京東與阿里是兩家截然不同的公司，京東集團新任CEO徐雷與阿里巴巴董事局主席、CEO張勇也是兩個風格迥異的人。

徐雷做營銷出身，在北京的部隊大院中成長，喜愛音樂跟足球，從外形上看也是一個「很不互聯(lián)網(wǎng)」的人：很少穿西裝，酷愛穿潮牌，在京東開會時甚至穿拖鞋、短褲，有紋身、戴耳釘和手串。

「我喜歡的音樂很雜，類型也特別廣，除了古典音樂，其他所有的流行、搖滾音樂等都很喜歡?！剐炖自邮茯v訊科技采訪時說，我平時很喜歡運動，通過踢球可以釋放壓力，還可以鍛煉身體。

張勇是上海人，財務出身，大多時候都是西裝革履。馬云有一句名言，「天不怕地不怕，就怕CFO做CEO?！沟髞?，他還是選擇了CFO出身的張勇接班。

張勇性情內(nèi)斂，喜怒不溢于言表。馬云曾問張勇，「好像從沒看過你發(fā)火？」后者回答稱也有發(fā)火的時候，不過也承認很少怒形于色。與徐雷的踢球相比，張勇則更靜態(tài)，喜歡看足球和籃球。

細細觀察，差異如此明顯的兩個人，卻也有不少相似之處，比如分別在阿里與京東推出了雙十一與618；擔綱從PC向無線化轉(zhuǎn)型的重任；進行組織變革，建設中臺；面對拼多多的強勢崛起，在下沉市場組織反攻。

反差到了一定程度也會是相似。

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劃出相似的弧線

2007年，阿里董事局副主席蔡崇信將張勇從盛大挖到阿里，此前張勇是盛大副總裁兼CFO。

進入阿里，張勇被任命為淘寶網(wǎng)CFO。一年多以后，張勇開始代管一個業(yè)務線，彼時還叫淘寶商城，日后則成為天貓。

張勇接過的是一個燙手山芋，當時淘寶商城發(fā)展的并不好，團隊也是七零八落。張勇的另一重挑戰(zhàn)是，他是財務出身，對具體業(yè)務涉獵不多。1991年，他進入上海財經(jīng)大學學金融。畢業(yè)后，在安達信和普華永道兩家會計師事務所打拼十年，進入盛大還是財務線。

為了讓淘寶商城活下來，2009年張勇對照美國的「黑色星期五」，打造出「雙十一」。張勇曾回憶，第四季度是零售的黃金期，在中國10月初有國慶假期這個購物高峰期，12月有圣誕購物季，11月正是季節(jié)劇烈變化的時候，從深秋到初冬人們需要儲備不少東西，因此「我們在11月有個窗口」。

與日后相比，第一個雙十一可以說相當慘淡，當時只有27個品牌參加，銷售額5200萬元，僅僅第二年后一個數(shù)字就達到9.36億。對此，馬云非常欣喜，2011年淘寶商城從淘寶拆分，獲獨立發(fā)展，張勇任淘寶商城總經(jīng)理。2021年，阿里雙十一總交易額為5403億。

張勇加入阿里前一年，劉強東見到了他的貴人——今日資本創(chuàng)始人徐新。后來，徐新給京東投資了1000萬美元，還向劉強東推薦了徐雷。

一開始，徐雷并沒有馬上加入京東，只是擔任京東市場營銷顧問，直到2009年才出任京東商城營銷副總裁。即便如此謹慎，一度徐雷仍出走，進入百麗，負責電商業(yè)務。兩年后，徐雷再次回到京東負責市場營銷，很快又成為京東無線業(yè)務部的負責人。

二進京東，徐雷主要做了兩件事，一是在2014年，區(qū)別于阿里打造京東自己的購物節(jié)，將原來的「紅六月」改為「618」。徐雷的邏輯是，突出618的主題，一定要讓消費者記住一個符號。

如今，雙十一和618都已成為電商行業(yè)的營銷大促活動。

徐雷做的第二件事便是無線化。2014年雙十一之后，徐雷正式接手無線業(yè)務部。據(jù)他回憶，大概用了一年半時間對轉(zhuǎn)型移動進行強化，2015年618京東移動端的訂單已經(jīng)超過60%。一方面，用戶已經(jīng)接受并享受移動購物的體驗；另一方面，京東做了很多升級，比如在營銷和運營端下功夫，優(yōu)化流量動線，增加用戶購物需求等。

「那個時候我們更堅定地認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代我們還要再提速。」徐雷說。

2017年4月，徐雷成為京東集團CMO，向劉強東匯報。京東新設集團CMO體系，全面負責京東集團的整合營銷，包括商城、金融、保險、物流、京東云等業(yè)務，以及集團整體的國內(nèi)市場公關策略策劃。京東評價徐雷，為京東品牌的建設和塑造、向移動端轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略做出了突出貢獻。

張勇著手阿里轉(zhuǎn)型移動比徐雷更早一些。

2013年9月，張勇成為阿里集團COO，向接任集團CEO不久的陸兆禧匯報。彼時，阿里處于向移動轉(zhuǎn)型的焦慮期。2013年10月，張勇在集團組織部大會上提出，「整個集團把無線作為最重要的戰(zhàn)略」，要「all in無線」。但陸兆禧的思路是通過社交轉(zhuǎn)型無線，因此要做大「來往」。

