計劃做準(zhǔn)了，采購也就坐穩(wěn)了

在一次高管教練中，學(xué)員嘆息：“我們老板整天放高炮，說企業(yè)在五年之內(nèi)要成為行業(yè)冠軍，但現(xiàn)實又很骨感，根本看不到市場占有率提升。”

我說：“那你還是趕緊備貨吧?！?/p>

學(xué)員問：“為什么？”

我說：“因為你的公司沒有長中短期三層計劃，只能依靠短期計劃安排生產(chǎn)和買料，肯定會經(jīng)常斷貨。”

學(xué)員說：“沒錯，今年從美國進(jìn)口的物料短缺嚴(yán)重，交期不斷延長。但是姜老師，長中短期計劃是指什么呢？”

我心想，既然你不知道，那我可得講透了。

01

長中短期三層計劃

“很多公司都在依靠短期計劃安排生產(chǎn)和交付，常見的形式是提前拿到1—3個月的銷售訂單再加1—3個月的滾動預(yù)測。但是這種方式已經(jīng)無法應(yīng)對VUCA時代越來越多的物料短缺事件。

為了解決這個痛點，越來越多的公司開始實施長中短期三層計劃。

其中，長期計劃是指時長在1—5年的計劃。銷售需要預(yù)測未來的市場份額、銷量和銷售區(qū)域，以便指導(dǎo)公司的產(chǎn)能規(guī)劃、倉網(wǎng)規(guī)劃、人員規(guī)劃和供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃，指導(dǎo)中短期計劃有效實施。

中期計劃是指時長在6—18個月的計劃，仍需根據(jù)銷售的預(yù)測指導(dǎo)關(guān)鍵物料的備貨和關(guān)鍵供應(yīng)商的尋源。

短期計劃已經(jīng)提及，是用來安排生產(chǎn)，指導(dǎo)采購員下單買料和供應(yīng)商備料的。

三者相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，才能把計劃做準(zhǔn)了。

如你所說，老板滿嘴跑火車的行為，就是營造了一個無法實現(xiàn)的長期計劃，這個無效的長期計劃自然無法指導(dǎo)中短期計劃；據(jù)我了解，你的公司的中期計劃也是形同虛設(shè)，那么短期計劃一定不準(zhǔn)確?！?/p>

“我們的確是這樣。除了長中短期計劃互相脫節(jié)，我們的銷售基本上不會做預(yù)測，預(yù)測數(shù)據(jù)不可信，再加上有的客戶經(jīng)常臨時加單和砍單，嚴(yán)重影響了整個排產(chǎn)計劃和供料計劃，導(dǎo)致很多供應(yīng)商不相信采購下發(fā)的訂單，不愿提前備料，真是雪上加霜。”

02

銷售預(yù)測

我說：“這是一個大問題，一定要抓。你的公司一定要知道，銷售預(yù)測的來源有兩種：

一是定量的信息，例如客戶的預(yù)測、歷史銷售數(shù)據(jù)，可以用來建立預(yù)測模型；

二是定性的信息，例如對政策和行情的判斷、促銷活動、新產(chǎn)品上市的預(yù)期、季節(jié)等。

將定量和定性的信息結(jié)合起來，就能做出接近實際的銷售預(yù)測。一般來講，能達(dá)到70%的準(zhǔn)確率就足以支撐供應(yīng)鏈管理，通過一定的備庫策略，絕大多數(shù)客戶的需求都將得到滿足。

另外補(bǔ)充一點，你的公司如果能給不同客戶建立檔案，對不同客戶的信用分級管理，就能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷客戶需求的準(zhǔn)確率，然后給客戶的預(yù)測或需求乘以這個準(zhǔn)確率，就能更加準(zhǔn)確評估客戶真實的需求（此法需要積累足夠多的數(shù)據(jù)）。

有了準(zhǔn)確的需求信息，計劃也就準(zhǔn)了，供應(yīng)鏈管理就剩抓精益生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的事了?！?/p>

