4月12日，據(jù)外媒報(bào)道，杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)周四發(fā)布了亞馬遜的年度股東信，他在信中呼吁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供與亞馬遜相同的薪酬和福利。

　　貝索斯還警告稱，由于亞馬遜擁有如此龐大的規(guī)模，因此股東們應(yīng)該料到，隨著亞馬遜嘗試新的舉措，該公司可能會(huì)遭遇“數(shù)十億美元的失敗”。

　　以下是這封股東信的全文：

　　致股東：

　　在過去20年時(shí)間里，發(fā)生了一些奇怪而不尋常的事情?？纯匆韵逻@些數(shù)字：

　　1999年3%；2000年3%；2001年6%；

　　2002年17%；2003年22%；

　　2004年25%；2005年28%；

　　2006年28%；2007年29%；

　　2008年30%；2009年31%；

　　2010年34%；2011年38%；

　　2012年42%；2013年46%；

　　2014年49%；2015年51%；

　　2016年54%；2017年56%；

　　2018年58%。

　　這些百分比代表了獨(dú)立第三方賣家(主要是中小型企業(yè))在亞馬遜實(shí)體商品銷售總額中所占的份額，而不是亞馬遜零售公司自己的第一方銷售額。第三方銷售額已從占總銷售額的3%增長(zhǎng)到了58%。不妨直截了當(dāng)?shù)剡@么說(shuō)：

　　第三方賣家正在踢我們第一方的屁股，而且踢得非常狠。

　　而且，第三方賣家的這種增長(zhǎng)也代表著一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵诖似陂g，我們的第一方業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)，從1999年的16億美元增長(zhǎng)到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業(yè)務(wù)的復(fù)合年增長(zhǎng)率為25%。但與此同時(shí)，第三方銷售額從1億美元增長(zhǎng)到了1600億美元——復(fù)合年增長(zhǎng)率為52%。在這里提供一個(gè)外部對(duì)比基準(zhǔn)：同期eBay商品銷售總額的復(fù)合年增長(zhǎng)率為20%，從28億美元增長(zhǎng)到了950億美元。

　　為什么獨(dú)立賣家在亞馬遜平臺(tái)上的銷售表現(xiàn)要比在eBay平臺(tái)上好得多呢？為什么獨(dú)立賣家能夠比亞馬遜自己高度組織化的第一方銷售組織增長(zhǎng)得快得多呢？雖然并無(wú)確切的答案，但我們確實(shí)知道答案中一個(gè)極其重要的部分：

　　我們幫助獨(dú)立賣家與自己的第一方業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)他們進(jìn)行了投資，并為他們提供了我們所能想象和打造的最好的銷售工具。這樣的工具有很多，其中包括幫助賣家管理庫(kù)存、處理付款、跟蹤發(fā)貨、創(chuàng)建報(bào)告和跨境銷售的工具——我們每年都在發(fā)明更多的工具，其中Fulfillment by Amazon和Prime會(huì)員計(jì)劃尤其重要。這這項(xiàng)計(jì)劃結(jié)合在一起，大幅改善了客戶從獨(dú)立賣家購(gòu)物的體驗(yàn)。隨著這兩個(gè)計(jì)劃的成功，現(xiàn)在大多數(shù)人很難完全理解它們?cè)谖覀儎倓偼瞥龅臅r(shí)候有多么不同凡響。我們?cè)谶@兩個(gè)計(jì)劃上的投資都是在巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行的，而且經(jīng)過了大量的內(nèi)部辯論。隨著時(shí)間的推移，我們不得不繼續(xù)進(jìn)行重大的投資，因?yàn)槲覀儑L試了各種不同的想法和迭代。我們當(dāng)時(shí)不能肯定地預(yù)見到這些計(jì)劃最終會(huì)變成什么樣子，更不用說(shuō)它們是否會(huì)取得成功了，但我們還是憑著直覺和熱誠(chéng)推動(dòng)了這些計(jì)劃的發(fā)展，并以樂觀的態(tài)度為其提供了滋養(yǎng)。

