日本餐飲業(yè)發(fā)展的歷史與基本經(jīng)驗

日本的快餐企業(yè)中多以連鎖方式進(jìn)行經(jīng)營，以規(guī)模和店數(shù)多來占領(lǐng)與壟斷市場。日本快餐連鎖的發(fā)展主要是在1965年以后，二戰(zhàn)后的日本工業(yè)有了高速發(fā)展，資本主義已較完備發(fā)達(dá)。以1964年在東京舉行的世界奧林匹克運動會為標(biāo)志，當(dāng)時日本的經(jīng)濟(jì)形勢相當(dāng)景氣，外食產(chǎn)業(yè)也很發(fā)達(dá)。隨后，1967年日本 實行了第一次資本自由化，允許國外資金投入，但只能進(jìn)行合資，不得超過50%，到1969年的第二次資本自由化，就已允許國外獨資，投資可達(dá)100%。隨后，國外企業(yè)的大量進(jìn)入，這期間美國的快餐業(yè)和連鎖經(jīng)營也走進(jìn)了日本。

日本的快餐連鎖發(fā)展可分三個時期，即興起與發(fā)展期，調(diào)整與成熟期、穩(wěn)定與平緩期。

日本快餐業(yè)發(fā)展

1、興起與發(fā)展期(1970年一1979年)

日本快餐連鎖的雛形是在七十年代初形成的，1970年的大阪國際博覽會又 是一次良好的挈機(jī)，博覽會后，美國的肯德基和麥當(dāng)勞馬上進(jìn)入了日本，先進(jìn)行幾家直營后，立刻開始了連鎖推進(jìn)。以后美國的炸面圈、比薩餅等也緊跟進(jìn)來，并帶動了日本的吉野家、王將、MOS漢保以及傳統(tǒng)的壽司店、蕎麥店和居酒屋等企業(yè)的全面發(fā)展，迅速向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)。

在這一時期中，主要表現(xiàn)是各個行業(yè)大量向快餐業(yè)投入，大搞連鎖，特別是大 商社財團(tuán)的雄厚資金的投入，使快餐連鎖以更快的速度發(fā)展，各家不惜本錢爭占繁華地段建店，擴(kuò)大影響，同時為了拉更多的中小企業(yè)的連鎖加盟，大作廣告宣傳， 大打價格戰(zhàn)，競爭激烈，進(jìn)入了高潮。這與當(dāng)下的中國餐飲市場境況非常相似。

認(rèn)識這一時期快速發(fā)展的深層次原因，還應(yīng)看到其它一些社會背景因素的作用。在當(dāng)時日本社會發(fā)展中，已出現(xiàn)了城市人口急劇增加，婦女逐步走出家庭后雙職工家 庭增多，個人收入的增長，日常生活與工作節(jié)奏的加快，親暇市場的出現(xiàn)和傳統(tǒng)觀念制約的減弱，大家庭的分化，單身族的形成等等，這些都成為日本外食產(chǎn)業(yè)和快 餐業(yè)興起與快速發(fā)展的重要條件與因素。

2、調(diào)整與成熟期(1980年—1989年)

七十年代的過猛發(fā)展，造成了原材料的緊張，資金的短缺，人才跟不上和品種質(zhì)量下降，反映出企業(yè)的基礎(chǔ)不實，過于追求數(shù)量與規(guī)模，造成了內(nèi)涵不足，外延失控的局面。加之七十年代全球石油危機(jī)的影響，也給日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了很大的不利。內(nèi)外兩方面的作用下，使快餐連鎖的發(fā)展一進(jìn)入八十年代就進(jìn)行了調(diào)整階段。

調(diào)整的主要措施是，各大快餐連鎖企業(yè)紛紛限制開店，并積極調(diào)整和鞏固現(xiàn)有陣地；同時潛心研究和改進(jìn)品種，加強(qiáng)培訓(xùn)，廣開原料渠道，增強(qiáng)實力；縮短營業(yè)時間，節(jié)省原料，降低費用；完善連鎖加盟店的各項規(guī)則和加盟制度，做到進(jìn)一步合理可行，互相促進(jìn)。

