作者介紹：

畢業(yè)于香港理工大學(xué)。深耕供應(yīng)鏈和物流解決方案多年，目前做跨境電商。供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶浚膶W(xué)是月亮。歡迎關(guān)注微信公眾號【 來自星星的tina 】

任務(wù)壓下來，怎么辦？

前一段時間群里供應(yīng)鏈的小伙伴們在討論銷售與計劃問題。

有一個小伙伴提出：銷售說這個月做1個億，按照過往記錄月均幾千萬，咋備貨呢？政治任務(wù)壓下來。

其他小伙伴也提出了中肯的建議：

  不全信銷售，看記錄上浮。

  能被壓下來，做不到這個銷售后面將軍他。

  如果說做到多少，擺個細(xì)分出來，每天多少，賣不到就郵件抄送通頂。

  天天都在質(zhì)疑銷售，事實(shí)證明，80%以上的質(zhì)疑都是對的，但依舊還得備貨。不看好的SKU打8折，沒有消耗壓力的備吧。

  這個場景很常見，背了吧，回過頭來還得收拾呆料的殘局；少備吧，銷售還真接了單，交不上貨就輪到計劃背鍋。

  找你們部門老大，他點(diǎn)頭了，就干。

  分類備，讓他們說故事，有歷史記錄波動小的備，沒有的讓他們講故事。

  一個億，肯定是產(chǎn)品構(gòu)成的吧。

傳統(tǒng)行業(yè)，計劃供應(yīng)鏈如何平衡?

受到小伙伴們的啟發(fā)，今天就寫一寫如何平衡銷售和備貨（庫存），從3大方面分別說一下。

圖1：傳統(tǒng)計劃供應(yīng)鏈從3方面平衡銷售和備貨

(1) 備貨前多管齊下：3種供給策略的組合應(yīng)用；Risk Buy（風(fēng)險購買)；VMI (供應(yīng)商管理庫存)；Top down和Bottom up盤貨匹配。

(2) 備貨中/后的過程管理：銷售過程監(jiān)控和管理；采購計劃和銷售計劃調(diào)整。

(3) 銷售后復(fù)盤：多部門協(xié)同，結(jié)果復(fù)盤，明確清貨計劃。

拋磚引玉，歡迎留言一起探討。

(1) 備貨前3種供給策略組合應(yīng)用，降低備貨風(fēng)險。

制造業(yè)的3種供給策略的組合應(yīng)用，并且對應(yīng)了電商的3種供貨策略和物流鏈路。這在我之前的文章里也說過。個人覺得這3種供給策略很有用，也在很多場合可以應(yīng)用到。

圖2: 制造業(yè)的3種供給策略、Risk Buy, VMI的組合應(yīng)用

備貨生產(chǎn)即Make to Stock (MTS).沒有訂單提前準(zhǔn)備生產(chǎn)或采購，提前準(zhǔn)備庫存。適用于爆品，長交期的材料。

根據(jù)訂單生產(chǎn)即Make to Order (MTO).有了明確訂單后再采購或者生產(chǎn)。適用于長尾品；或者交期短的所有商品。

根據(jù)訂單組裝即Assemble to order(ATO).先準(zhǔn)備原材料，有了明確訂單以后再組裝。

這3種組合策略主要適用于制造業(yè)，對于快消、時尚等行業(yè)可能無法100%匹配，但是仍然可以根據(jù)不同品類來制定類似的采購和供給策略。舉個例子，襯衫的款式都是一樣的，但是有大、中、小件的區(qū)別，還有就是有些潮牌需要定制花紋和圖案等，那么：

提前采購和準(zhǔn)備布料是MTS；

根據(jù)歷史銷售結(jié)合營銷計劃生產(chǎn)出不同尺寸的成衣是ATO；

而最后接到訂單后再印花紋或圖案則是MTO.

(2) 備貨前的top down和bottom up盤貨匹配，將需求數(shù)字化。

Top down的任務(wù)下來以后，需要從上往下拆解(disaggregate)到各個product portfolio(產(chǎn)品線、或者行業(yè)線)的目標(biāo)。需要有數(shù)據(jù)的支持，根據(jù)歷史占比，結(jié)合品類趨勢、區(qū)域趨勢變化，讓BI和銷售一起得出一個大家認(rèn)可的目標(biāo)。

最重要的top down目標(biāo)要和Bottom up也就是從下往上聚合(aggregate)，進(jìn)行匹配。電商的語言是“盤貨”。讓行業(yè)給出清單，包括：重點(diǎn)品類、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)SKU、新品新客的歷史和成交目標(biāo)等數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈計劃部門可以給出格式，讓銷售填寫，然后計劃部分需要進(jìn)行數(shù)據(jù)核實(shí)。

