引言

對于汽車制造業(yè)，零部件及原材料安全供應是企業(yè)正常運轉的前提條件，與供應商共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏已經(jīng)逐漸成為業(yè)內共識，供應鏈一體化管理已經(jīng)納入企業(yè)生產運營的常規(guī)管理模式中，面對數(shù)千家供應商構成的龐大供應鏈網(wǎng)絡，每天數(shù)以千萬計的物資流、商業(yè)流、信息流、資金流，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題都存在導致供應鏈斷裂的風險。

如何預判和規(guī)避風險已成為生產企業(yè)無可回避的現(xiàn)實問題，在本文中，將對生產企業(yè)供應鏈風險分析及對策進行深入探析。

一、生產企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展及特點

（一）供應鏈管理的概念

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡。圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中，將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈。

供應鏈管理就是協(xié)調企業(yè)內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。

（二）供應鏈的發(fā)展現(xiàn)狀

進入21世紀后，供應鏈管理是企業(yè)適應全球競爭的有效途徑，實施高效優(yōu)質供應鏈管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，盡管對于大多數(shù)的中國生產企業(yè)還只是停留在供應鏈理念的宣傳上，但已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始開始運用和管理供應鏈?！敦敻弧冯s志早在2001年就已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰(zhàn)略資源之一。

本世紀初華為、聯(lián)想等大型企業(yè)提出供應鏈管理理念，經(jīng)過10年的發(fā)展探索，供應鏈管理理念在生產企業(yè)中逐漸傳播開來，越來越多的企業(yè)開始重視供應鏈的管理，引入供應鏈管理咨詢打造供應鏈體系，增強企業(yè)核心競爭力。

（三）供應鏈管理特點

（1）把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。

供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。

（2）供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。

（3）供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

（4）以最終客戶為中心是供應鏈管理的經(jīng)營導向。

無論構成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。

二、生產企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)及其風險

生產企業(yè)的供應鏈環(huán)節(jié)包括：產品開發(fā)、采購、運輸、倉儲及生產，其中也包含質量管理。供應鏈風險主要體現(xiàn)在諸多環(huán)節(jié)可能發(fā)生的意外而導致的供應鏈斷裂，其危害巨大。

（一）供應商產能風險

開發(fā)供應商需要建立一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。若其中任意指標評估失誤都可能給企業(yè)帶來不可預估的風險。

供應商產能風險主要是指供應商的原材料及零部件交付風險，供應商交付能力代表著企業(yè)的產能和交貨準時性。

（1）供應商是否可以滿足企業(yè)當前的生產需求并具有擴大再生產的能力，如果供應商無法滿足生產企業(yè)的需求或者不具備擴大再生產的能力，伴隨生產企業(yè)的成長，供應商就會存在供應不足的情況，那將給企業(yè)的生產和發(fā)展帶來不可預估的風險。

（2）供應商能否準時交貨也是一個不可忽視的風險。面對惡劣天氣自然災害，供應商的運輸、準時交貨能力是生產企業(yè)不可回避的問題。

（二）訂貨系統(tǒng)存在的風險

訂單管理系統(tǒng)是物流管理鏈條中的不可或缺的部分，通過對訂單的管理和分配，使倉儲管理和運輸管理有機的結合。信息化訂單管理帶給人們極大方便高效的同時，也存在一定的隱患，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）信息系統(tǒng)故障，主要表現(xiàn)在網(wǎng)絡病毒和系統(tǒng)故障

（2）由于市場預測不足、多型號產品庫存不均衡均可導致訂單不足。

（三）運輸環(huán)節(jié)存在的風險

 運輸環(huán)節(jié)的風險主要存在于意外事故和異常天氣及自然災害。

（1）意外事故，交通擁堵、運輸工具發(fā)生碰撞、火災等，或因物料碰損、銹蝕等原因導致物料損失或無法按時到達。

（2）自然災害，如：大霧、暴雨、冰雪、火災、地震、臺風、海嘯、洪水等導致物料損失或無法按時到達。

（四）倉儲及生產環(huán)節(jié)存在的風險

 火災、自然災害、原材料短缺、工費及設備故障是倉儲及生產環(huán)節(jié)存在的主要風險。

(1) 火災及自然災害，地震、臺風、暴雨、洪水等對倉儲管理安全性具有較大的影響，一旦受害輕則物損，重則造成停工停產。

(2) 庫存管理的原則是庫存最小化，目的是減少資金場地占用，節(jié)約成本，同時降低高庫存帶來的諸如過期、變質等存貨風險損失。過低的庫存也存在著巨大的風險，低庫存易造成短缺風險，原材料和零部件供應中斷會造成企業(yè)停工待料無法按期完成生產任務，或因此造成延遲向客戶供貨而造成巨大經(jīng)濟損失。

