震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過去的信息，同時與時俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的發(fā)展過程（中）

---7-11 的物流歷史

4 共同配送的發(fā)展② 擴(kuò)大對牛奶的共同配送

看到副食及調(diào)理面共同配送的強(qiáng)大優(yōu)勢后，共同配送成為主要的物流政策，擴(kuò)大至其他品類。接下來的課題是形成牛奶的共同配送化。

7-11 創(chuàng)業(yè)初期，各乳業(yè)廠家采用的是特約店制度，地區(qū)的營業(yè)權(quán)全部掌握在廠家下面的特約店手上。從商品的選擇、送往門店到貨架陳列，全部是由特約店的營業(yè)員來進(jìn)行，作為門店幾乎不能自由選擇商品。

特約店的營業(yè)員有重點(diǎn)要銷售的商品及銷售指標(biāo)，因此，比起門店里的暢銷商品，他們更傾向于多擺放一些特約店的重點(diǎn)商品在貨架上。這樣一來的結(jié)果自然是與顧客的需求產(chǎn)生偏差，暢銷商品經(jīng)常發(fā)生缺貨的情況。

并且，當(dāng)時的交易條件原則上是可以退貨，當(dāng)賣剩的時候就做退貨處理。但是，當(dāng)一個商品有退貨的風(fēng)險，廠家設(shè)定的商品毛利率就非常低，對門店來說由于可以退貨確實(shí)不用承擔(dān)商品的廢棄損失，但是即便商品可以賣得動毛利率也很低，所以即使大量賣出去，業(yè)績還是無法提升。

因此，7-11 打算將交易條件改為“由門店來進(jìn)行下單、備貨及決定下單數(shù)量，但是下單后的商品不能退貨”。7-11 非常重視毛利，是有原因的。通常的家族經(jīng)營，特別是小規(guī)模的零售店，賣出的商品的毛利基本上全部歸零售店所有，但是 7-11 的商業(yè)模式是“商品賣出后獲得的毛利由門店和總部共有”的“毛利分配方式”，因此即便商品賣出去收益也不是門店獨(dú)享。

所以，作為不能退貨的條件，開始采用由門店承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行下單、銷售制度的同時，也開始著手上調(diào)全部商品的毛利率。隨著交易條件的改變，收貨的日程不再按照特約店的營業(yè)時間，而是根據(jù) 7-11 的門店情況，“正是因?yàn)榇汗?jié)和年中的長假（繁忙期），才能體現(xiàn) 7-11 無休營業(yè)的價值”，要求在這個時期配送商品。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

但是對于各地區(qū)持有營業(yè)權(quán)的特約店來說，在這個調(diào)整下業(yè)務(wù)進(jìn)行得并不順利，因此， 各乳業(yè)廠家扮演批發(fā)商的角色，開始討論給 7-11 門店配送商品的問題，在此過程中，遇到了很大的阻礙。

乳業(yè)廠家只是制造商，沒有對每個門店進(jìn)行分類的能力。關(guān)于這一點(diǎn)，他們開始討論前項(xiàng)介紹的通過冷藏商品共同配送中心來獲得每個門店的商品分類能力。從冷藏商品共同配送中心開始給門店配送的商品是每個廠家進(jìn)行不同門店的分類后，將商品送到配送中心去，與各社的商品匯總后進(jìn)行配送的。共同配送中心本身沒有對每個門店進(jìn)行分類的能力。

但是，如果只對副食進(jìn)行共同配送，配送的效率還是很低，為了提高配送車輛的運(yùn)載率， 牛奶·乳飲料必須與冷藏商品一起配送。因此，在測試中心進(jìn)行分類、配送，副食、面、牛  奶·乳飲料也實(shí)現(xiàn)了共同配送。

即便到了現(xiàn)在，牛奶·乳飲料的分類也是在冷藏商品共配中心進(jìn)行的。

說句題外話，牛奶·乳飲料實(shí)現(xiàn)共同配送化時，有一個無法對后輩說的傳聞。當(dāng)時各乳 業(yè)廠家正進(jìn)行著異常激烈的競爭，可以說是你死我活。進(jìn)行共同配送，就意味著與競爭對手  的牛奶一起混載。與競爭對手的商品放在同一輛車上進(jìn)行配送，這在當(dāng)時而言是難以想象的。認(rèn)為共同配送的構(gòu)想最起碼也是“自家的商品自己來送”，這在當(dāng)時就是理所當(dāng)然的想法， 雖然現(xiàn)在沒有定論，但據(jù)說進(jìn)行共同配送的交涉時，就提出了這樣的意見。“他們的牛奶沒有進(jìn)行嚴(yán)格的殺菌消毒。我們的牛奶跟他們的一起配送，這讓我們很困擾”。在激烈的競爭 中，要推行共同配送化是多么大的一件事。這個傳聞現(xiàn)在作為 7-11 在確立物流體系所經(jīng)過的艱難的一件逸聞，仍然還在流傳。