“這么講也有道理，但是我們還有一個問題，就是高度定制化，這給供應(yīng)端帶來了極大的麻煩?，F(xiàn)在我們的一次性采購訂單占比高達(dá)50%，很多供應(yīng)商都不愿接單了?！?/p>

“這個問題對于采購與供應(yīng)鏈管理來說難以解決，因為我們不是設(shè)計師。據(jù)我觀察，很多消費(fèi)電子類的公司，為了節(jié)約成本，往往招聘很年輕的設(shè)計師。

這些設(shè)計師來了就被要求設(shè)計某智能窗簾、燈泡、手表等等，時間緊任務(wù)重，導(dǎo)致設(shè)計師臨時抱佛腳，哪個物料能用就選哪個，根本沒有時間認(rèn)真研究，其結(jié)果是選型因人而異，最后出現(xiàn)大批新物料。

而后由于市場競爭激烈，90%以上的消費(fèi)電子類產(chǎn)品剛上市就退市，也就產(chǎn)生了一次性采購訂單高起的現(xiàn)象。

怎么解決？

經(jīng)總結(jié)，采購與供應(yīng)鏈管理能做的六件事情如下：

（1）提升供應(yīng)商的支持水平，組織戰(zhàn)略供應(yīng)商與設(shè)計部定期做技術(shù)路線對標(biāo)和設(shè)計早期介入；

（2）對物料分品類，每個品類設(shè)定優(yōu)選部件和優(yōu)選供應(yīng)商，提升優(yōu)選部件的使用率；

（3）使用比對法嚴(yán)格控制新增部件數(shù)量，降低管理成本；

（4）通過可行性分析規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險；

（5）通過績效考核，剔除能力不足的供應(yīng)商；

（6）推動設(shè)計部設(shè)立物料標(biāo)準(zhǔn)化KPI。

總之，物料標(biāo)準(zhǔn)化問題難以一蹴而就，采購與供應(yīng)鏈管理需要輔助設(shè)計部做好?！?/p>

03

成品庫存

“嗯嗯，聽起來的確長路漫漫啊。姜老師，我還有最后一個問題，關(guān)于成品的備庫策略。之前聽你的課程，有學(xué)到物料的備庫策略，那么，成品應(yīng)該怎么備庫呢？”

“這是我之前遺漏的知識點，正好在此補(bǔ)上。

對于成品庫存，我們需要從銷量和產(chǎn)品屬性兩個維度進(jìn)行分類管理。

例如，對于客戶定制產(chǎn)品，即使銷量再大，也不應(yīng)該備庫或者只能少量備庫；對于菜單式選配產(chǎn)品，如同一車型配置不同馬力的發(fā)動機(jī)，我們可以對熱門產(chǎn)品適當(dāng)備庫；對于標(biāo)配產(chǎn)品，我們可以根據(jù)銷量同步放大和縮小庫存，適當(dāng)多備庫，如下圖所示?！?/p>

（▲成品備庫示意圖）

“原來如此！”學(xué)員感慨道。

“沒錯。計劃的復(fù)雜性就在于層級很多，層層遞進(jìn)，一旦出現(xiàn)斷層，計劃就會產(chǎn)生波動，如果供應(yīng)柔性不足以緩沖計劃的波動，供應(yīng)鏈就會出問題，部分客戶就會不滿意，市場占有率就會下降，企業(yè)就會虧損。

因此，我們一定要會做計劃，做準(zhǔn)計劃，只有這樣，采購才能坐穩(wěn)了?！?/p>

對話到此結(jié)束。

親愛的采購伙伴們，通過這段對話，你是否明白了自己整天到處救火、疲于奔命的根本原因呢？

問題一定出在計劃上。

只有不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的實踐，把計劃做準(zhǔn)了，供應(yīng)商才愿意給我們備貨，到那時采購在辦公室打打電話、發(fā)發(fā)郵件即可完成工作，也就不再需要到處救火了。

好了，今天的分享就到這里。