有的銷售可能填的數(shù)字離譜，與歷史數(shù)據(jù)和趨勢相差太遠(yuǎn)，那就是前面小伙伴說的“讓銷售說故事”。因?yàn)橐泊_實(shí)會有一些看起來不靠譜，但最后真的能賣出去的情況。之前見某國際知名美妝品亞太區(qū)電商總裁，他有一句話讓我印象很深刻，大概是這么說的：做護(hù)膚和美妝，一定要把一張臉的故事講完整，五官和皮膚都要說清楚。雖然這句話在不同的場景下說出來的，但有時候我們確實(shí)要相信故事的力量。計劃也不能完全依賴數(shù)字，有時候需要相信一些專業(yè)厲害的銷售的判斷。

(3) 備貨前的Risk Buy，多部門共擔(dān)備貨風(fēng)險。

Risk Buy即風(fēng)險購買，在訂單還沒有正式確認(rèn)前或者項(xiàng)目、投標(biāo)還沒有拿下來時，為了明確采購成本或生產(chǎn)成本、庫存風(fēng)險，而啟動的預(yù)先購買或生產(chǎn)流程。

特別是對于一些特殊的商品或材料，在下采購單或者排產(chǎn)單之前，供應(yīng)鏈計劃部門需要正式通知各方（采購、銷售、市場、財務(wù)、客戶），確認(rèn)成本和風(fēng)險，各方要清楚知悉并且要各部門的老大簽字畫押。

在Risk buy中需要明確備貨用于哪個（些）項(xiàng)目、采購數(shù)量、對應(yīng)的金額、對應(yīng)的銷售負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈計劃負(fù)責(zé)人、預(yù)計到貨日期。明確由此造成的呆滯庫存和損失，有些需要客戶支付原材料成本，有些需要有專門的財務(wù)預(yù)算來覆蓋這些風(fēng)險。

Risk buy不僅要在公司內(nèi)部，而且有些還要和客戶、供應(yīng)商之間也有有類似的協(xié)議。

(4) 備貨前的VMI，供應(yīng)商源頭的共享庫存。

VMI (Vendor Management Inventory)供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存。VMI管理模式是從QR（快速響應(yīng)，Quick Response）和ECR（有效客戶響應(yīng)，Efficient Customer Response）基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其核心思想是供應(yīng)商通過共享用戶企業(yè)的當(dāng)前庫存和實(shí)際耗用數(shù)據(jù)，按照實(shí)際的消耗模型、消耗趨勢和補(bǔ)貨策略進(jìn)行有實(shí)際根據(jù)的補(bǔ)貨。VMI不是把庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而是供應(yīng)商的原材料可以向他所有的客戶進(jìn)行庫存共享，從而降低存貨壓力和備貨風(fēng)險。

(5) 備貨中和備貨后的過程監(jiān)控和管理，調(diào)整采購和銷量計劃。

備貨前的各個動作的做了，風(fēng)險也有人認(rèn)了。是否計劃就可以撒手不管了呢？肯定不是的。我一直在說，沒有庫存就沒有計劃，計劃的首要任務(wù)要保證庫存的健康，而不是共擔(dān)風(fēng)險。過程監(jiān)控和管理非常重要，因?yàn)槭袌龅淖兓锌赡苁撬查g的，比如頭部主播的那幾場直播沒談下來銷量驟減，或者制造業(yè)一些基于項(xiàng)目的投標(biāo)沒拿到整個訂單都要取消，或者突然多了幾場主播銷量上升等… 或者，并沒有特別大的變化，即使持續(xù)的數(shù)據(jù)顯示銷量達(dá)不到預(yù)期或者會上升。

計劃要建立日常的銷售監(jiān)控機(jī)制，同時對市場的變化要反應(yīng)敏捷。訂單丟了或者銷量不如預(yù)期，部分的備貨仍然可以取消或者讓供應(yīng)商延遲交貨；銷量高于預(yù)期，可以緊急加單，有時候可以讓物流部門安排加急。當(dāng)然，前提是，這些是在SA(Schedule Agreement計劃協(xié)議)中的free zone和trade off zone內(nèi)。

(6) 銷售后的復(fù)盤。

復(fù)盤的內(nèi)容主要有幾部分：銷售表現(xiàn) VS.預(yù)計；缺貨、滯銷等計劃指標(biāo)；是否有物流加急造成的物流費(fèi)率上升。

如果銷售不如預(yù)期，那么需要制定滯銷庫存的清理計劃，銷售明確接下來是否有別的促銷或者提升銷量消耗庫存的活動。物流加急，是因?yàn)橛媱澆块T沒有按時按量備貨，還是銷量的上升導(dǎo)致備貨不及時等。