調(diào)整過后，使日本的快餐連鎖有了一個更加完善與成熟的發(fā)展。

3、穩(wěn)定與平緩期(1990年—現(xiàn)在)

經(jīng)過二十多年時間的發(fā)展，現(xiàn)有市場基本飽和，加之進(jìn)入到九個年代，日本的經(jīng)濟(jì)增長勢頭減弱，經(jīng)濟(jì)的不太景氣，使消費也受到了制約，直接影響到外食產(chǎn)業(yè)與快餐業(yè)的發(fā)展速度，快餐連鎖也進(jìn)入了比較平緩穩(wěn)定 的發(fā)展時期。企業(yè)通過利用日元升值的機(jī)會，開辟海外加工，不斷降低成本與價格，穩(wěn)固市場。但不少企業(yè)還是面臨被動，于是封閉赤字店，出售轉(zhuǎn)賣股票，及時收 回計劃外投資，想盡辦法，有的企業(yè)還是倒閉了。從這一時期看，總的還是有所發(fā)展，但發(fā)展速度較慢，沒有了以前的景象。

從日本快餐連鎖發(fā)展的主要歷史經(jīng)驗看，快餐業(yè)的發(fā)展和連鎖經(jīng)營的推廣是與社會發(fā)展和人民生活水平有著密切的關(guān)系，是與社會的大背景分不開的，社會的發(fā)展與 進(jìn)步是前題，人民生活消費水平的提高是基礎(chǔ)。

其次，在發(fā)展的過程中需要國家的整體布局規(guī)劃和宏觀指導(dǎo)，克服和彌補(bǔ)市場的盲目性、自發(fā)性和滯后性。

第三、發(fā)展 快餐連鎖要注意內(nèi)涵與外延的統(tǒng)一，在企業(yè)內(nèi)部條件并不成熟的條件下，片面追求數(shù)量往往會事倍功半。

第四、在日本快餐業(yè)的發(fā)展中，還足以日式品種風(fēng)格為主，注重民族特色。

通過研究和反思日本快餐連鎖的發(fā)展情況認(rèn)為，日本的快餐業(yè)競爭與發(fā)展中，都是以價格戰(zhàn)為焦點，而品種與風(fēng)味戰(zhàn)極少，本國和外來快餐企業(yè)對新品種的開發(fā)一直 沒有取得過特別滿意的效果。這里原因可能是，一方面日本的快餐企業(yè)大多以經(jīng)營單一類種為主，品種的分割如同市場的分割一樣很滿。其次，忙于日常紛爭，用力 用心不多，創(chuàng)新少。三是相互間滲透交融少，難以作為。所以，為了進(jìn)一步的發(fā)展，很多企業(yè)準(zhǔn)備今后從兩個重點突破——從內(nèi)涵上開發(fā)更新更好的品種，從外延上 進(jìn)行以中國和東南亞為重點的海外擴(kuò)張。也許日本快餐連鎖的下一個發(fā)展階段將轉(zhuǎn)入到以品種風(fēng)味和海外市場擴(kuò)張為主的商戰(zhàn)中去了。

主要企業(yè)

日本的外食行業(yè)的成熟性主要體現(xiàn)在幾個方面：

? 低增長率

相比增長期，市場增長速度放慢。據(jù)日本食品服務(wù)協(xié)會統(tǒng)計，2015年外餐產(chǎn)業(yè)市場的規(guī)模25.1兆日元。比2014年比上升了2.2%，但與1997年頂峰時期的29兆日元市場規(guī)模相比縮小了很多。

? 低死亡率

日本餐飲專家宮內(nèi)海曾介紹，日本60萬家餐廳倒閉率只有10%。另一方面，日本連鎖餐企更注重產(chǎn)品而非營銷，以管理精益化突破企業(yè)增長瓶頸。第一個瓶頸在200家（建系統(tǒng)和央廚），中國提早在50家，日本遇到瓶頸會回到產(chǎn)品面而非模式和營銷。