張勇接過阿里無線事業(yè)部之后，轉(zhuǎn)換思路，傾集團之力做大手機淘寶，終于讓阿里完成了移動轉(zhuǎn)型。也正是借此，2015年5月，張勇接替陸兆禧成為阿里CEO。

張勇和徐雷，兩個起點與經(jīng)歷完全不同的人，在阿里與京東卻劃出了如此相似的弧線。

2

中臺戰(zhàn)役

張勇與徐雷都信奉，實現(xiàn)戰(zhàn)略要通過組織與人事調(diào)整來實現(xiàn)，二者都在各自公司內(nèi)部推行了中臺戰(zhàn)略。

阿里是業(yè)內(nèi)較早提出「中臺」的公司，中臺戰(zhàn)略是張勇作為阿里CEO的第一大改革舉措。2015年，阿里啟動「大中臺、小前臺」。

這背后還流傳著一個說法，馬云是受芬蘭游戲公司Supercell的刺激與啟發(fā)。當年，他帶高管去參觀，發(fā)現(xiàn)在Supercell，幾個人就能組成產(chǎn)品團隊，快速開發(fā)公測。如果市場反應冷淡，果斷放棄，重新開發(fā)。多個小團隊的反復開發(fā)與公測，積累了游戲通用素材與算法，反過來這又加快了開發(fā)速度。

回國后幾經(jīng)研究，阿里推行中臺戰(zhàn)略。張勇解釋，在大中臺、小前臺的組織機制中，作為前臺的一線業(yè)務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場，中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。

基于中臺戰(zhàn)略，阿里的服務器、網(wǎng)絡、機房都是統(tǒng)一的，數(shù)據(jù)與計算在一起，業(yè)務平臺也在一起，到了細分的業(yè)務才由各部門工程師負責。阿里中臺希望將所有業(yè)務方的創(chuàng)新成本降到最低，比如阿里數(shù)據(jù)中臺做好自然語言處理，各個業(yè)務團隊都可以用。

2018年，轉(zhuǎn)型to B成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的共識。當年雙十一之后，阿里進行新一輪組織體系調(diào)整，張勇明確表示，過去幾年阿里實施中臺戰(zhàn)略構建的核心能力，將全面和阿里云結合，向全社會開放。

而就在那一年，徐雷也向前邁出了關鍵性一步，京東商城開始實施輪值CEO制度，徐雷成為首任輪值CEO。2019 年1月，京東商城升級為零售子集團，與京東物流、京東數(shù)科成為京東集團「三駕馬車」。

當時，京東正遭遇「至暗時刻」，2018年年底京東集團出現(xiàn)現(xiàn)金流危機，業(yè)績變臉，股價大跌。2019年1月，徐雷在京東商城年會上說，擔任商城CEO半年來確實很焦慮。

徐雷面對數(shù)萬名京東員工直言，京東由一個行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者，「客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了?！?/p>

面對危機，徐雷帶領團隊在廣東肇慶連續(xù)開會三天三夜，討論經(jīng)營理念與戰(zhàn)略。

在那次會議上，他們決定京東商城要以客戶為中心，劃分為前中后臺。對于京東商城這個銷售為主的公司來講，誰都想去做前臺，「因為前臺是火車頭、是公司最核心的業(yè)務?！挂婚_始，高管分4組進行討論，提交4份提案，后來覺得太復雜遂變?yōu)閮山M，兩組方案進行PK，最終確定了前中后臺的大致組織框架。

在徐雷看來，中臺的核心關鍵詞就是專業(yè)化的能力沉淀，京東要把過去十幾年所積累的know how標準化、組件化、平臺化、系統(tǒng)化，做好對前臺的賦能和支持。其中承擔數(shù)據(jù)、搜索、產(chǎn)品、系統(tǒng)的技術中臺基本已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的標配，京東也將加大建設包含供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業(yè)務等在內(nèi)的大中臺。

徐雷喜歡用「樂高積木」比喻前中后臺的關系，好的合作是無縫對接，不同的模塊快速拼接成型，形成強大合力。而不好的合作關系則是對牛彈琴，自行其是。

據(jù)說，當時劉強東在一次內(nèi)部會議上幫徐雷立威，聲稱「誰不服徐雷，就是不服我?！?019年下半年以后，京東業(yè)績逐漸好轉(zhuǎn)。

在中臺這件事上，張勇先行幾步，徐雷則更像是學生。

3

三方角力

拼多多的崛起，讓阿里與京東有了共同的敵人。2018年以后，京東與阿里均加快了下沉市場的布局。

其實，2014年時京東就嘗試過社交電商，2015年做過拼購，但都沒有持續(xù)深入堅持。隨著拼多多的沖擊，2018年4月，京東正式推出拼購業(yè)務，后成立社交電商業(yè)務部。當時，京東社交電商以拼購為核心，擁有京東APP、京東微信購物、京東手Q購物等七大流量入口。2019年，京東拼購更名為京喜，還接入微信一級入口。

