作者介紹：

畢業(yè)于香港理工大學(xué)。深耕供應(yīng)鏈和物流解決方案多年，目前做跨境電商。供應(yīng)鏈是六便士，文學(xué)是月亮。歡迎關(guān)注微信公眾號【 來自星星的tina 】

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另外，不是在工作日寫公眾號。周日晚上基本寫完，利用下班堵車時間發(fā)出來。

上一篇寫了why和how, 其中how定義了流程。篇幅原因（主要是懶得寫了），how還沒有寫最重要的一部分：如何反應(yīng)在數(shù)據(jù)上。

數(shù)據(jù)分為結(jié)果數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)，而過程數(shù)據(jù)又分為正常和異常兩部分。要先說過程數(shù)字，因為過程數(shù)據(jù)決定了結(jié)果。

01| 正常的過程數(shù)據(jù) |

每個信息流節(jié)點上的正常數(shù)據(jù)。主要看三個數(shù)據(jù)：店鋪個數(shù)、單據(jù)個數(shù)、件數(shù)。

1. 賣家已下單數(shù)量

2. 賣家已發(fā)貨數(shù)量

3. 集貨倉已收貨數(shù)量

4. 集貨倉已理貨數(shù)量

5. 已裝柜數(shù)量

6. 起運地已清關(guān)數(shù)量

7. 已起運數(shù)量

8. 已到港數(shù)量

9. 目的地已清關(guān)數(shù)量

10. 海外倉已到倉數(shù)量

11. 海外倉已理貨數(shù)量

12. 海外倉已上架數(shù)量

前一個節(jié)點的數(shù)據(jù)>=后面節(jié)點的數(shù)據(jù)，是全集與子集的關(guān)系。首先，用來看追蹤整體的體量。其次，通過每個節(jié)點的數(shù)據(jù)分析（比如每個數(shù)據(jù)節(jié)點的差異太大）還可以順便清理一些無效數(shù)據(jù)。

這是精細化運營階段全鏈路完整的節(jié)點數(shù)據(jù)。貨量比較小的時候，第2/4/6/9/11步可以省略(即賣家已發(fā)貨、集貨倉已理貨、起運地已清關(guān)、目的地已清關(guān)、海外倉已理貨)，還有7個正常過程數(shù)據(jù)一定要追蹤，實在不行的，已經(jīng)有的那些節(jié)點先追蹤起來。貨量大小的閥值是多少，和規(guī)模和團隊都有關(guān)系，很難給一個確定的值。我之前所在物流團隊做過幾千萬，上億件的在途追蹤，用的是這個流程和過程數(shù)據(jù)，人腦+機腦的結(jié)合，不過也并沒有每次都做到12個節(jié)點全都有，因為不管是系統(tǒng)還是人肉全鏈路完整信息流節(jié)點的建設(shè)需要時間。

02| 異常的過程數(shù)據(jù) |

前一個信息流節(jié)點超過正常時效未流轉(zhuǎn)到后一個節(jié)點的數(shù)量，或者超過每個節(jié)點的cut off時間的數(shù)量。不管是超過正常時效還是超過cut off都是“超時預(yù)警”。也是看三個數(shù)據(jù)：店鋪個數(shù)、單據(jù)個數(shù)、件數(shù)。

1. 已下單超時未發(fā)貨數(shù)量：KA/客服部追蹤賣家

2. 已發(fā)貨/已下單超時集貨倉未收貨數(shù)量：國際貨運部追蹤集貨倉

3. 集貨倉已收貨超時未理貨數(shù)量：國際貨運部追蹤集貨倉

4. 集貨倉已理貨/已收貨超時未裝柜數(shù)量：國際貨運部追蹤集貨倉

5. 已裝柜超時未清關(guān)數(shù)量：國際貨運部追蹤貨代

6. 已清關(guān)/已裝柜超時未起運數(shù)量：國際貨運部追蹤貨代

7. 已起運超時未到港數(shù)量：國際貨運部追蹤貨代（這個除非是發(fā)生了什么不可抗力一般應(yīng)該不太會發(fā)生）

8. 已到港超時未清關(guān)數(shù)量：港到倉部追蹤目的地代理

9. 已清關(guān)/已到港超時海外倉未收貨數(shù)量：倉儲運營部追蹤海外倉

10. 海外倉已收貨超時未理貨數(shù)量：倉儲運營部追蹤海外倉

11. 海外倉已理貨/已收貨超時未上架數(shù)量：倉儲運營部追蹤海外倉

仍然是全集與子集的關(guān)系。這是精細化運營階段的全鏈路完整的異常節(jié)點數(shù)據(jù)，同理，貨量小時可以省掉步驟第1/3/5/8/10，剩下6個異常過程數(shù)據(jù)一定要追蹤。

03| 結(jié)果數(shù)據(jù) |

有兩個結(jié)果數(shù)據(jù)。一是在途庫存最終可以到達上架并準備銷售的件數(shù)，其實這也算是過程數(shù)據(jù)了。二是SKU/賣家/行業(yè)維度的峰值庫存件數(shù)= 可售庫存件數(shù) + 在途可最終上架的件數(shù) - 期間預(yù)期的銷售件數(shù)。這個數(shù)據(jù)不管對于銷售端還是倉儲運營端都是很重要的，之前講過就不展開了。

04| 為什么無法落地 |

我之前在的物流供應(yīng)鏈團隊用同樣的流程做過多次大促和小促的在途追蹤，幾百萬，幾千萬，上億的件數(shù)都追蹤過。每次都比較順利且數(shù)據(jù)和節(jié)點清晰。團隊新同學(xué)來的做的第一件事基本是追蹤在途庫存，好處是一來就可以清楚了解入庫全鏈路流程，當然也有很多人肉流程。但是為什么時間前進了，一兩百萬件的貨還會整不清楚呢？我認為有3個原因。

1. 組織的發(fā)展階段。所有的組織都會經(jīng)歷一個陣痛期，特別是新組織，可能會有人手不夠等問題。第一次一定會出問題，第二次開始慢慢順利起來，后面基本就順滑了。一方面，合作方相互理解大家做事的不容易；另一方面，新組織更需要腳踏實地認真沉淀，厚積薄發(fā)。經(jīng)過一段時間后自然就會水到渠成。不要只報喜不抱憂。如果沒有系統(tǒng)，那就回到最最原始的方法，用人肉表格一個個記下來。

2. 管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者不重視。沒有意識到重要性以及出了問題后的嚴重性。

3. 下游思維和行動。下游行動都是在解決迫在眉睫，亟待解決的，最后所有事情都變成了緊急的事情。我們可能很多人都會有這種時候，包括我自己（反省中）。

• 第一種情況，我現(xiàn)在沒時間/沒辦法/沒人處理這個問題。對應(yīng)到在途追蹤可能是：我沒有系統(tǒng)，我沒有人，我做不來。

• 第二種情況，這就不是個問題。對應(yīng)到在途追蹤可能是：沒有捅出簍子來，沒有人投訴到發(fā)生輿情，看起來好像也沒有多少異常。

• 第三種情況，這不是我的問題。對應(yīng)到在途追蹤可能是：集貨倉說我的倉都空了，貨都發(fā)走了，集貨倉沒收貨記錄我也管不了，海外倉說我沒有收到貨，這今天才到港呢。

而對應(yīng)的，上游行動是先發(fā)制“事”，去做重要還不緊急的事情。