?單品極致化

日本餐飲業(yè)發(fā)達(dá)，競爭相當(dāng)激烈，在這樣的大前提下，日本餐飲擅長把產(chǎn)品研究到精益求精，尤其擅長單品創(chuàng)新路線。

?品牌集團(tuán)化

“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的”日本餐飲人這樣認(rèn)為。單個品牌雖然有簡化、集中的優(yōu)勢，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命傷害。從發(fā)展趨勢上看，日本餐飲企業(yè)的今天就是中國餐飲業(yè)的明天。日本的外餐產(chǎn)業(yè)是從1964年的東京奧林匹克開始興起的。此后，在日本高度經(jīng)濟(jì)成長期的帶動下，使其市場規(guī)模不斷的擴(kuò)大不斷的成長。

從下圖的16年間市場規(guī)模推移表中可以看出，隨著便當(dāng)副食產(chǎn)業(yè)的興起，以及2008年秋季的金融危機(jī)所帶來的國內(nèi)消費低迷，使得外餐產(chǎn)業(yè)在不斷的萎縮。直到2012年后半期，由于經(jīng)濟(jì)政策、金融政策的變革，日元升值等整體日本景氣慢慢恢復(fù)，致使從2012年以后，整體飲食行業(yè)都成上升趨勢。 

以下介紹下外餐行業(yè)銷售額排行中的前6名的企業(yè)集團(tuán)

一、Zensho（ゼンショーHD）

業(yè)界之首積極開展海外事業(yè)

1982年成立，包含著「全勝」「善商」「禪商」而取名為Zensho（ゼンショーHD）集團(tuán)分為4個事業(yè)部：國內(nèi)外餐事業(yè)部、海外外餐事業(yè)部、零售事業(yè)部、介護(hù)事業(yè)部。 

主要餐飲品牌

來源：Zensho集團(tuán)網(wǎng)站

首先介紹Zensho集團(tuán)中的幾個主打品牌。

1、食其家—-牛肉（蓋澆）飯餐飲連鎖行業(yè)頭牌，Zensho的主力軍。

牛肉蓋澆飯在日餐飲連鎖行業(yè)中有4大品牌：食其家、吉野家、松屋、Nakawu。根據(jù)2016年的數(shù)據(jù)四家品牌相比較如下： 

在上述4家中，Zensho集團(tuán)就占了食其家和Nakau兩個品牌。無論是在店鋪數(shù)量上，還是在銷售額上都以絕對優(yōu)勢壓倒吉野家和松屋。而食其家一家的銷售額以及店鋪數(shù)都與吉野家和松屋的綜合差距越來越小。

其家「すき家」1982年創(chuàng)立于日本橫濱，是以牛丼作為主力商品的牛丼 專門連鎖，在日本國內(nèi)以及海外以直營店的方式擴(kuò)展。2018年3月末的店鋪數(shù) 達(dá)到了2400家。食其家的牛丼是日本的人氣商品，在同行業(yè)占有約45%的市場。食其家產(chǎn)品種類豐富，價格適中，從家庭到個人輻射客層廣，收到讓人們的 廣泛喜愛。

店鋪內(nèi)配置方便一人用餐的吧臺坐席，也配置有方便團(tuán)體/家庭客人用餐的 桌椅坐席。多種多樣豐富的菜品，適宜的價格和讓客人感動的速度和良好的態(tài)度，365天不間斷地給客人提供服務(wù)。

2、Nakau—-日本眾所周知的快餐店。

1969年6月建立，「Naka」是創(chuàng)業(yè)者的第一個字的讀音，「U」?jié)h字是卯兔中的卯字。包含了希望公司向兔子一樣有著更大的飛躍繁榮的寓意。Nakau不是像食其家一樣以牛肉蓋澆飯為核心的，而是以親子蓋澆飯（雞肉雞蛋蓋澆飯）以及烏冬面為核心的快餐店。2006年Zenaho收購了Nakau之后，成為了Zensho的主力軍之一。