徐雷意識到，下沉市場是京東實現(xiàn)業(yè)務突破的重要組成部分。京東零售的下沉將是整體的下沉，而不僅僅是某個產(chǎn)品、或是某個業(yè)務單元的下沉。

除了線上京東主站與京喜，京東在線下亦進行布局，包括從一線到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的京東專賣店、京東家電專賣店、京東便利店等。此外，2019年以來，針對下沉市場，京東先后投資五星電器、迪信通、港股上市公司彩生活、國美等。

用徐雷的話說，京東以組合拳的方式對下沉新興市場進行全面拓展，并由消費端逐漸走向產(chǎn)業(yè)端，實現(xiàn)一攬子的體系化下沉。

蔣凡在淘寶轉(zhuǎn)型無線中立下「軍功」，成為張勇的左膀右臂。2019年3月，已是淘寶總裁的蔣凡被張勇再次委以重任，兼任天貓總裁，對抗拼多多是蔣凡的分內(nèi)之事。

蔣凡給聚劃算全新定位，即加速滲透下沉市場。同時打通聚劃算、天天特賣、淘搶購三大營銷平臺，目的在于無論淘寶商家還是天貓品牌，都能從升級的聚劃算體系中找到位置，更好滿足消費者更多元化的需求。

此外，阿里還有淘寶特價版。蔣凡解釋說，淘寶特價版是看到2017年下半年以來，下沉市場用戶增長的趨勢非常明顯，基于用戶需求做一些相應決策。

很快，阿里與京東就在下沉市場嘗到了甜頭。

2019年3月底，淘寶天貓年度活躍消費者達6.54億，比上年同期增長1.02億，而超過一億的新增用戶，有77%來自下沉市場。京東方面，2019年年中時，過去12個月活躍用戶為3.213億，環(huán)比增長1080萬。據(jù)徐雷透露，“京東來自三到六線城市的低線市場用戶增速高于一二線城市；我們現(xiàn)在的新用戶當中，有將近七成來自低線城市；整體用戶里面超過一半來自低線城市。”

在阿里、京東與拼多多的角力中，還有一個頗為有趣的投資案。

2020年4月，先是拼多多認購國美零售發(fā)行的2億美元可轉(zhuǎn)債，期限三年。如最終全部行使轉(zhuǎn)換權，拼多多將最多獲配12.8億股國美新股份，約占后者發(fā)行轉(zhuǎn)換股份擴大后股本的5.62%。一個多月以后，京東戰(zhàn)略投資國美零售，以1億美元認購國美零售發(fā)行的境外可轉(zhuǎn)債。

據(jù)「藍洞商業(yè)」了解，一開始包括阿里、京東、拼多多等在內(nèi)的頭部電商平臺都曾被推薦為戰(zhàn)略買家，也都跟國美有過接觸，甚至進入談判階段。

經(jīng)多個信源證實，京東比拼多多更早接觸國美，甚至已經(jīng)到了談文件的階段。但拼多多更積極主動，效率也更高，負責談判的兩個人專程從上海趕到北京，熬了個通宵，基本敲定下來。僅用了十天時間，雙方完成交割，戰(zhàn)投資金到賬。

據(jù)說，第一次被截胡，劉強東盛怒，后來京東與國美再次接觸，終于達成交易。

阿里、京東與拼多多的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)，牌桌上的操盤者已經(jīng)出現(xiàn)變化。2021年3月，拼多多創(chuàng)始人黃崢不再擔任董事長，由現(xiàn)任CEO陳磊接任。年底，在阿里內(nèi)部，蔣凡被戴珊代替。

2021年，拼多多年度活躍用戶曾實現(xiàn)了阿里的超越，但拼多多也面臨增長放緩的問題。陳磊承認，在現(xiàn)有用戶規(guī)模的基礎上，不太可能再繼續(xù)高增長，如何持續(xù)服務好現(xiàn)有的8.7億用戶，滿足他們的日益需求變化，是長期關注的事情。

過去兩年，戴珊通過淘寶特價版與淘菜菜，在下沉市場快速追趕。數(shù)據(jù)顯示，截至2021年9月末，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費者達到2.7億，年同比增長200%；去重后的日均交易訂單量同比增速超過400%。

徐雷也終于成為京東真正意義上的「二號人物」，2021年9月，其被任命為京東集團總裁，這是京東首次設立集團總裁職位。2022年4月7日，徐雷接替劉強東出任京東集團CEO。

雖然與阿里、拼多多尚有差距，截至2021年12月31日，京東年度活躍用戶也達到了5.697億，一年凈增近1億，其中70%的新增用戶來自下沉市場?？傮w業(yè)績方面，2021年京東凈收入9516億元，同比增長27.6%；歸屬于普通股股東的凈虧損為36億元，2020年全年為凈利潤494億元。徐雷再次面臨考驗。

「19年的經(jīng)營歷史中，京東從不看重一時一刻、一城一池的得失?！剐炖渍f。

2019年9月，張勇接替馬云，成為阿里巴巴集團董事局主席。未來，徐雷是否也會擁有這樣的機會？