那么為什么 7-11 要經(jīng)歷這么多困難去實(shí)現(xiàn)共同配送？是特意要顛覆當(dāng)時的買賣習(xí)慣嗎？（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

7-11 的創(chuàng)業(yè)理念是實(shí)現(xiàn)“中小型零售店的近代化、活力化”。當(dāng)時的小零售業(yè)屬于勞動集約型，門店的經(jīng)營效率非常低下。在商流上掌握商品進(jìn)貨權(quán)的是廠家、批發(fā)商、特約店這些離顧客最遠(yuǎn)的人。無論門店怎么去考慮顧客的方便、想要銷售顧客需求的商品，也做不到。

7-11 在創(chuàng)業(yè)期，已經(jīng)就顛覆了以往的買賣方式，以 365 天 24 小時的營業(yè)方式在零售業(yè)前所未有的領(lǐng)域中經(jīng)營著，了解了新的顧客的需求，堅(jiān)信“門店是為了顧客而存在著。顧客想要的商品才是門店應(yīng)該準(zhǔn)備的商品”。

已經(jīng)不能靠特約店的銷售員為了達(dá)成自身的指標(biāo)而陳列的商品來取得業(yè)績了。而是按照門店的意愿思考要備貨的商品，并決定下單數(shù)量才是“門店承擔(dān)起責(zé)任進(jìn)行積極銷售”的做法。

當(dāng)然，既然是門店承擔(dān)起責(zé)任進(jìn)行備貨、銷售，接下來就禁止一切對廠家、批發(fā)商的退貨行為。

冷藏商品物流的歷史是從副食廠家、面類廠家、鮮魚港口的“生鮮共配”開始的，后面“牛奶共配”也進(jìn)入其中，使裝載效率再提升一個層次，實(shí)現(xiàn)了效率化。

當(dāng)初，該共配是由 1 天送貨 1 次開始的，隨著銷售業(yè)績和品類的提高，許多門店希望能夠增加收貨數(shù)量。裝載效率提高后節(jié)省下來的資金，用于實(shí)現(xiàn)生鮮、牛奶的送貨次數(shù)變成 1天 2 次。后面，又加入了加工肉相關(guān)（火腿及香腸等）商品的共配，更進(jìn)一步增加了品類。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

現(xiàn)在 7-11 的冷藏類溫度段的共同配送為 1 天 3 次，說是“冷藏類”，其實(shí)囊括了很多方面的商品，有保質(zhì)期限短的、也有期限跟常溫商品差不多的。

比如像三明治，保質(zhì)期就非常短，因?yàn)榘睦锖芏嘤猩氖卟?，必須在很短的時間內(nèi)完成從制造到收貨，因此，這類商品就是 1 天 3 次配送。

而副食和沙拉、蕎麥等調(diào)理面，可以設(shè)定比較長的保質(zhì)期限、并且多數(shù)作為午餐或晚餐食用。像這類商品是在中午和傍晚高峰前的時間段收貨，1 天配送 2 次。

其他商品，像腌制類及豆腐、火腿和香腸等，對門店來說需求量不是很大，并且大多數(shù)也是小廠家，因此為了減輕廠家的負(fù)擔(dān)，1 天配送 1 次。

綜上所述，根據(jù)每個商品的特性，決定合適的配送次數(shù)及什么商品應(yīng)如何去配送。在創(chuàng)業(yè)的階段為實(shí)現(xiàn)共同配送經(jīng)歷了很多艱難險阻后，到現(xiàn)在一直蓬勃地發(fā)展著。（震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記）

米飯現(xiàn)在已經(jīng)成為便利店的主力商品，各品牌在商品開發(fā)上傾注了大量心血。在便利店 創(chuàng)業(yè)的黎明期，當(dāng)時說到“米飯”主要是指站臺盒飯（鐵路站臺上出售的），還有一部分的 副食店銷售的飯團(tuán)、壽司等。“作為日本人的主食商品，在大工廠制造，定期由各方來采購” 的買賣類型，在當(dāng)時還沒有。

并且，雖然 7-11 也經(jīng)營米飯，卻遭到了“主食類商品不可能賣得掉”這樣的強(qiáng)烈反對。但是，隨著女性在職率的提高及小家庭化的發(fā)展，生活類型呈現(xiàn)多樣化，社會的基準(zhǔn)產(chǎn)生了  很大的變化，實(shí)際上米飯是一個很大的商機(jī)，因此 7-11 開始經(jīng)營。

