這條路并不容易，蘇寧交了很多學(xué)費(fèi)，好在最終它還是學(xué)會(huì)了互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則和流量玩法。

這條轉(zhuǎn)型路走得也是比較艱辛，最大的問題可能在于時(shí)機(jī)。當(dāng)蘇寧全面押注互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)培育出了重量級(jí)玩家。而“快”對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)而言，有時(shí)候就意味著一切。

所以，《商業(yè)觀察家》相信，在時(shí)機(jī)這件事上，蘇寧應(yīng)該是有深刻反思的。

最明顯的例證是，當(dāng)線上流量成本大幅提升，最近兩年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不得不大幅向線下擴(kuò)張，向線下要流量、要場(chǎng)景之際。

蘇寧在線上線下一體化階段的表現(xiàn)幾乎是最激進(jìn)的，或者說是最進(jìn)取的，也可能是最富于爭議的。

蘇寧顯然在搶時(shí)機(jī)。它可能看到了機(jī)會(huì)，但這個(gè)機(jī)會(huì)還需要驗(yàn)證。

蘇寧的優(yōu)勢(shì)則在于，它做過商業(yè)地產(chǎn)、做過線下商圈，做過線下流通和零售。它既有線下流量平臺(tái)，也有線上流量平臺(tái)。在線上線下兩端，蘇寧都有一定業(yè)務(wù)體量和理解能力。這種理解能力，幫助蘇寧快速做出了決策。

蘇寧ALL IN了線上線下融合。

看起來，對(duì)于蘇寧而言，這可能被認(rèn)為是一次難得的反超時(shí)機(jī)。

一

大快消

對(duì)于蘇寧線上線下一體化的戰(zhàn)略押注，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，其未來重要看點(diǎn)，可能在大快消零售業(yè)務(wù)板塊。

一方面因?yàn)?，快消、生鮮是流量價(jià)值最大的品類市場(chǎng)。因此，在這個(gè)領(lǐng)域如果找到商業(yè)模式，將有可能會(huì)贏得世界。

快消、生鮮也是線上線下結(jié)合度比較好的品類市場(chǎng)。如果單純線上經(jīng)營，目前來看，因短保、低毛利、急需求、非標(biāo)等特性，是比較難做出很大市場(chǎng)份額的。

如果單純線下經(jīng)營，無法打破物理空間限制，沒有新的供給形態(tài)，那么，在市場(chǎng)格局固化的線下，也可能找不到太大的市場(chǎng)空間。

另一方面，大快消市場(chǎng)總量大，線上線下市場(chǎng)集中度都相對(duì)不高，所以，理論上，有大型平臺(tái)的出現(xiàn)空間。

大快消預(yù)計(jì)會(huì)有10萬億的市場(chǎng)體量，總量還在增長中。它不像3C家電，市場(chǎng)集中度很高。無論是上游品牌集中度，還是下游零售集中度都很高。也不像服飾百貨，線上一塊阿里巴巴一家獨(dú)大了。

所以，更為分散的大快消市場(chǎng)，理論上是有培育新商業(yè)模式的空間的。

這個(gè)領(lǐng)域出新商業(yè)模式的“成本”相對(duì)低。因?yàn)槿绻谑袌?chǎng)集中度高、形成消費(fèi)認(rèn)知和購買習(xí)慣的品類市場(chǎng)中，去找成長空間、去要市場(chǎng)份額，成本會(huì)很高。

其次，分散的市場(chǎng)都有一個(gè)特性，就是中間環(huán)節(jié)很龐大，中間環(huán)節(jié)容易制造出不對(duì)稱。所以，利潤在中間環(huán)節(jié)，也就是利潤在供應(yīng)鏈。

這樣的一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，會(huì)導(dǎo)致源源不斷地出現(xiàn)新的商業(yè)模式。像最近幾年，大快消領(lǐng)域就有拼多多、社區(qū)團(tuán)購、誼品生鮮，甚至包括盒馬等等模式出現(xiàn)，他們做的事情是要向供應(yīng)鏈要利潤，到基地拿底價(jià)、去中間化。

蘇寧大快消近期發(fā)布了2019年V5戰(zhàn)略。主要有全場(chǎng)景布局、智慧供應(yīng)鏈、智慧物流、科技零售、超級(jí)用戶五塊構(gòu)成。

如果對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行拆解，可以看出，蘇寧大快消業(yè)務(wù)想要的舞臺(tái)很大，決心很大，相關(guān)布局顯然也是跑在市場(chǎng)前列的。其也在做一些新的商業(yè)模式探索，在走去中間化的道路。

二

全場(chǎng)景

蘇寧大快消戰(zhàn)略的核心，《商業(yè)觀察家》的理解是兩塊內(nèi)容全場(chǎng)景和供應(yīng)鏈。做好這兩塊，其他的部分會(huì)跟著起來。

全場(chǎng)景的面上意思是“全覆蓋"、全渠道、全類目經(jīng)營。通過構(gòu)建多樣零售渠道匹配消費(fèi)場(chǎng)景，來獲得海量用戶。實(shí)現(xiàn)獲客成本、流量價(jià)值的優(yōu)化。

