背景

數(shù)年前，當中國汽車市場出現(xiàn)井噴式發(fā)展時，各個汽車主機廠都在加快上新車型，或者每隔1-2年把現(xiàn)有的車型進行升級換代。零部件供應(yīng)商拿到了很多的新項目，有些是來自現(xiàn)有客戶的，也有來自于新客戶的。用一句話來形容，就是“形勢一片大好”?？墒牵瑯I(yè)務(wù)多了，煩心的事情也多起來了。

一、甜蜜的煩惱 - 供應(yīng)鏈的痛點

當新項目的數(shù)量開始增多，供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度和工作量也隨之增加了，主要的表現(xiàn)在這些方面上：

1.新客戶的物流標準，每家都有一套體系文件要學習，要遵守。

比如大眾汽車要求供應(yīng)商必須通過MMOG/LE-物流管理與評審標準。（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE，是一套廣泛在物流管理/物流評審中所使用的營運實踐和程序，是一項對供應(yīng)商物流進行規(guī)范管理的認證體系。）

2.新客戶的Supplier Portal，EDI，Web-EDI等系統(tǒng)怎么對接？訂單、預(yù)測怎么處理？

Ford公司的Supplier Portal系統(tǒng)，供應(yīng)商需要登錄網(wǎng)站下載訂單和預(yù)測信息。

3.新產(chǎn)品的運輸和包裝方案怎么設(shè)計？

要把產(chǎn)品從上海運到寶馬的沈陽工廠，除了正常的運輸路線以外，還要考慮緊急的運輸方案，以備不時之需。產(chǎn)品的外包裝和內(nèi)部的襯墊設(shè)計，既要考慮保護產(chǎn)品，也要盡可能多裝來降低單件運費。

4.新客戶和新產(chǎn)品的主數(shù)據(jù)（Master date）需要創(chuàng)建和維護。

5.新項目從預(yù)批量生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)的過程如何控制？

關(guān)鍵控制點包括生產(chǎn)計劃，所有的原材料，產(chǎn)品包裝，倉庫存儲位置和出貨的標簽文件等等。

6.老項目生命周期結(jié)束，庫存該怎么辦？

一個新項目的誕生，就勢必有一個老項目要終結(jié)，不能繼續(xù)使用的庫存最終是要報廢的。

不看不知道，新項目對于供應(yīng)鏈管理竟增加了這么多的工作量。那么這些工作該由誰來做呢？

二、物流項目工程師

首先想到的就是銷售客服，因為這些新增加的客戶和產(chǎn)品都是和他們的日常工作有關(guān)聯(lián)的。

可是當我和客服主管開始聊起工作安排的時候，主管一臉愁容地和我說：“經(jīng)理，我和我的團隊每天都忙著跟蹤生產(chǎn)線，回復(fù)客戶，跑倉庫發(fā)貨，根本就沒有時間來思考新項目的這些問題，也沒有精力來處理這些事情啊。。?！?/p>

我想了想確實如此，客服團隊每天都加班到晚上8，9點鐘，周末還要過來加個一天班，工作量早已經(jīng)是超過負荷了。

現(xiàn)有的供應(yīng)鏈組織中的人力資源已經(jīng)無法滿足這么多新業(yè)務(wù)的需求了，換一句話說，目前的團隊沒有足夠的能力和人力來保障新項目供應(yīng)鏈的順暢運行。

我們必須發(fā)展和培訓(xùn)足夠的員工能力來應(yīng)對新客戶和新產(chǎn)品，從計劃層面到操作執(zhí)行層面。

我在經(jīng)過一番考慮以后，向總經(jīng)理提出了一個建議，增加一個全新的工作崗位，就是物流項目，職位名稱是物流項目工程師（Logistics Project Engineer）。

這個職位被安排在持續(xù)改善的團隊里，整個團隊被定義為供應(yīng)鏈的設(shè)計者，思考如何改善現(xiàn)有的流程，目的是降低供應(yīng)鏈的總成本。

這個團隊不參與供應(yīng)鏈的日常操作，全部的精力都花在制定標準，新項目管理，精益改善等工作上面。

與之形成對比的，傳統(tǒng)的一些職能如物料管理和倉庫物流被定義為供應(yīng)鏈的操作者，他們的工作是執(zhí)行現(xiàn)有的標準，反饋日常操作中發(fā)現(xiàn)的問題給設(shè)計團隊。