3、濱壽司—-濱壽司（はま壽司）」餐飲連鎖行業(yè)4強(qiáng)之一。

濱壽司（はま壽司）」是日本受歡迎的回轉(zhuǎn)壽司品牌。壽司是日本餐飲代表性的餐飲文化，日本ZENSHO集團(tuán)旗下連鎖壽司品牌——濱壽司，堅持做地道的日本壽司。讓大眾能夠感受到日式壽司的餐飲文化內(nèi)涵。截止2020年12月，濱壽司在全日本已經(jīng)有超500家直營店鋪，中國12家直營店鋪,濱壽司堅持品質(zhì)嚴(yán)控、服務(wù)至上、價格公道的原則，讓大眾享受到新鮮、安全、價格適宜的日本本土壽司。濱壽司是日本廣受歡迎的回轉(zhuǎn)壽司連鎖品牌，不僅選材優(yōu)質(zhì)，因為采用大規(guī)模生產(chǎn)和中央配送方式，因此價格是具有競爭力，濱壽司的人均消費在60-80元人民幣，不僅在日本還是在中國都是能夠讓普通大眾能夠接收和消費的。 

下圖是回轉(zhuǎn)壽司餐飲連鎖行業(yè)四強(qiáng)總結(jié)。 

4、COCO’S——日本全國各個府縣都有店鋪。

1978年設(shè)立的家庭式餐廳連鎖店COCO’S JAPAN。并作為一個品牌連鎖店在全國范圍內(nèi)展開。由原先以漢堡包為主的西方餐廳，變革成了日式家庭式餐廳。2000年正式成為Zensho集團(tuán)的一員。1998年在中國北京出店，2017年9月達(dá)成了店鋪遍布日本全國各個都道府縣。現(xiàn)在整體供有587家店鋪。2018年店鋪數(shù)量：1367家店鋪，位居家庭式餐廳餐飲連鎖行業(yè)中店鋪數(shù)量排行第四名。

5、Bigboy—-美國風(fēng)家庭式餐廳。

1936年在美國成立了以漢堡包為中心的美國的Bigboy。1978年作為大榮（超市）系列餐廳的Bigboy Japan開始創(chuàng)建。2002年由于大榮（超市）的經(jīng)營開始惡化，Bigboy開始脫離大榮，Zensho集團(tuán)通過收購，成為了Zensho集團(tuán)的一部分。

2018年店鋪數(shù)量：267家店鋪，位居家庭式餐廳餐飲連鎖行業(yè)中店鋪數(shù)量排行第九名。

其他店鋪總結(jié)如下：

主要通過以牛肉蓋澆飯餐飲連鎖行業(yè)的品牌--食其家的行業(yè)位置以及在海外店鋪的展開，和回轉(zhuǎn)壽司餐飲連鎖行業(yè)中的位置等以及各家店鋪的知名度等奠定了Zensho的第一的位置。

二、日本云雀餐飲集團(tuán)---家庭式餐飲連鎖行業(yè)大亨

1969年日本云雀餐飲集團(tuán)（すかいらーく）集團(tuán)是以食品超市成立起來的。是一家地域性比較強(qiáng)的食品超市。但由于當(dāng)時日本處于一個高度經(jīng)濟(jì)成長期，隨著大型停車場等設(shè)施完備的大型超市的興起，銷售額低下靠價格競爭而生存的小型食品超市出現(xiàn)了赤字情況。

于是在轉(zhuǎn)型中探索，從日本當(dāng)時興起的私人汽車熱潮中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，以開車出游的家庭為目標(biāo)對象，于1970年在郊外開設(shè)了家庭式外食店。 

從商品的開發(fā)到食材采購、制造、物流、飲食的供應(yīng)，以及整體供應(yīng)鏈的安全保證。來滿足客戶對食材的安心以及可以提供客戶物美價廉的價格，以此來吸引客源。

