大潤發(fā)與盒馬合作的全新品牌“盒小馬”宣布在1日全國首店蘇州文體店停止?fàn)I業(yè)。同年6月，盒馬鮮生昆山店停業(yè)，這是盒馬首次關(guān)店。

這馬上引起了新零售界的關(guān)注，不過盒馬并未停止探索商業(yè)模式的腳步。很快，盒馬鮮生和永輝超市幾乎同時布局了mini店模式。

在2020年3月盒馬的對外發(fā)布會上，盒馬CEO侯毅透露，今年盒馬mini將加速開店，前置倉業(yè)務(wù)（即70多家盒馬小站）將全部升級為盒馬mini。今年預(yù)計至少完成100家mini店、新開業(yè)100家盒馬鮮生店的雙百計劃。一時間，外界紛紛認(rèn)為盒馬mini會成為新業(yè)態(tài)。

緊接著，盒馬在北京、上海、武漢、長沙、杭州等地加速布局，陸續(xù)開出近10家門店，全國門店數(shù)繼續(xù)上升。但與此同時，盒馬鮮生關(guān)閉福州3家門店，

按照盒馬的說法，關(guān)閉福州門店的原因是：“目前福州盒馬門店距離供應(yīng)鏈節(jié)點過遠(yuǎn)、暫時無法取得商品優(yōu)勢，選擇策略性退出，待完善了再進(jìn)來?！?/p>

其實，盒馬mini的嘗試也有盒馬的一貫特色——邊開邊關(guān)。截至2020年底，盒馬mini僅開出14家店。到了2022年3月，位于上海馬陸公園的盒馬mini首店也關(guān)閉了。候毅后來反思稱，自己之前認(rèn)為盒馬Mini店是最好的商業(yè)模式是判斷失誤。

目前仍在運營的盒馬mini僅22家，其中18家在上海，4家在北京，離全面覆蓋的目標(biāo)較遠(yuǎn)。甚至，多家盒馬mini已轉(zhuǎn)型為今年的新業(yè)態(tài)“盒馬奧萊店”。

在2020年，盒馬除了嘗試盒馬mini，還開始做X會員店。而會員店像是放大版盒馬鮮生，mini店則是濃縮版的盒馬鮮生。

到了2021年，盒馬的主攻點換為盒馬鄰里。盒馬鄰里在2021年快速擴(kuò)張，但自2021年年底，盒馬鄰里開始收縮戰(zhàn)線。從2021年底，盒馬鄰里撤出廣州、深圳、蘇州三座城市，覆蓋范圍由十城縮至七城。

今年4月，其又宣布撤出北京、西安、成都、武漢四座城市，僅保留上海、杭州、南京三城繼續(xù)運營；如今，杭州和南京的關(guān)停，意味著盒馬鄰里的覆蓋市場只剩上海一座城市。

2022年則是盒馬奧萊。今年3月，盒馬在不少城市新開生鮮奧萊門店，主營臨期食品。包括武漢在內(nèi)的大中等規(guī)模城市，會布局3-5家門店，同時也關(guān)閉很多尾部門店，進(jìn)入調(diào)整期。

今年以來，盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬鄰里都有不同程度的關(guān)店。可以看出，主打中高端的盒馬仍處于探索期，其關(guān)閉了不適應(yīng)時場的門店，轉(zhuǎn)頭摸索下沉市場，開設(shè)盒馬生鮮奧萊、盒馬鄰里，也屬于正常的業(yè)態(tài)迭代。但經(jīng)過數(shù)年“折騰”后，能否實現(xiàn)盈利，仍是未知數(shù)。

新零售“深水區(qū)”的集體掙扎

新零售已進(jìn)入“深水區(qū)”。

與盒馬模式相似的永輝超級物種、永輝mini店、會員店，近年來也在不停關(guān)店、開店。

超級物種誕生于2017年，緊隨盒馬之后。但次年，超級物種就虧損6億多。不到4年就因為成本太高、難實現(xiàn)盈利而紛紛關(guān)店。目前，超級物種在全國6個城市擁有24家門店。這主要因為自身轉(zhuǎn)型緩慢，以及受到社區(qū)團(tuán)購的沖擊。