　　直覺、好奇心和徘徊的力量

　　在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要?jiǎng)?chuàng)造一種建設(shè)者——擁有好奇心的人，或者說(shuō)是探險(xiǎn)家——的文化。他們喜歡發(fā)明，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們認(rèn)為，我們做事的方式應(yīng)該是專注于當(dāng)下。建設(shè)者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來(lái)對(duì)待巨大的、難以解決的機(jī)會(huì)，明白可以通過迭代的方式來(lái)取得成功：發(fā)明、啟動(dòng)、重新發(fā)明、重新啟動(dòng)、重新開始、抹除、重復(fù)、一次又一次地重復(fù)。他們知道，通往成功的道路絕不是一帆風(fēng)順的。

　　在商業(yè)活動(dòng)中，有些時(shí)候（經(jīng)常是在實(shí)際上）你知道自己要去哪里，這樣你就可以變得更有效率，制定計(jì)劃并加以執(zhí)行。相反，在商業(yè)活動(dòng)中“徘徊”（wandering）并不是有效的……但也不是隨機(jī)的，而是由直覺、好奇心和強(qiáng)烈的信念所引導(dǎo)的，這種信念認(rèn)為顧客的價(jià)值是足夠大的。為了找到去路，我們有必要保持一點(diǎn)混亂和不那么切題的態(tài)度?！芭腔病笔菍?duì)效率的一種必要的制衡，你需要同時(shí)采用兩者。超大的發(fā)現(xiàn)——也就是那些“非線性”的發(fā)現(xiàn)——很可能是需要“徘徊”的。

　　AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）擁有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的客戶，從初創(chuàng)企業(yè)到大型企業(yè)，從政府實(shí)體到非營(yíng)利組織，它們都希望為最終用戶構(gòu)建更好的解決方案。我們花了很多時(shí)間來(lái)思考這些組織想要什么，以及他們內(nèi)部的人員——開發(fā)人員、開發(fā)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、首席投資官、首席數(shù)字官、首席信息安全官，等等——想要什么。

　　我們?cè)贏WS業(yè)務(wù)中構(gòu)建的大部分東西都是以傾聽客戶聲音為基礎(chǔ)的。詢問客戶他們想要什么，仔細(xì)聆聽他們的回答，并想出一個(gè)計(jì)劃來(lái)思慮周到而又迅速（速度在商業(yè)活動(dòng)中是很重要的?。┑靥峁┧麄兿胍臇|西，這是至關(guān)重要的。沒有這種對(duì)客戶的癡迷，任何企業(yè)都不可能興旺發(fā)達(dá)，但這還不夠。最重要的是客戶自己都不知道他們需要的東西，而我們必須為他們發(fā)明出來(lái)。我們必須發(fā)掘自己的內(nèi)在想象力，去想象有哪些東西是能被發(fā)明的。

　　AWS本身——作為一個(gè)整體而言——就是個(gè)例子。以前沒人想要AWS，真的沒人。但事實(shí)證明，其實(shí)那時(shí)候這個(gè)世界已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而且是渴望得到像AWS這樣的服務(wù)，只是并不知道這一點(diǎn)而已。我們有了一種預(yù)感，然后跟隨著我們的好奇心，承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并開始建設(shè)——在前進(jìn)的過程中，我們進(jìn)行了無(wú)數(shù)次的返工、試驗(yàn)和迭代。

　　在AWS中，同樣的模式已經(jīng)多次重現(xiàn)。舉例來(lái)說(shuō)，我們發(fā)明了DynamoDB，這是一個(gè)具有高度可擴(kuò)展性的、低延遲的鍵值數(shù)據(jù)庫(kù)，現(xiàn)在已被成千上萬(wàn)的AWS客戶所使用。在仔細(xì)傾聽客戶的方面，我們聽到了很大的聲音，也就是很多公司都覺得自己受到了商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)可選性的限制，并且?guī)资陙?lái)一直都對(duì)他們的數(shù)據(jù)庫(kù)提供商感到不滿——這些產(chǎn)品價(jià)格昂貴，具有專有性，還有高度鎖定的、懲罰性的許可條款。我們花了幾年時(shí)間構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)庫(kù)引擎Amazon Aurora，這是一項(xiàng)管理完善的兼容MySQL和PostgreSQL的服務(wù)，具有與商業(yè)引擎相同乃至更好的耐用性和可用性，但成本只有商業(yè)引擎的十分之一。當(dāng)這種服務(wù)起作用時(shí)，我們并不感到意外。

