計(jì)劃系列2學(xué)者和工程師

事實(shí)上，從1955年到2005年，圍繞著這個(gè)爭議，從管理學(xué)到經(jīng)濟(jì)學(xué)，形成了長達(dá)五十年的論戰(zhàn)（實(shí)際上到2010年后仍有相關(guān)的文獻(xiàn)，但字里行間已經(jīng)沒有硝煙味了），換個(gè)角度，這也可以看作是微觀世界愛因斯坦-波爾論戰(zhàn)的延續(xù)。我們很難想象生活在那個(gè)剛剛擺脫戰(zhàn)亂，在科學(xué)上擁有連續(xù)的巨大進(jìn)步的年代，學(xué)者們擁有著什么樣的熱血和激情，來支持這樣一種探索。然而在論戰(zhàn)開始之前的1952年，一位老人面對(duì)預(yù)測不準(zhǔn)做出了另外一種選擇，一個(gè)工程師的選擇。

我們不妨杜撰出一幅場景：病榻之前，銷售和工廠仍在為了預(yù)測的準(zhǔn)確度爭執(zhí)不休。

老人問銷售：“你們爭論了幾十年，預(yù)測的準(zhǔn)確率到底能有多少？”

銷售回答：“市場瞬息萬變，即使100%的誤差都是可能的?！?/p>

老人又問工廠：“你們希望呢？”

工廠說：“您知道，其實(shí)我們一點(diǎn)誤差都不想要。”

老人說：“你們這樣下去，再有十年也爭不出結(jié)果的，公司能否等到我不知道，但我等不到那一天了，反正是獨(dú)立核算的，要不你們各讓一步，銷售保證給工廠50%的準(zhǔn)確度可以嗎？如果有問題你們各自想辦法解決。都是男子漢，把責(zé)任擔(dān)起來?！?/p>

工廠：“銷售，你找我要1000件的時(shí)候，我已經(jīng)備了材料，少于1000件確實(shí)沒法處理的，請(qǐng)你體諒。如果增加量在500件以內(nèi)，我一定幫你解決，但超過500件還請(qǐng)先找我商量。“

銷售：“其實(shí)我知道你的備料周期，但還是你給我一個(gè)數(shù)字吧，超過這個(gè)周期的更改你一定要接受?！?/p>

工廠：“這個(gè)當(dāng)然，8周怎么樣？預(yù)測的最低數(shù)字一定要達(dá)到，拜托了。“

銷售：“那就先8周，我們一定會(huì)完成承諾的，你也要不斷提升能力哦?！?/p>

工廠：“就這樣一言為定?！?/p>

銷售的算盤：“這幾年雖然偶爾有100%的誤差，但大多數(shù)時(shí)候都在50%以內(nèi)。極端情況下，個(gè)別訂單多了可以偷偷算到下個(gè)月，工廠也不知道；訂單少于預(yù)測太多往往是對(duì)手促銷，我們也沒有避戰(zhàn)的道理，工廠又不會(huì)為此出一分錢，這個(gè)買賣做得。”

工廠的算盤：“我先多備一點(diǎn)材料，賣的多了我可以多賺一點(diǎn)，加個(gè)班也沒關(guān)系，倒是回去要把設(shè)備好好檢查一下。”

老人的算盤：“大家是獨(dú)立核算的，回去都會(huì)各自努力。銷售為了賺錢，一定會(huì)想辦法削平峰谷，這樣以后公司的固定投入就好計(jì)算了；工廠就算多備庫存，也不會(huì)比現(xiàn)在高，固定投入再能節(jié)約一些，多備的庫存工廠自己承擔(dān)成本，一定會(huì)想辦法減下來。所以問題的關(guān)鍵還是獨(dú)立核算，權(quán)責(zé)分明”。

老人的名字是豐田喜一郎。

獨(dú)立核算、權(quán)責(zé)分明是豐田之錨。

單向50%是最優(yōu)嗎？不一定，但這是雙方都能接受的結(jié)果。在這樣一個(gè)指導(dǎo)思想下，工廠把削減庫存作為自己創(chuàng)造收益的明確方向之一，在逐步削減庫存的過程中獲得了大量的額外收益，構(gòu)造了舉世聞名的豐田生產(chǎn)方式，并將之推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈，50%這個(gè)規(guī)則也在銷售的幫助下被推廣到工廠與供應(yīng)商之間。（后期這個(gè)規(guī)則又不斷演化，就不在本文敘述之內(nèi)了）

學(xué)者和工程師的最大區(qū)別是：學(xué)者追求假設(shè)約束或者無約束環(huán)境下的理論最優(yōu)，而工程師需要面對(duì)一個(gè)普通人組成的集體，組織文化、成員技能等本身構(gòu)成了多方面的約束，與其面對(duì)一個(gè)普通人無法把握的函數(shù)，不如要一個(gè)大家都能接受的選擇。

不得不說的題外話：我無意貶低上面提到的學(xué)者間論戰(zhàn)的價(jià)值，恰恰對(duì)其十分推崇。這場論戰(zhàn)造就了無數(shù)新知識(shí)，并將繼續(xù)推動(dòng)世界進(jìn)步。

而具有諷刺意味的是：豐田之錨并未在豐田之外廣泛流傳，在豐田行之有效的豐田生產(chǎn)方式，即使豐田采取全開放的態(tài)度，在全世界經(jīng)歷了無數(shù)的實(shí)驗(yàn)，卻再也沒有誰能達(dá)到豐田的高度，相反失敗的案例多如牛毛。有錨無錨的不同，很可能是其關(guān)鍵因素之一。

希望本文的故事對(duì)各位供應(yīng)鏈從業(yè)者無論是需求端還是供應(yīng)端，有所幫助。

另一個(gè)題外話：基于普通人設(shè)計(jì)管理模式是豐田的成功之道。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速成長的今天，有些企業(yè)選擇了聚天下之智力，單點(diǎn)突破，獲得了巨大的成功。但不代表豐田模式就已經(jīng)落伍，豐田的供應(yīng)鏈上大多數(shù)公司都豐衣足食過了幾十年，并有望繼續(xù)這樣下去，同等體量下，這一點(diǎn)至今無人能及。