不止超級物種，當(dāng)初蘇寧的蘇鮮生、美團(tuán)的小象生鮮、京東的7 Fresh以及T11等等都是盒馬新零售模式的模仿者。

其中，京東旗下的7 Fresh門店與盒馬定位類似，主要目標(biāo)客戶群是白領(lǐng)，精致中產(chǎn)人群。僅在2021年，7 Fresh就新開了20多家門店。但今年10月10日，京東7 Fresh長沙大悅城店正式閉店。目前7 Fresh也仍在探索新零售模式中。

至于盒馬屢試屢關(guān)店的原因，內(nèi)有供應(yīng)鏈管理與運營的憂慮，外有消費環(huán)境變差以及競爭加劇的現(xiàn)實。

盒馬本身作為阿里“親兒子”，新零售的初始標(biāo)桿。其在阿里頂峰時刻得到過很多資金、流量、政策支持。后來由于疫情和資本環(huán)境變差，包含盒馬在內(nèi)的一系列新零售品牌都受到?jīng)_擊。

就外部因素而言，盒馬起初的定位偏向中產(chǎn)、小資等人群，不夠貼近普通消費者。現(xiàn)在整個消費市場十分萎縮，買菜生意本質(zhì)是高頻、剛需、平民化消費。

盒馬在用戶體量、補(bǔ)貼力度、產(chǎn)品價格等方面，其實不如美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等大額補(bǔ)貼的社區(qū)團(tuán)購選手，也不如“夫妻老婆店”那樣接地氣。讓盒馬在流量、產(chǎn)品上大為受阻。

除了買菜，用戶其他日常消費品時，可能會選擇網(wǎng)購。線下商超里，盒馬還需要和永輝、大潤發(fā)、山姆等品牌競爭。

為了解決流量與到店問題，擴(kuò)大用戶覆蓋率、提升用戶活躍度，盒馬也嘗試了很多動作。像盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬奧萊等業(yè)態(tài)，都不太順利。

在產(chǎn)品層面，盒馬搭建的供應(yīng)鏈，是將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉(zhuǎn)功能相結(jié)合。其認(rèn)為中心一體化的供應(yīng)鏈效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于分布式作業(yè)，可保障產(chǎn)品的供應(yīng)和質(zhì)量。但不足之處，是盒馬的產(chǎn)品仍主要針對小資人群，在下沉市場優(yōu)勢不明顯。

在履約層面，盒馬不像美團(tuán)、京東到家一樣有市場化配送體系，更便于整合線上線下，讓騎手單量飽和用第三方訂單養(yǎng)配送員。盒馬通過第三方同城零售的模式，來融合線上線下。所以，從流量入口、交易過程、履約配送的各環(huán)節(jié)來看，盒馬似乎還沒有成本優(yōu)勢，不得不“壯士斷腕”、關(guān)店裁員。

就不利因素而言，此次盒馬鄰里撤出杭州、南京的同時，盒馬內(nèi)部還進(jìn)行了一次人事調(diào)整和組織架構(gòu)優(yōu)化。

盒馬成立三大事業(yè)部+三大中臺的“三橫三縱”業(yè)務(wù)架構(gòu)。縱向設(shè)置盒馬鮮生事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬鮮生、盒馬mini業(yè)態(tài)經(jīng)營；盒馬MAX事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬X會員店業(yè)態(tài)經(jīng)營；盒馬NB事業(yè)部負(fù)責(zé)盒馬鄰里及盒馬奧萊業(yè)態(tài)經(jīng)營。

而盒馬NB事業(yè)部的CEO由盒馬CEO侯毅兼任，原盒馬鮮生北京區(qū)總經(jīng)理李衛(wèi)平（蔚蘋）任命為盒馬鮮生事業(yè)部CEO，直接向盒馬CEO侯毅匯報。

其實，從2019年盒馬成為獨立事業(yè)群起，其內(nèi)部一直有頻繁的人事變動。由于阿里對盒馬付出了太多“心血”，卻遲遲不見整體盈利。

在2019年底，盒馬CEO侯毅更改匯報對象，不再直接向阿里CEO張勇匯報，而向當(dāng)時B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報。這意味著盒馬在阿里的地位從獨立板塊下降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。