　　對(duì)于針對(duì)特定工作負(fù)載的專用數(shù)據(jù)庫(kù)，我們也同樣抱有樂觀態(tài)度。在過去的20到30年中，公司使用關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)運(yùn)行它們的大部分工作負(fù)載。開發(fā)人員普遍都很熟悉關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，從而使得這項(xiàng)技術(shù)成為了首選，盡管它并不理想。雖然不是最優(yōu)選擇，但數(shù)據(jù)集的大小通常足夠小，而可接受的查詢延遲時(shí)間也足夠長(zhǎng)，因此還是可行的。但時(shí)至今日，許多應(yīng)用程序都存儲(chǔ)了非常大的數(shù)據(jù)量，要用TB和PB來(lái)計(jì)量，因此對(duì)應(yīng)用程序的要求也就發(fā)生了變化?，F(xiàn)代應(yīng)用程序正在推升公司對(duì)低延遲的、實(shí)時(shí)處理的、每秒能夠處理數(shù)百萬(wàn)請(qǐng)求的處理能力的需求。現(xiàn)在的數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)不是只有DynamoDB這樣的鍵值數(shù)據(jù)庫(kù)，還有Amazon ElstriCache這樣的內(nèi)存數(shù)據(jù)庫(kù)、Amazon Timstream這樣的時(shí)間序列數(shù)據(jù)庫(kù)、以及Amazon QuantumLedger Database這樣的分類帳解決方案——這種工具可以節(jié)省資金，并讓你們的產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場(chǎng)。

　　我們還致力于幫助公司使用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，已經(jīng)在這個(gè)方面從事了很長(zhǎng)時(shí)間的工作。跟其他重要的進(jìn)展一樣，我們最初試圖將早期的一些內(nèi)部機(jī)器學(xué)習(xí)工具外部化的嘗試都失敗了。經(jīng)過多年的“徘徊”——實(shí)驗(yàn)、迭代和改進(jìn)，以及來(lái)自客戶的寶貴見解——我們才找到了SageMaker，這項(xiàng)服務(wù)已在18個(gè)月前推出。SageMaker從機(jī)器學(xué)習(xí)過程的每一步中消除了繁重的負(fù)擔(dān)、復(fù)雜性和猜測(cè)——這就令人工智能（AI）變得大眾化。今天，成千上萬(wàn)的客戶正在使用SageMaker在AWS上構(gòu)建機(jī)器學(xué)習(xí)模型。我們正在繼續(xù)加強(qiáng)這項(xiàng)服務(wù)，包括增加新的強(qiáng)化學(xué)習(xí)能力等。強(qiáng)化學(xué)習(xí)有著陡峭的學(xué)習(xí)曲線和許多“活動(dòng)件”，這在很大程度上意味著，只有那些資金最充足、技術(shù)最強(qiáng)的組織才能開發(fā)這種能力。如果沒有一種充滿好奇心的文化和為客戶嘗試全新事物的意愿，那么這一切都是不可能做到的?？蛻粽陧憫?yīng)我們以客戶為中心的“徘徊”和傾聽——AWS現(xiàn)在已經(jīng)成為了一項(xiàng)年收入高達(dá)300億美元的業(yè)務(wù)，并且正在快速增長(zhǎng)。

　　敢于想象看似不可能的事

　　今天，亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個(gè)小角色。我們?cè)诹闶凼袌?chǎng)中所占的百分比很低，而且在我們經(jīng)營(yíng)的每個(gè)國(guó)家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因?yàn)閷⒔?0%的零售交易依然還在線下，是在實(shí)體商店中進(jìn)行的。多年以來(lái)，我們一直在考慮如何在實(shí)體店中為顧客服務(wù)；但我們認(rèn)為，首先需要發(fā)明一種能夠真正讓顧客在這種環(huán)境中感到高興的東西。隨著亞馬遜的發(fā)展，我們有了一個(gè)清晰的愿景，那就是讓顧客擺脫實(shí)體零售中最糟糕的一件事：結(jié)賬。沒人喜歡排隊(duì)，而我們?cè)O(shè)想了一種商店，在那里你們可以走進(jìn)店里，拿起你們想要的東西，然后離開。