日本云雀餐飲集團(tuán)外餐部分包括海外部分一共有4家公司。4家公司各有各自的主打品牌。其他還有便當(dāng)部分，店鋪清潔等部分，集團(tuán)內(nèi)部運輸部分等。

首先是主力軍：Skylark estaurants（株式會社すかいらーくレストランツ） ：共有13個主要品牌；2572家店鋪（截止至2018年6月末）。 

1、古拉爵（ガスト）

日本云雀餐飲集團(tuán)的主力軍。

1970年開始建立的「日本云雀餐飲集團(tuán)」，店鋪數(shù)量也穩(wěn)步提升，1974年還發(fā)布了預(yù)計開店數(shù)量為100家的構(gòu)想。但是隨著1980年的泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，2009年最后一家「日本云雀」在日本埼玉縣的閉店而徹底退出了歷史舞臺。擔(dān)任日本云雀餐飲集團(tuán)的主力軍位置的是1992年誕生的「古拉爵」。古拉爵是出自于西班牙語是「快樂的品嘗」，包含了滿足顧客的需求的寓意。Gusto自出道以來，急速成長規(guī)?？焖僭鲩L，短短29年間店鋪數(shù)（截止至2018年6月末）已經(jīng)達(dá)到了1368家店鋪，是唯一一家日本47都道府縣都有足跡的家庭式餐廳。除了低廉的價格吸引著眾多顧客以外，還是第一家導(dǎo)入顧客可以隨時呼叫店員的呼叫鈴，還創(chuàng)造了現(xiàn)在被眾多餐廳所用的---自助飲料吧，從而滿足了顧客的需求，深受眾多顧客的青睞。

2、Bamiyan（バーミヤン）

東西洋相結(jié)合的料理店。

名字Bamiyan取自于在東方和西方交接處的阿富汗巴米揚的名字。包含著“桃李不言下自成蹊”的意思，像古代巴米揚一樣走在國際化最前線的寓意，將異國文化完美融合在一起的意思。1986年開設(shè)了一號店，1987年作為日本云雀餐飲集團(tuán)的子公司在日本關(guān)西和關(guān)東地區(qū)廣泛的開店。2006年12月末遍布了日本全國47都道府縣，擁有745家店鋪。但隨后由于日本云雀餐飲集團(tuán)的事業(yè)改革，2009年開始從日本九州到東北開始閉店，現(xiàn)在Bamiyan店鋪集中在日本關(guān)東、中部（除北陸）、關(guān)西地區(qū)。

Skylark estaurants 整體店鋪狀況如下：

Nilax（二ラックス株式會社）：是由日本云雀餐飲集團(tuán)100%出資的，主要事業(yè)內(nèi)容是在大型商場內(nèi)所開設(shè)的自助餐廳、美食廣場、居酒屋、咖啡店、公園內(nèi)餐廳。共有7個主要品牌18年6月末）。 

3、Syabu-yo（しゃぶ葉）

蔬菜等半自助方式讓自助餐更加快樂，調(diào)料、蔬菜、甜品等半自助方式，讓這個自助餐更加自由和隨意。尤其可以自己自制甜品，讓自助餐不再枯燥乏味，而增添了一些快樂和成就感。

4、Tomato-a（株式會社トマトアンドアソシエイツ）---以烤肉自助餐為中心的在日本關(guān)西地區(qū)周邊開展的家庭式餐廳，共有2個主要品牌，87家餐廳（截至2021年3月）。

來源：公司官網(wǎng)

5、云雀國際----日本云雀餐飲集團(tuán)的海外事業(yè)先驅(qū)。

2005年8月日本云雀餐飲集團(tuán)提供96%資本金在臺灣成立了現(xiàn)在的云雀國際。引進(jìn)日本云雀餐飲集團(tuán)的西餐、中餐、日式料理、回轉(zhuǎn)壽司等品牌，目前含日本國內(nèi)及臺灣共計3200家店鋪（統(tǒng)計至2021年2月25日止）。

三、COLOWIDE（コロワイド）----居酒屋為起點餐飲集團(tuán)