蘇寧既做線上，還做線下。既做購物中心，做線下商圈，做體驗(yàn)，做到店。也做社區(qū)小店、社區(qū)團(tuán)購、前置倉，做到家，做離消費(fèi)者更近。還做專業(yè)店，做垂直滲透。

目前階段，蘇寧小店店數(shù)突破5000家，蘇寧紅孩子門店數(shù)也達(dá)163家，前置倉要開到1100個(gè)，而包括蘇寧云零售店等，蘇寧線下門店數(shù)過萬。

每一個(gè)業(yè)態(tài)、每一種形態(tài)都力圖覆蓋特定消費(fèi)場(chǎng)景，這些場(chǎng)景的集合則是構(gòu)建成一個(gè)生態(tài)。這個(gè)生態(tài)就是要滿足消費(fèi)者日常生活全需求，讓消費(fèi)者在生態(tài)內(nèi)穿梭。

所以，這個(gè)生態(tài)是否有競(jìng)爭力，評(píng)判的重要指標(biāo)在于能否實(shí)現(xiàn)更好的用戶滲透、復(fù)購率、轉(zhuǎn)化率。比如通過高頻低利潤商品向低頻高利潤商品轉(zhuǎn)化。

以蘇寧小店的生態(tài)價(jià)值為例，蘇寧小店當(dāng)下主要以直營方式來做，來強(qiáng)化業(yè)務(wù)的可控性，進(jìn)而力圖實(shí)現(xiàn)用戶消費(fèi)在生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)場(chǎng)景的更好轉(zhuǎn)化。

邏輯是：蘇寧小店是用戶獲取，是蘇寧當(dāng)下離消費(fèi)者最近的一個(gè)線下業(yè)態(tài)。通過直營帶來的可控性則為拼團(tuán)、社群業(yè)務(wù)提供了基礎(chǔ)。拼團(tuán)業(yè)務(wù)則可以接入蘇寧整個(gè)線上平臺(tái)，為線上平臺(tái)導(dǎo)流。

目前來看，各大企業(yè)做拼團(tuán)有幾個(gè)問題要解決。對(duì)于通過加盟連鎖發(fā)展的企業(yè)而言，是存在業(yè)務(wù)管控問題，即如何約束加盟業(yè)者。加盟店如果做拼團(tuán)業(yè)務(wù)，拼團(tuán)商品甚至是可以不用進(jìn)店的，因此，如何讓他們“不單干”比較有挑戰(zhàn)。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)也需要固定場(chǎng)址經(jīng)營，因?yàn)槠磮F(tuán)用戶不愿意排隊(duì)，用戶都集中在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)來自提商品。因此，如果沒有門店，整個(gè)業(yè)務(wù)可能會(huì)比較亂，用戶體驗(yàn)不一定好。其實(shí)，履約成本也并不低，拼團(tuán)到一定量，每個(gè)社區(qū)都可能需要配置2個(gè)及以上工作人員來組織自提。

由于用戶都選擇在下午下班時(shí)的一兩個(gè)小時(shí)來自提，這兩個(gè)工作人員一天能服務(wù)的小區(qū)數(shù)量也不多，甚至可能就一個(gè)，所以，人力成本其實(shí)不低。運(yùn)營商如果沒有很好的工具價(jià)值提供給他們（團(tuán)長），他們要的扣點(diǎn)就會(huì)很高。

蘇寧小店通過直營方式運(yùn)營，一大重點(diǎn)就是要導(dǎo)入拼團(tuán)、社群業(yè)務(wù)。

蘇寧小店當(dāng)下把門店店長都發(fā)展成為了團(tuán)長，這部分是讓員工做團(tuán)長，是更可控的業(yè)務(wù)方式。同時(shí)，蘇寧小店也通過門店發(fā)展附近社區(qū)的團(tuán)長隊(duì)伍（每個(gè)店再發(fā)展10個(gè)團(tuán)長），以一個(gè)支點(diǎn)來擴(kuò)大社群業(yè)務(wù)，及門店的流量價(jià)值。

在履約層面，蘇寧小店則成為所有拼團(tuán)自提業(yè)務(wù)的履約場(chǎng)地。讓團(tuán)長的工作內(nèi)容更聚焦，不用為訂單履約操太多心。

團(tuán)長既可以通過社群開展自提業(yè)務(wù)（到蘇寧小店自提），也可以通過社群業(yè)務(wù)發(fā)展到家業(yè)務(wù)。（通過前置倉履約）。流量則轉(zhuǎn)化到線上平臺(tái)。