　　這要做到這點(diǎn)是很難的，需要攻克技術(shù)難關(guān)，需要世界各地?cái)?shù)以百計(jì)聰明而又敬業(yè)的計(jì)算機(jī)科學(xué)家和工程師付出努力。我們必須設(shè)計(jì)和制造我們自己的專有攝像頭和貨架，發(fā)明新的計(jì)算機(jī)視覺算法，包括將數(shù)百臺(tái)協(xié)作攝像頭的圖像拼接在一起的能力等。我們還必須做好技術(shù)工作，以至于使其消失在背景之中，不會(huì)被顧客看見。顧客已經(jīng)用他們的反應(yīng)給我們帶來(lái)了獎(jiǎng)勵(lì)，他們形容在Amazon Go購(gòu)物的體驗(yàn)是“神奇的”。目前我們?cè)谥ゼ痈?、舊金山和西雅圖有10家分店，并對(duì)未來(lái)充滿期待。

　　失敗也是需要規(guī)模的

　　隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，那就無(wú)法以一種真正能讓指針移動(dòng)的規(guī)模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進(jìn)行試驗(yàn)，而以我們的公司規(guī)模來(lái)看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。當(dāng)然，我們不會(huì)輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。我們會(huì)努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會(huì)得到回報(bào)。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)行為是我們可以為客戶和社會(huì)提供的服務(wù)的一部分。對(duì)股東來(lái)說(shuō)，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補(bǔ)多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐?lái)的損失。

　　Fire手機(jī)和Echo的開發(fā)大約是在同一時(shí)間開始的。雖然Fire手機(jī)失敗了，但我們(以及開發(fā)人員)得以學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并加快我們的努力來(lái)打造Echo和Alexa。Echo和Alexa的愿景是受到“星際迷航”計(jì)算機(jī)的啟發(fā)。這個(gè)想法也起源于我們多年來(lái)一直都在建設(shè)和“徘徊”的另外兩個(gè)領(lǐng)域：機(jī)器學(xué)習(xí)和云服務(wù)。從亞馬遜早期開始，機(jī)器學(xué)習(xí)就是我們產(chǎn)品推薦的重要部分，而AWS為我們提供了云功能的“前排座位”。經(jīng)過多年的開發(fā)，Echo于2014年首次亮相，由AWS云內(nèi)部的Alexa提供支持。

　　那時(shí)候沒有客戶想要Echo，那對(duì)我們來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一次“徘徊”。市場(chǎng)調(diào)查也幫不上忙，因?yàn)槿绻阍?013年去找一位顧客說(shuō)：“你想不想在廚房里放一個(gè)品客罐頭大小的黑色圓柱體呢？你可以和它交談和提問，它還可以打開你的燈和播放音樂?！蔽铱梢员ＷC，他們會(huì)奇怪地看著你說(shuō)：“不想，謝謝?！?/p>

　　自第一代Echo以來(lái)，客戶已經(jīng)購(gòu)買了超過1億臺(tái)支持Alexa的設(shè)備。去年，我們將Alexa理解請(qǐng)求和回答問題的能力提高了20%以上，同時(shí)為其添加了數(shù)十億條信息，從而令A(yù)lexa變得比以往任何時(shí)候都更有知識(shí)。與2017年相比，2018年里開發(fā)人員將Alexa技能的數(shù)量提高了一倍，達(dá)到了8萬(wàn)以上，客戶與Alexa通話的次數(shù)增加了數(shù)百億次。2018年中，內(nèi)置Alexa的設(shè)備數(shù)量翻了一番還多?，F(xiàn)在已有150多種不同的產(chǎn)品可以內(nèi)置Alexa，其中包括耳機(jī)、個(gè)人電腦、汽車和智能家居設(shè)備等，而以后還會(huì)有更多！

　　接下來(lái)是我要說(shuō)的最后一件事。正如我在20多年前發(fā)出的第一封股東信中所說(shuō)，我們的重點(diǎn)是要招聘和留住那些多才多藝的、能像老板一樣思考的員工。要做到這一點(diǎn)，就需要對(duì)我們的員工進(jìn)行投資。就像亞馬遜的許多其他事情一樣，我們?cè)谶@個(gè)方面也不僅需要分析，還需要直覺和熱誠(chéng)來(lái)找到前進(jìn)的道路。