當(dāng)時，米飯的陳列容器不是現(xiàn)在的這種中島柜，而是各家門店用類似熱水瓶這樣的容器來擺放。另外，配送也如圖所示，1 天只配送 1 次。不過從一開始，米飯就由 7-11 的專用工廠 365 天供給。

原本，商品管理溫度是冷藏類為 5℃、而米飯是 20℃，是溫控完全不同的類型，為了能夠共同配送，必須要確保物量。此后，隨著顧客對“在 7-11 能夠買到便當(dāng)及飯團(tuán)”這種認(rèn)知的提高，當(dāng)初 1 天 1 次的配送變成日用商品（上午）與夜用（下午）商品的 2 次配送。

這種配送方式始于“盡量避免米飯的營養(yǎng)流失，讓顧客吃到好吃的米飯，增加門店的收益”的想法，在此后的 9 年里，一直持續(xù)著上午、下午的 2 次配送制度。

在便利店銷售米飯、整個社會開始提升這種認(rèn)知度的時期，與全球化及生活方式發(fā)生了很大變革的時期相重合?！耙蝗杖驮诿刻焱瑯拥臅r間段吃”的時代，由于很多人的生活軌跡變成了深夜或者早上，而產(chǎn)生了很大的變化。即從深夜～早上對米飯的需求增加了。這樣一來，上下午 1 天 2 次的米飯配送，就跟不上社會的需求變化。

到 1980 年后期，一直是各個工廠各自配送的米飯類商品，開始實(shí)現(xiàn)全部集中后共同配送。到現(xiàn)在為止，形成了米飯一日三餐 3 次配送的收貨體制。

這是為了對應(yīng)深夜～早上的第 1 次配送、午餐高峰用的第 2 次配送、晚餐的第 3 次配送， 這三個需要米飯的高峰時段。

對門店來說，比起各個米飯工廠各自分散的配送，1 次的配送備齊全商品的方式更容易陳列及展開商品。這種體系的巨大好處是讓顧客購買商品也變得容易了。

從那以后到現(xiàn)在米飯的共同配送過程中還發(fā)生了幾次變化?；A(chǔ)室溫為 20℃的米飯配送，對面包的配送也有好處，從防止變味的觀點(diǎn)上看，可以活用于作為原創(chuàng)商品開發(fā)的“剛出爐的面包”的配送。

當(dāng)時，剛烤好的面包與米飯相同，實(shí)施的是“夜晚”“上午”“下午”3 次的配送，但是下午配送（14 時～17 時）與夜晚配送（21 時～24 時）的間隔太短，不能體現(xiàn)出下午收貨的好處。

對米飯來說，在夜宵的高峰（大概是 24 點(diǎn)左右）之前，必須要做好夜宵～早飯用商品的收貨，但是面包在早上的需求量很大，有意見提出在前夜進(jìn)行收貨就不符合面包“剛烤好” 的宣傳語。

因此，在 90 年代中期，只有剛烤好的面包在凌晨（2 時～5 時）之間作為“早飯用”提供，盡可能縮短從制造到銷售的間隔。結(jié)果，共同配送增加了 1 次，米飯 3 次+面包 4 次， 在配送員的排班上也變得容易了。

通過白天 2 次（上午與下午）、晚上 2 次（夜間與面包）的配送，配送員的交替變得更順暢，提高了配送的效率。同時，隨著米飯+面包的 4 次配送，也推進(jìn)了制造工廠與配送中心的并設(shè)化。

米飯?jiān)谏a(chǎn)后立即配送到門店聽起來很理想化，其實(shí)配送中心和工廠并設(shè)是實(shí)現(xiàn)這種方式最合適的做法。結(jié)果，7-11 抓住工廠遷移、新建、改造的時期，推進(jìn)全國的米飯工廠共同設(shè)置配送中心。

“7-11 新開店的區(qū)域是由物流決定”，這句話在本書開頭的時候就亮明了立場，原因是“要讓米飯以更好的狀態(tài)送到門店去”“在 1 次的配送中，從中心出發(fā)到回來的時間對下一次配送不能造成影響”。

通過單純的計算，在 6 個小時以內(nèi)能夠從“中心出發(fā)”到“配送”及“歸來”，能試用這個原則的區(qū)域才能新開店。一切的判斷基準(zhǔn)都只基于“是否能夠以更好的狀態(tài)將商品送到門店”。

（本章待續(xù)）