公司的起點是1977年所開設(shè)的「居酒屋-甘太郎」。而公司的名字COLOWIDE（コロワイド）的取名是根據(jù)人生最大的4個重要要素：勇氣（Courage）、愛（Love）、智慧（Wisdom）、決斷（Decision）的開頭字作為了名字。

COLOWIDE主要通過M&A而急速發(fā)展起來。下記圖中列出了從2002年開始到2018年M&A公司名稱以及銷售額的推移表以及其基本資料。

來源：COLOWIDE集團(tuán)

通過M&A的發(fā)展以及各個外餐方面的展開，滿足了消費者多樣性的需求。COLOWIDE如同他的名字一樣，擁有者勇氣，熱愛著消費者而提供安全安心的食材，擁有者M(jìn)&A的智慧，積極的決斷更加迅速的成長著。

1、甘太郎---日本大型居酒屋連鎖店

1977年建立了的「手工制作日式居酒屋甘太郎」雖然名氣、市場份額都不是很大，但是這里是COLOWIDE集團(tuán)的開端。

2、REINS INTERNATIONAL INC

擁有烤肉餐飲連鎖行業(yè)和日式火鍋餐飲連鎖行業(yè)的No.1的品牌連鎖店。

2012年10月COLOWIDE收購了1987年6月建立的REINS INTERNATIOMAL INC.。其中旗下著名品牌：牛角—日本大型烤肉連鎖店；溫野菜—日本大型日式火鍋連鎖店?，F(xiàn)在介入2016年12月成立的「容大餐飲管理有限公司」為牛角和溫野菜的中國獨家代理商。

3、FRESHNESS BURGER

日本漢堡包餐飲連鎖行業(yè)中第四名

1992年成立，它是以美國（主要漢堡包、三明治、沙律、及咖啡等飲料）為核心的店鋪。并在新加坡、香港、澳門、南韓都有分公司，在日本國內(nèi)漢堡包餐飲連鎖行業(yè)中排行第四。2016年12月份COLOWIDE收購后，整體銷售額是80億日元，店鋪數(shù)量：160家店鋪，在日本國內(nèi)漢堡包餐飲連鎖行業(yè)內(nèi)排行第五。 

4、河童壽司店

回轉(zhuǎn)壽司餐飲連鎖行業(yè)的四強(qiáng)之一，體制改革沖刺第一。

1981年設(shè)立的河童壽司店（回轉(zhuǎn)壽司店）是2014年10月COLOWIDE以300億日元通過收購，取得了Kappa-create的股權(quán)，成為了子公司。河童壽司店是位居在日本回轉(zhuǎn)壽司的四強(qiáng)之內(nèi)，但是在2017年3月份最終利益是58億700萬日元的赤字。由此可以看出近年來河童壽司店業(yè)績一直不是很好，從2017年11月份開始了期間限定的自助餐（2018年2月全部店鋪開始實施）。利用自助餐使得店鋪重新運轉(zhuǎn)，減少食品廢棄所帶來的浪費，并使得人工費更加合理化從而增加其收益。

四、日本麥當(dāng)勞（集團(tuán)）株式會社

1971年5月麥當(dāng)勞在日本首次問世，通過兩次變革（第一代和第二代日本麥當(dāng)勞株式會社）并有連結(jié)子公司：日本麥當(dāng)勞、THE JV、EveryD Mc,Inc.。

2017年日本麥當(dāng)勞經(jīng)營狀況：11家店新規(guī)出店，有24家店閉店共計2898家店。其中直營店是926家店，連鎖店1972家。至2020年為止的中長期經(jīng)營計劃上看，整體的銷售額將年平均成長5%以上。

五、吉野家集團(tuán)---YOSHINOYA

對于「吉野家」這個名字很多人來說都不會很陌生，其實這是一家百年老店。在1899年東京都吉野家1號店誕生，1958年為了讓正式以企業(yè)的形式正式運營。而現(xiàn)在成為了在日本在全世界成為最受喜愛的品牌之一。吉野家于1899年在東京的日本橋以小型個人店形式誕生。從此之后發(fā)展加盟業(yè)務(wù)，并先后進(jìn)入美國、中國 和東南亞地區(qū)。