　　去年，我們將全美所有全職員工、兼職員工、臨時(shí)員工和季節(jié)性員工的最低工資提高到了每小時(shí)15美元，此次加薪令25萬(wàn)名以上的亞馬遜員工從中受益，而去年假期在全美各地亞馬遜網(wǎng)站工作的10萬(wàn)多名季節(jié)性員工也一樣獲得了好處。我們堅(jiān)信，對(duì)員工進(jìn)行投資將會(huì)有利于我們的業(yè)務(wù)，但這并不是促使我們做出這一決定的原因。一直以來(lái)，我們提供的工資都是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。但我們認(rèn)為，現(xiàn)在已經(jīng)到了該要搶先一步的時(shí)候，提供不僅僅是具備競(jìng)爭(zhēng)力的工資。我們這么做是因?yàn)?，這似乎是正確的選擇。

　　今天，我要挑戰(zhàn)我們最大的零售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（你們知道自己是誰(shuí)?。?，他們應(yīng)該追平我們的員工福利和15美元的最低工資。趕緊做起來(lái)吧！或者你們?cè)撟龅礁茫炎畹凸べY提高到16美元來(lái)反擊我們。這是一種對(duì)每個(gè)人都有利的競(jìng)爭(zhēng)。

　　我們?yōu)閱T工推出的許多其他計(jì)劃都是發(fā)自內(nèi)心的，也是經(jīng)過思考的。我之前提到過“職業(yè)選擇”計(jì)劃，內(nèi)容是為符合資格的學(xué)習(xí)領(lǐng)域中的證書或文憑支付高達(dá)95%的學(xué)費(fèi)和費(fèi)用，從而為我們的同事帶來(lái)他們需要的事業(yè)，哪怕這種事業(yè)將讓他們離開亞馬遜。目前已有1.6萬(wàn)多名員工參與了這項(xiàng)計(jì)劃，而且人數(shù)還在繼續(xù)增加。同樣，我們的職業(yè)技能項(xiàng)目也在關(guān)鍵工作技能(如簡(jiǎn)歷撰寫、如何有效溝通和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ))方面對(duì)小時(shí)工進(jìn)行了培訓(xùn)。去年10月，為了繼續(xù)履行這些承諾，我們簽約加入了特朗普總統(tǒng)的“對(duì)美國(guó)工人的承諾”（Pledge to America’s Workers）行動(dòng)，并宣布將通過一系列創(chuàng)新培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)加強(qiáng)5萬(wàn)名美國(guó)雇員的技能。

　　我們的投資并不局限于現(xiàn)有員工，甚至并不局限于現(xiàn)在。為了培訓(xùn)明天的勞動(dòng)力，我們已經(jīng)承諾將投入5000萬(wàn)美元——包括通過我們最近宣布的“亞馬遜未來(lái)工程師”（Amazon Future Engineer）計(jì)劃——來(lái)支持全美各地的小學(xué)、高中和大學(xué)生接受STEM和CS教育，重點(diǎn)是吸引更多的女孩和少數(shù)民族從事這些職業(yè)。我們還將繼續(xù)利用退伍軍人的優(yōu)秀才能，正在履行到2021年時(shí)雇用2.5萬(wàn)名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過“亞馬遜技術(shù)退伍軍人學(xué)徒”（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）計(jì)劃，我們正在云計(jì)算等領(lǐng)域?yàn)橥宋檐娙颂峁┰诼毰嘤?xùn)。

　　非常感謝客戶允許我們?yōu)槟銈兲峁┓?wù)，并不斷挑戰(zhàn)我們來(lái)讓我們做得更好。感謝股東的持續(xù)支持，感謝世界各地所有員工的辛勤工作和開拓精神。亞馬遜各地的團(tuán)隊(duì)都在傾聽客戶的聲音，并代表他們四處“徘徊”！

　　一如以往，在此我謹(jǐn)附上1997年第一封股東信的副本一份。我們?nèi)耘f保持著“第一天”的心態(tài)。