《商業(yè)觀察家》了解到的情況是，目前，一些蘇寧小店的拼團(tuán)、社群業(yè)務(wù)量上升的很快。

三

供應(yīng)鏈

要構(gòu)建全場(chǎng)景，一個(gè)難點(diǎn)在于供應(yīng)鏈，必須有供應(yīng)鏈支撐，必須能從供應(yīng)鏈要利潤。

一方面，全場(chǎng)景意味著要供應(yīng)不同的商品，匹配不同的場(chǎng)景，滿足不同的需求。因此，需要更細(xì)分化去組貨。

是產(chǎn)地發(fā)貨，還是中央倉發(fā)貨，還是前置倉發(fā)貨，還是門店自提。要做到需求智能匹配，做到基礎(chǔ)設(shè)施完善，進(jìn)而提升業(yè)務(wù)效率。如果通過一套體系去滿足不同渠道需求，效率可能不會(huì)太高。

比如，高價(jià)低頻的高端水果，最好是產(chǎn)地發(fā)貨。短保易損，類似草莓，可能做中央倉預(yù)定發(fā)貨。常規(guī)水果、蔬菜，如果是到家需求，可能要前置倉發(fā)貨。類似關(guān)東煮、鮮食，則是門店自提。不同商品，不同場(chǎng)景要配置專門供應(yīng)鏈履約方式，以便效率最大化。

目前的情況是，蘇寧在全國已經(jīng)完成了46個(gè)冷鏈倉的建設(shè)，冷鏈倉儲(chǔ)面積超過20萬平方米，輻射179城。前置倉方面，蘇寧短期目標(biāo)計(jì)劃開到1100個(gè)。蘇寧小店目前突破了5000家。蘇寧在上游則簽了很多總部直供基地，截止3月，要落地20個(gè)“拼基地”。蘇寧最近也挖了很多便利店、生鮮零售企業(yè)的“明星”運(yùn)營人才。

這就是一個(gè)網(wǎng)狀的布局了。

目前看，蘇寧的前后端布局似乎也已經(jīng)到了一個(gè)階段，《商業(yè)觀察家》相信，蘇寧大快消未來發(fā)展，重點(diǎn)可能會(huì)有所切換，要從布局跑量切換至經(jīng)營質(zhì)量提升層面。提升基礎(chǔ)設(shè)施利用效率、工具價(jià)值和門店銷售利潤表現(xiàn)。

另一方面，要開發(fā)大快消的流量價(jià)值，業(yè)務(wù)本身要能可持續(xù)，要有利潤。所以，要能從供應(yīng)鏈要利潤。

以拼團(tuán)為例，拼團(tuán)主要以生鮮為主，優(yōu)勢(shì)在于是集采集配，一次性配送。同時(shí)是訂單式供應(yīng)沒有損耗。

但現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購運(yùn)營商的供應(yīng)鏈能力普遍不強(qiáng)。一是社區(qū)團(tuán)購如果要多品類經(jīng)營，就要找很多個(gè)供應(yīng)商，這很麻煩，既要投入，也需要時(shí)間。二是，社區(qū)團(tuán)購如果只是從本地批發(fā)市場(chǎng)拿貨，加價(jià)也比較高，同時(shí)還要自己來做包裝等，競(jìng)爭力會(huì)相對(duì)比較有限。

所以，社區(qū)團(tuán)購運(yùn)營商當(dāng)下許多都有與當(dāng)?shù)負(fù)碛泄?yīng)鏈能力的零售商合作的需求。但這個(gè)合作面臨的問題是，分潤比較難。同時(shí)，也等于是再加了一個(gè)分潤環(huán)節(jié)。

每個(gè)訂單團(tuán)長要拿12個(gè)點(diǎn)左右，團(tuán)購運(yùn)營商要拿5、6個(gè)點(diǎn)左右，加起來就17、18個(gè)點(diǎn)。如果與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献?，由?dāng)?shù)亓闶凵虂砉┴?，扣掉這17、18個(gè)點(diǎn)后，至少前臺(tái)毛利潤就沒有了，當(dāng)?shù)亓闶凵淘趺促嶅X呢，要怎么合作呢。

這種情況下，要做拼團(tuán)等業(yè)務(wù)，是需要商業(yè)模式再創(chuàng)造、再迭代了。

首先一定要往上游走，做基地拼團(tuán)，從基地拿底價(jià)。同時(shí)，要優(yōu)化中間分潤環(huán)節(jié)，能從供應(yīng)鏈要到利潤。

蘇寧大快消也是在探索新的商業(yè)模式?，F(xiàn)在的情況是，拼團(tuán)運(yùn)營蘇寧自己做，基地是蘇寧自建直采，倉配店等基礎(chǔ)設(shè)施也都由蘇寧投資完成，整條業(yè)務(wù)鏈唯一需要分潤的是給部分團(tuán)長分潤。因此，中間環(huán)節(jié)是優(yōu)化的，蘇寧力圖從中間環(huán)節(jié)要利潤。同時(shí)，由于整個(gè)業(yè)務(wù)全控，能為團(tuán)長提供了一整套解決方案、工具，其對(duì)團(tuán)長的“控制力”也可能是相對(duì)比較強(qiáng)的。

蘇寧大快消正為線上線下一體化生態(tài)體系快速布局。這一次，蘇寧會(huì)抓住時(shí)機(jī)嗎？