計劃的復(fù)盤，不只是在計劃部門內(nèi)部，也需要看與銷售、物流的協(xié)同。

電商的物流計劃供應(yīng)鏈如何做？

在做平臺電商的物流供應(yīng)鏈計劃時，也會面臨同樣的問題，不過不是庫存滯銷或者不足。而是：準(zhǔn)備多了，倉容、貨架、流水線、車子，造成了資源的浪費(fèi)和成本的上升，還有會有倉庫WMS和OMS等系統(tǒng)對接的成本浪費(fèi)；準(zhǔn)備少了，爆倉、貨發(fā)不出去，引來一堆的投訴。

很多銷售或者行業(yè)（在電商平臺，行業(yè)類似于傳統(tǒng)行業(yè)的銷售和市場）的伙伴們，經(jīng)常會憑感覺，說看了哪些品類在哪些市場賣得很好，我也要賣，會說有“很多”的客戶要進(jìn)來，你一定要給我準(zhǔn)備多少的倉。

因?yàn)槲锪鞲塘髯?，物流的收入主要靠單量的累積。在電商平臺特別是比較大的電商平臺，有時候物流經(jīng)常不敢挑戰(zhàn)行業(yè)，行業(yè)說什么就準(zhǔn)備什么，結(jié)果可能是浪費(fèi)了大把的資源。

供應(yīng)鏈的邏輯是相通的。以上傳統(tǒng)行業(yè)銷售與計劃之間的平衡備貨方法也適用于電商。除此之外，電商的物流供應(yīng)鏈還需要注意以下3個方面：

(1) 行業(yè)得給出具體的數(shù)字。

其實(shí)也就是前面的“top down和bottom up盤貨匹配”。再說，是因?yàn)檎娴暮苤匾?。有的BU可以做得很好，有的BU的行業(yè)會亂來。行業(yè)說有很多客戶，那么請把客戶清單列出來，包括客戶名字、品牌分類、主營商品、歷史銷售情況、承諾GMV和單量、爬坡計劃。有的時候，行業(yè)要你做這做那，一追問到底，“很多客戶”變成了連一個客戶名字也給不出來。

(2) 物流給出投入成本，協(xié)同財務(wù)計算出損益。

物流要先給出投入的成本，和財務(wù)一起計算：多少單量才能break even(持平), 多少單量可以開始盈利。在前期的多長時間內(nèi)可以容忍虧損，但是什么時候開始必須開始持平和盈利。不僅要考慮物力的投入，還要考慮人力的投入，因?yàn)楹蛡}、配相關(guān)的技術(shù)資源的成本也是很高的。

同時，收入和利潤不僅與單量有關(guān)系，還和品類相關(guān)。比如，通常情況下，大件就沒有中小件賺錢。很重要的一點(diǎn)，必須把物流的成本和收入也計算進(jìn)BU生意的P&L中。

(3) 專業(yè)大于情面。

前幾年電商平臺行情好，這里虧損的可能那里可以彌補(bǔ)，東邊不亮西邊亮，做出來了一兩次沒有產(chǎn)出也沒有太多人追究?，F(xiàn)在市場情況都不好，大家都不賺錢，所以物流投入之前一定要有ROI, 拿數(shù)據(jù)說話，沒有確定產(chǎn)出的，可以連一次情面也不用給。用結(jié)果說話，如果一次投入沒有產(chǎn)出，就不會有第二次了。

計劃要不要自己打個折？

當(dāng)所有的動作都做了，計劃仍然覺得銷售做不到，對備貨沒有信心怎么辦？

根據(jù)情況，有時候可以自己打個折。比如我的好朋友Ayan，那一年她做超過1億件備貨、支持幾十億GMV的物流預(yù)測。雖然最后實(shí)際GMV是沒有達(dá)到預(yù)期，但是她的單量預(yù)測準(zhǔn)確率高達(dá)99.7%。她和我說，她自己實(shí)在是覺得GMV目標(biāo)做不到，所以她在做GMV轉(zhuǎn)化成單量的預(yù)測時，自己默默地下調(diào)了幾個點(diǎn)，結(jié)果她心里的這幾個點(diǎn)實(shí)際真的就是那幾個點(diǎn)。還有，她和菩薩簽定了對賭協(xié)議，在拜拜的時候悄悄給菩薩塞了兩百塊錢。她一直強(qiáng)調(diào)是運(yùn)氣好賭對了，還有菩薩保佑了她。但是我知道，她也付出了很多的努力。

運(yùn)氣和敢，是基于對實(shí)際情況很了解的前提下。不僅要了解大盤還要清楚所有的細(xì)節(jié)。如果還沒有摸清楚所有的情況，不建議自行打折或者加碼。