如果把設(shè)計團隊比喻成組織中的大腦，那么操作團隊就是四肢。這二個團隊需要緊密配合，同心協(xié)力完成工作。

物流項目工程師的主要工作職責有這些：

1.新項目物流成本分析。

2.大規(guī)模生產(chǎn)之前的樣品出貨。

3.與客戶和原材料供應(yīng)商對接，確定物流規(guī)范和協(xié)議。

4.SAP系統(tǒng)中物料主數(shù)據(jù)創(chuàng)建和維護。

5.規(guī)劃新項目產(chǎn)品和原材料的物流和包裝方案。

汽車零部件項目開發(fā)過程是有多個階段的，在每一個階段物流項目管理有著不同的工作。

階段0 — 競爭階段

1.任命物流項目工程師，“名正言順”地加入項目管理團隊。

2.與項目管理團隊定期回顧項目的進展情況。

在這個階段里，物流項目工程師開始了解項目的基本情況。

階段 1 — 產(chǎn)品和過程設(shè)計

1.物流項目工程師和新客戶進行對接，建立起正式的聯(lián)系。

這樣客戶就知道有問題該找誰了。

2.物流路線規(guī)劃和成本預(yù)估。

產(chǎn)品從工廠到客戶端的全程物流路線的設(shè)計規(guī)劃和總物流費用的預(yù)估，如果涉及到做寄售庫存VMI的，還要評估一下租賃倉庫的費用。

3.產(chǎn)品包裝設(shè)計。

發(fā)給客戶的產(chǎn)品應(yīng)該怎么包裝？是使用一次性包裝還是可循環(huán)的包裝？這些統(tǒng)統(tǒng)都要考慮。

4.在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建客戶或產(chǎn)品主數(shù)據(jù)。

階段 2 — 設(shè)計驗證

1.在SAP系統(tǒng)中，對新客戶、新供應(yīng)商和新的物料信息的維護。

2.確定和新客戶的物流協(xié)議。

熟悉新客戶的入廠物流要求，包裝標簽規(guī)范，Supplier Portal的使用方法等等。

3.對于新的原材料供應(yīng)商，需要制定物流協(xié)議，培訓(xùn)供應(yīng)商訂單和物流標準流程。

公司應(yīng)該有一套標準的供應(yīng)商物流協(xié)議文件，明確了訂單和預(yù)測的操作流程。對于入廠原材料的包裝，也有指導(dǎo)性的建議。每個原材料零件都在項目初期就確定了包裝方案和最小訂貨量，輸入到SAP系統(tǒng)中。

4.獲取客戶預(yù)測和產(chǎn)能爬坡計劃。

得到這些信息后，傳遞到內(nèi)部銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等部門，同時也要通知原材料供應(yīng)商。

5.確定產(chǎn)品物流運輸路線和包裝方案。

產(chǎn)品運輸方案在這個階段就需要確定下來，尋找物流供應(yīng)商進行報價。包裝方案需要得到客戶的認可，如果有條件的，可以安排路試來驗證包裝設(shè)計。

6.確定新的原材料供應(yīng)商物流運輸路線。

考慮是由供應(yīng)商自送還是使用循環(huán)取貨Milkrun的方式，比較物流費用和供應(yīng)穩(wěn)定性，選取最佳方案。

7.把Sales and Operations Planning （S&OP） 和Master Production Schedule（MPS）數(shù)據(jù)上傳到SAP系統(tǒng)。

S&OP看未來18-24個月的客戶需求計劃，是公司的長期銷售、產(chǎn)能和庫存的規(guī)劃。

MPS關(guān)注于未來6個月的預(yù)測、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能、原材料和交付，是中期的規(guī)劃。

8.物流潛在失效模式和后果分析（Logistics FMEA）。

詳見我之前寫過一篇文章。

延伸閱讀：【工具】物流潛在失效模式和后果分析

階段 3 — 產(chǎn)品和過程驗證

1.新客戶的入廠物流要求最終確認，相關(guān)標準和文件得到客戶批準。

2.新原材料供應(yīng)商的物流協(xié)議最終確認。

3.倉庫成品和原材料庫位確認。

需要事先在公司倉庫里指定成品和原材料的庫位，根據(jù)物料的需求和包裝信息，計算出需要多少存儲空間。

4.產(chǎn)品和原材料的安全庫存數(shù)量確認。

5.從訂單接收到產(chǎn)品出貨的全部過程確認。

6.廠內(nèi)物流（Internal logistics flow）確認。

從原材料收貨、上料架、配送上線、成品入庫、倉庫發(fā)貨的全部實物流動過程。

7.客戶生產(chǎn)爬坡計劃確認。

8.準備把項目移交到操作團隊。

階段 4a — 生產(chǎn)啟動和過程穩(wěn)定

1.呆滯庫存物品和原材料報廢。

老項目生命周期終結(jié)后，一些不能繼續(xù)使用的專用件需要及時地處理掉，可以做成備件的就消耗掉，實在沒有需求的，那么只能報廢掉了。

2.支持項目管理團隊的其他工作。

階段 4b — 批量生產(chǎn)

工作移交給供應(yīng)鏈部門操作團隊，項目任務(wù)結(jié)束，功成身退。

物流項目管理是供應(yīng)鏈部門中的“特種部隊”，專門負責攻堅，為后續(xù)的大批量生產(chǎn)（Mass production）做好充足的準備，對新產(chǎn)品項目管理和供應(yīng)鏈管理，起到了非常重要的銜接作用。