2021年時，阿里合伙人、B2B事業(yè)群、MMC事業(yè)群總裁戴珊不再代表集團(tuán)分管盒馬事業(yè)群，盒馬事業(yè)群總裁侯毅直接向張勇匯報。這是盒馬CEO侯毅于2019年底改向戴珊匯報后，再度更改匯報的上級。

可以看出，阿里對盒馬寄予厚望卻略顯窘迫的態(tài)度，以及盒馬迫切渴望盈利的想法。

下沉市場，“香”卻難攻

生鮮電商一直是多業(yè)態(tài)并存。

近期，像盒馬一樣關(guān)店頻繁的還有叮咚買菜。根據(jù)燃財經(jīng)報道，國慶期間，有消息傳出，叮咚買菜即將撤出廈門。叮咚買菜在廈門城市貼出的公告顯示，“本站點即將停止配送服務(wù)，最后可配送時間截止至10月8日18:00……所在站點社群也將同時解散……”

10月9日，廈門的小白曬出“退款成功”的賬單以及卸載叮咚買菜APP的頁面表示，“廈門叮咚買菜會員費退款已到賬，卸載APP啦，有緣再見?！?/p>

叮咚買菜在2021年5月進(jìn)入廈門市場，并開設(shè)近30個前置倉。此次撤退，不少用戶在社交平臺感慨：“叮咚買菜進(jìn)廈門晚了，早點還有機(jī)會。”這主要因為，在廈門已有夏商生鮮超市、樸樸超市、永輝生活等生鮮電商平臺。

生鮮電商在當(dāng)前的環(huán)境中都不好過。而回到盒馬布局中，盒馬鮮生與盒馬mini主攻一二線城市。盒馬曾希望以鄰里的業(yè)態(tài)來突破下沉市場。

在推進(jìn)鄰里布局的時候，盒馬一直強(qiáng)調(diào)鄰里業(yè)務(wù)并非社區(qū)團(tuán)購，因為盒馬鄰里起初堅持自營模式。其把自提點和團(tuán)長控制在了自己手中，保證了品控。但眾所周知，自營意味著租金、人力、配送等成本居高不下。

如今盒馬難以承受較高的開店成本，于今年開始開放加盟。盒馬鄰里的模式加盟門檻低，投入成本對加盟商“友好”，只是加盟商要想盈利，需要讓日常業(yè)績達(dá)到盈利標(biāo)準(zhǔn)。此次盒馬鄰里撤出杭州、南京的核心原因，就是因為無法盈利。

究其本質(zhì)，則是盒馬鄰里的定位、定價、受眾不匹配。即便其定價比盒馬鮮生便宜，價格仍高于多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等平臺的產(chǎn)品。無法讓更廣泛的普通消費者成為受眾。

面對遲遲無法攻克的下沉市場，盒馬決定將新推出盒馬奧萊。但盒馬鄰里和盒馬奧萊只是解決消費的“癢點”，針對買菜和日用品的價格痛點，改善較小。

在盒馬“頭疼”的同時，多多買菜、美團(tuán)買菜等社區(qū)團(tuán)購也在對其圍剿，還有京東到家、美團(tuán)外賣等同城零售模式。

截至2022年4月，美團(tuán)優(yōu)選的市場份額達(dá)38%，到了8月份，美團(tuán)優(yōu)選的月活用戶達(dá)到了810.33萬人。這份數(shù)據(jù)是靠美團(tuán)早期“燒錢”和業(yè)務(wù)積累得來的?！熬硗酢倍喽噘I菜也是如此。今年二季度，拼多多交易服務(wù)收入(包括支付手續(xù)費，多多買菜和電商傭金收入)為62.1億元，同比增長107%。

對手們在線下線上的銷售路徑上更為通暢，是對盒馬“新零售"的降維打擊。

會想今年年初，侯毅曾宣布“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略，將線下訂單占比從30%提升到50%,從單店盈利提升為全面盈利。

目前看來，盒馬距離這一目標(biāo)還有較遠(yuǎn)距離。不過，無論是探索新零售的盒馬還是生鮮電商叮咚買菜，都能為“后來者”提供參考價值。

若等到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)好，盒馬的商業(yè)模式更“接地氣”時，效果或許會可觀些。但目前來看，要走出新零售探索的“深水區(qū)”，還是比較難的。