（五）制造質量風險

 制造質量風險包括供應商原材料及零部件質量風險、運輸倉儲過程質量風險、生產制造質量風險。

（1）供應商生產技術水平是決定原材料及零部件質量的先決條件。在現(xiàn)實生產過程中，決定產品質量的主要因素有：生產企業(yè)的質量管理體系、技術水平、管理者的主觀決策、個人素質、員工的質量意識和操作水平。

（2）運輸倉儲過程質量風險主要有：磕碰、污染、變質、生銹。

（3）生產制造質量風險，最顯著的兩個因素，一個是工費，即在生產加工過程中由于工裝老化、操作者技術水平限制而造成工費。再一個是設備故障或參數(shù)異常而造成停線或批量加工廢品。

三、防范生產企業(yè)供應鏈風險的思路

供應鏈是一個龐大的鏈狀體系，其中涉及到數(shù)以萬計的信息和流程，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生故障都會產生風險。為了規(guī)避風險，人們必須要建立一整套可以避免或降低風險的流程和預案。下面是對前述供應鏈風險進行防范的幾點思考：

（一）供應商產能風險分析及對策

供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付、與服務并重的原則，其中的交付能力代表著企業(yè)的產能和交貨準時性。

通過供應商產能評估表對供應商的“交付”能力進行綜合評價，確定是否可以滿足企業(yè)當前的生產需求并是否具有擴大再生產的能力。應對供應商產能風險較好的一個方法就是不要把雞蛋放在一個籃子里，對于風險高的原材料和零件采取“一品兩點”或“一品多點”的方式，可以有效降低風險，減少潛在經(jīng)濟損失，提高企業(yè)話語權和競爭力。2011發(fā)生大地震引發(fā)海嘯，受災地區(qū)擁有眾多的汽車和電子零部件生產企業(yè)，停工停產眾多。日系汽車企業(yè)受重創(chuàng)，而擁有較強開發(fā)和響應能力的美系、德系汽車企業(yè)（他們也用日本的零部件）受到的影響要比日系車企小得多。

（二）訂貨異常風險分析及對策

訂貨系統(tǒng)產生風險主要是由于信息系統(tǒng)故障、市場預測不足、多型號產品庫存不均衡均導致訂單不足。

應對信息系統(tǒng)問題，目前比較好的方法有網(wǎng)絡防火墻和信息數(shù)據(jù)定時備份，尤其是數(shù)據(jù)定時備份，可以在系統(tǒng)遭到攻擊失效時快速恢復數(shù)據(jù)，這是目前很多主體企業(yè)采用的防范措施。

多型號產品訂單不均衡的遏制方法主要是建立定期評審和校核流程，發(fā)現(xiàn)和掌握數(shù)據(jù)異常情況并及時調整訂單。

（三）運輸環(huán)節(jié)風險分析及對策

對于應對運輸環(huán)節(jié)存在的風險：交通擁堵、意外事故和異常天氣及自然災害等較好的方法是建立科學高效的應急預案，開發(fā)多條運輸路線，海、路、空并舉。

對于災害天氣建立預警機制，災害可能之前，提高庫存數(shù)量以保證生產正常進行。

（四）倉儲及生產風險分析及對策

（1）火災對于倉儲管理危害巨大，建立科學規(guī)范的防火安全管理是防范火災發(fā)生的有效方法，倉庫火災保險可使火災損失降到最低。

庫存管理風險是客觀存在的，既要降低高庫存帶來的場地資金成本又要確保維持生產的有效存儲量，將存貨管理風險降至最低，如何使二者達到一個合理均衡的狀態(tài)？控制存貨管理風險的基本思路是：在加強存貨日常管理的基礎上，運用ABC分析法，將存貨分為重要存貨、一般存貨和不重要存貨三類，進而對重要存貨采用經(jīng)濟訂貨量模型進行管理和控制。

（五）質量風險分析及對策

無論是供應商原材料及零部件質量風險，還是核心企業(yè)生產質量風險都會對企業(yè)產生巨大影響。建立質量風險管理流程用來識別、評估和控制質量風險，它可以被前瞻性以及回顧性地應用。質量風險管理流程包括以下四個方面：

（1）風險識別，其包含兩個環(huán)節(jié):一是感知風險,即了解客觀存在的各種風險可能發(fā)生的事故;二是分析風險,即分析引起風險事故的各種因素。

（2）風險衡量，是在風險識別的基礎上,進行風險分析和風險評估。

（3）風險控制，分析風險是否在控制之中,風險控制的四種基本方法是：風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留。

