前言

網(wǎng)點公司輕資產(chǎn)化并不是等于租賃和承包。同樣，網(wǎng)點公司重資產(chǎn)化并不是等于自建和直營。網(wǎng)點公司輕資產(chǎn)化的著重點更適合于“業(yè)務眾籌”和“投資分流”。講簡單了就是減去中間管理和集中投資。

關鍵是，網(wǎng)點公司具體怎么去落地輕資產(chǎn)化，又怎么去管理輕資產(chǎn)化，答案只有兩點，首先要做好管理前置，經(jīng)營市場。然后做好成本分流，規(guī)劃投資。講簡單了就是讓管理形成政策匹配市場利潤。讓集中投資轉(zhuǎn)向單票投資。最終形成收入與支出的平行管理，防止網(wǎng)點經(jīng)營循環(huán)出現(xiàn)收支斷層。

在快遞行業(yè)，經(jīng)常發(fā)生以下類似的有趣事件。比如說網(wǎng)點公司管理員提出安裝自動化分揀設備，然后通過自動化方案計算，確實可以為公司節(jié)約0.03～0.05元的成本。網(wǎng)點老板也覺得管理員的方案確實能夠給公司帶來節(jié)約操作成本和提高末端分類效果。但是，往往這種方案會被網(wǎng)點老板否決掉，為什么？答案很簡單，網(wǎng)點公司拿不出，或者是沒辦法貸到這一大筆自動化設備的一次性投資款項。

由此可見，很多提前布局投資自動化設備，投資末端驛站和快遞柜，投資電子商務園區(qū)，等等，帶來的長期效率和成本競爭力，并非網(wǎng)點老板不知道，之所以網(wǎng)點老板不去做，也不是沒法向總部貸款進行投資。真實原因就是大宗投資會影響到低利潤收入的經(jīng)營循環(huán)。

講簡單了，老板一家五六口人，每月不領工資，一年到頭剩下50～60萬，一臺自動化分揀機150萬，難道要三年不領工資，怎么去投。因此，網(wǎng)點公司輕資產(chǎn)化成為經(jīng)營投資循環(huán)的關鍵。

01

管理前置，經(jīng)營市場

引導文：在快遞行業(yè)，大多數(shù)網(wǎng)點公司的經(jīng)營不得不集中化，中心化，后置化。講簡單了，就是老板一個人操心。網(wǎng)點公司大多數(shù)員工，哪怕是公司虧損嚴重，員工工資必不可少。為什么，因為，公司和員工是雇傭關系，同時，派件員和管理員的支出就是網(wǎng)點公司的“派費”投資支出。

比如說，某網(wǎng)點公司網(wǎng)絡派費收入1元每單，一個派件員每天派件300單，派費1元1單，結果是，派件員不僅僅給網(wǎng)點公司創(chuàng)造的收入為零，而且，網(wǎng)點公司還倒貼0.25元每單的派件操作運營成本。包括派件員的食宿虧損。

例如：某網(wǎng)點公司管理員工資9000元每月，每天300元，管理15個派件員。平均每個派件員日均派件400件。合計日均6000單，管理成本平均每單0.05元。

根據(jù)以上情況，派件員和管理員合計單票虧0.3元每單，關鍵是，派件員和管理員的食宿成本0.05元和工具維修成本0.02元哪里來。而且，即使是很多派件員和管理員開發(fā)了一些散件和客戶，解決了0.37元的虧損。結果還是沒有創(chuàng)造1分錢利潤。

網(wǎng)點公司經(jīng)營前置，規(guī)劃市場的目的，并不是去篩選市場中同行不同的客戶，而是一開始就計算好經(jīng)營所需的運營成本，明確的告訴管理員和員工，讓他們知道“自己養(yǎng)活自己”所需的成本，并且，把運營成本折算成每天的“成本型業(yè)務指標”，比如說400件派件乘以0.37元等于148元，如果完不成毛利潤每單1元的148單攬件，或者是每單派件節(jié)約不出0.37元的成本。那么，等同于該派件員每天給公司虧損148元。因此，讓派件員和管理員有明確的“收支規(guī)劃”。從市場規(guī)劃中找到節(jié)約成本的方式，否則，派件員和管理員就等同于重資產(chǎn)虧損投資。

評語：在當下的快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點公司已經(jīng)失去了2015年以前的單崗經(jīng)營思維。2015年以前的派件員統(tǒng)稱為業(yè)務員。網(wǎng)點老板對“哪一個”員工和管理員“在虧損”是清清楚楚的。

快遞行業(yè)雖然說已經(jīng)進入規(guī)?；瘯r代，派件員的派件量也從150單進入了400單的時代，但是，派件模式出現(xiàn)驛站，快遞柜，扔包點，等新的派件方式。并不代表當下的派件員和管理員就不需要經(jīng)營前置規(guī)劃市場的單崗獨立核算培養(yǎng)。相反，如果在規(guī)模化的今天，不去培養(yǎng)單崗獨立核算思維促進派件員的經(jīng)營思維，網(wǎng)點公司的虧損也會迅速規(guī)?；?。

02

成本分流，規(guī)劃投資

引導文：快遞行業(yè)的成本分流和規(guī)劃投資，主要講的是怎么用“現(xiàn)有收入方式支出投資”來解決“投資產(chǎn)出利潤”的問題。比如說網(wǎng)點公司通過投資自動分揀設備去節(jié)約出0.04元的操作成本。然而，網(wǎng)點公司一次性拿不出這一大把錢，只能不了了之。

成本分流，規(guī)劃投資是怎么去解決投入問題，首先要在現(xiàn)有收入中確定可支出成本上限是多少。比如說，某網(wǎng)點公司網(wǎng)絡派費收入1.1元。也就是說收入上限是1.1元。同時，該網(wǎng)點攬件毛利潤上限是0.2元，綜合得出該網(wǎng)點收入上限是1.3元。那么，該網(wǎng)點的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財務成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，稅費成本，等等，必須在1.3元以內(nèi)解決所有支出，然后得到凈利潤。如果公司設定每單包裹產(chǎn)出利潤0.2元。那么，實際可支出收入僅1.1元。如果這1.1元不能解決這些支出，那么，意味著網(wǎng)點公司馬上面臨超支虧損。

網(wǎng)點公司成本分流的管理規(guī)劃不是讓網(wǎng)點公司按現(xiàn)有支出去規(guī)劃收入，而是按收入規(guī)劃支出。比如說通過投資自動分檢設備去節(jié)約出0.04元的操作成本，一次性投資沒有資金，那么，就要去找“愿意以0.04元每單按揭”的設備廠家進行按揭投資。同樣，網(wǎng)點公司要投入無人化驛站節(jié)約0.3元的派費。那么，同時要找到愿意提供“按揭快遞柜”的快遞柜廠家和愿意提供驛站投資的合作方。

根據(jù)以上案例得出，網(wǎng)點公司的場地成本，操作成本，派件成本，銷售成本，客服成本，財務成本，管理成本，短撥成本，罰款成本，物料成本，損耗成本，等等都可以采用合作的方式進行成本分流。成本分流的目的在于，先分配可支出成本標準，然后在現(xiàn)有成本與分配標準成本之間匹配成本分流模式。以此來確保網(wǎng)點公司的收支平衡。

在快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點公司會認為這么做不現(xiàn)實，或者是實現(xiàn)不了。除了習慣性思維在限制自己之外，行業(yè)橫向的用工習慣也會限制網(wǎng)點老板的改變，原因是員工的習慣怎么辦?，F(xiàn)實的收入解決不了支出時，等待網(wǎng)點老板的虧損會更殘酷。

評語：網(wǎng)點公司成本分流，規(guī)劃投資的原則就是把“集中投資”分散成“單票投資”。然后把“先期投資”轉(zhuǎn)變成“延期結算”。講簡單了，就是先談好“單票按揭”的支付方式，然后讓收入在下個月支付本月的投資支出。

網(wǎng)點公司成本分流，規(guī)劃投資的最大作用不僅僅只是明確規(guī)劃收支，而且，跟以往的行業(yè)財務“算清楚盈虧”規(guī)劃的最大不同之處在于，成本分流是建立在優(yōu)化收入和支出的利潤規(guī)劃上解決網(wǎng)點公司的墊資和虧損問題。

關鍵點在于網(wǎng)點公司成本分流，規(guī)劃投資，不是去消耗財務能力，而是解決支出的模式。

結語

快遞行業(yè)的大趨勢在告訴所有的加盟商，行業(yè)至少在以后的三年內(nèi)仍然會處于價格打平市場時代，平均派費和攬件利潤也會平均更低更薄。也許有一些“線上寄遞”和“定時派送”的散件業(yè)務會增加一些“高派費和攬件利潤”收入，但是，短時間因為量小而解決不了網(wǎng)點公司的“救急”收入問題。因此，網(wǎng)點公司怎么去做管理輕資產(chǎn)化是當下面臨的現(xiàn)實。

很多網(wǎng)點公司指望總部來“江湖救急”是不現(xiàn)實的，因為總部也會受到行業(yè)競爭的“裹挾”，不得不隨行業(yè)大流進行調(diào)整。這就是現(xiàn)實。