（4）在風險控制分析之后,一個重要的工作就是對風險控制的情況進行審查和評價。觀察系統(tǒng)是否有超出當時風險衡量所在狀態(tài)的情況,是否有必要通過技術改進或采取其他措施降低風險。

（六）風險預警-五級報警流程

供應商產能、運輸、交貨及庫存管理環(huán)節(jié)上存在著一系列的風險，生產企業(yè)需要有預警機制，并有相應的預案。下面是針對此過程分析的風險預警-五級報警流程。

（1）一級報警產能報警

①　供應商評估核心企業(yè)生產計劃。供應商因生產能力無法滿足核心企業(yè)生產計劃報警。這有兩種情況：a、供應商必須對企業(yè)發(fā)布的最新生產計劃進行評估，如果生產能力不能滿足，需要在發(fā)布之日起一段時間內（如兩個工作日）向核心企業(yè)報警；b、當出現(xiàn)各種不確定因素導致的短期或長期生產能力不足，無法滿足企業(yè)發(fā)布的當前生產計劃時，供應商必須按約定時間（如四個星期）向企業(yè)報警。

②　供應商報警。a、供應商在發(fā)現(xiàn)生產能力不能滿足企業(yè)當前的生產計劃時，必須在規(guī)定時間內以電話或書面形式向生產企業(yè)物流部門報警；b、供應商需每天向生產企業(yè)通報熱點物料和產能問題的最新動態(tài)。

③　生產企業(yè)處理報警信息，a、登記報警信息；b、對報警零件或產能問題跟蹤直至警報解除；c、向上級匯報最新動態(tài)；d、如報警零件有替代產品，則按照需要與供應商協(xié)調采購以彌補缺口；e、如供應商長時間不能解決產能問題，相關部門需推動企業(yè)解決問題。

（2）二級報警交貨報警

①　供應商評估交貨狀態(tài)。當供應商因短期生產計劃或突發(fā)事件（如供應商生產設備故障、二級供應商供貨延遲等）無法滿足生產企業(yè)要求的交貨時間和交貨數(shù)量時，應充分評估交貨節(jié)點預計完成情況。

②　供應商報警。供應商須在交貨前規(guī)定的時間內（如兩個工作日）向生產企業(yè)報警并加速自身生產和恢復供貨。

③　應急處理。生產企業(yè)接到報警信息，評估緊急運輸能否滿足生產需求，若能，則供應商安排緊急運輸，若不能，則考慮零件替代或更改生產計劃。

（3）三級報警承運商報警

承運商報警需滿足下面兩個條件之一：a、承運商在供應商處取貨時，在發(fā)現(xiàn)裝運差異；b、承運商可預見無法在規(guī)定窗口時間交貨。當發(fā)生上述情況時，承運商需在第一時間向生產企業(yè)物料計劃人員報警。

計劃人員在接到報警信息后，核對庫存和在途數(shù)量，確認短缺物料的短缺情況，據(jù)短缺情況確認該物料的處理方式：

①　評估庫存和在途數(shù)量，確定可延時交貨時間，要求供應商在此時間內補交貨。

②　若補交貨仍無法滿足延時交貨時間，考慮緊急運輸，如空運。

③　若仍無法滿足生產則考慮零件替代或更改生產計劃。

（4）四級報警倉庫報警

倉庫報警需滿足下面三個條件之一：

a、倉庫未在貨物接收窗口時間接收到貨物；

b、倉庫庫存低于設定的最低庫存標準；

c、倉庫存儲零件發(fā)生生銹、磕碰或受潮等批量質量問題。

報警問題處理：

①　確定物料短缺情況；

②　確認承運商或供應商貨物在途情況；

③　評估到貨風險，若滿足生產，問題關閉。若不能保證正常生產，考慮緊急運輸，若仍不能滿足考慮零件替代或更改生產計劃。

（5）五級報警現(xiàn)場報警

當生產現(xiàn)場無法從倉庫拉動到物料或現(xiàn)場物料低于最低存儲標準時，現(xiàn)場需向物料計劃人員報警。

報警問題處理：

①　評估現(xiàn)場庫存維持生產持續(xù)時間；

②　核實物料在途狀態(tài)及預計到貨時間

③　判斷是否需要采取緊急拉動，若可以滿足生產，問題關閉。若不能滿足，需采取零件替代或更改生產計劃。

四、結論

現(xiàn)代生產企業(yè)多數(shù)采取供應鏈一體化管理模式，以達到互惠互利，多方共贏。但龐大的信息流、物流、資金流、自然環(huán)境、人為因素及社會環(huán)境使得供應鏈存在諸多不確定因素，這些不確定因素給供應鏈的正常運轉帶來很多風險。

企業(yè)如能未雨綢繆，對風險早期評估，開發(fā)預案，對企業(yè)防范風險，減少損失會帶來極大益處。