吉野家集團(tuán)在日本主要經(jīng)營“牛肉飯”、“壽司”、“烏冬面”、“副食”等。

吉野家集團(tuán)中的主打品牌—吉野家，在創(chuàng)業(yè)以來有著110余年的歷史，一向以“好吃、便宜、快速”為宗旨服務(wù)著顧客。1975年開始在美國科羅拉多州開設(shè)了1號店，1987年打入中國臺灣市場。依托于打入美國市場30多年以及進(jìn)入亞洲市場20多年的經(jīng)驗，迅速在中國香港、內(nèi)陸、菲律賓、新加坡等地展開，2000年開始在亞洲、美國被熟知。吉野家作為日本快餐界的頭部品牌，已有百年歷史，在全球范圍內(nèi)共有3000多家門店。其中日本本土有2000多家門店，海外1000多家門店中，近60%集中在中國市場，由合興集團(tuán)和日本吉野家總部分別經(jīng)營。在中國的門店中，北方區(qū)域地區(qū)包括北京、天津、河北、河南、內(nèi)蒙、東北三省的吉野家由合興集團(tuán)運營，南方區(qū)域的門店則分別歸日本吉野家總部的分公司管理。據(jù)合興集團(tuán)2021年中報顯示，截至2021年6月30日，該集團(tuán)的吉野家門店有396家，另據(jù)報道，截止2020年7月，日本吉野家在南方市場的門店數(shù)量為250家。據(jù)悉，合興集團(tuán)旗下?lián)碛屑凹?、DQ冰淇淋以及自創(chuàng)的噼啪哩鐵板、芳叔流沙包等品牌。吉野家門店收入在合興集團(tuán)營收中占比均在85%左右，是集團(tuán)重要的收入組成部分。

五、ARCMEAL

日本大型燒烤牛排連鎖店

4個品牌“牛排Don”、“烤牛排店Volks”、“涮牛肉火鍋Don亭”、“Don意大利餐廳”為主打，提供安全高品質(zhì)的料理為公司的宗旨。 

京樽—-外餐以及便當(dāng)雙管齊下，推廣壽司的飲食服務(wù)品牌

1950年設(shè)立的京樽以壽司為核心，開展了便當(dāng)?shù)韧赓u部分、回轉(zhuǎn)壽司以及壽司店堂吃部分以及其他送餐等事業(yè)等三大事業(yè)部。

六、Plenus（プレナス）集團(tuán)日本最大的便當(dāng)?shù)?/h2>

「Plenus（プレナス）」的拉丁語講是充分的，滿足的，豐富的，完全的意思。而中間紅色的l是表示飛躍的太陽、對未來挑戰(zhàn)的熱情。2011年「Hotto Motto（ほっともっと）」成為 了日本便當(dāng)業(yè)界的大亨，并擁有者最多的店鋪的公司。而傘下另外一家品牌「彌生軒（やよい軒）」尤其是在泰國積極的展開了海外店鋪。 

來源：Plenus集團(tuán)網(wǎng)站-https://www.plenus.co.jp

「彌生軒」--（やよい軒）百年老店

將日式的餐飲習(xí)慣和西餐的精華完美的結(jié)合在一起。

1886年5月，Plenus創(chuàng)業(yè)者塩井末幸的祖父開的西洋料理店。但在這里體現(xiàn)了日本飲食的特點：精良的米飯和日式大醬湯、肉或魚為主菜、副菜搭配蔬菜或腌菜，一湯三菜的組合將營養(yǎng)搭配均衡。

「MK餐廳」—日式涮鍋自助餐

餐廳是自助餐廳，分為3個部分：日式涮鍋部分、中國茶點、日本壽司三個部分，吃飯點餐時可以按照喜好組合付款。

從上述6個實例中可以看出來日本的外餐整體競爭是相當(dāng)激烈的，每個集團(tuán)都不斷的在通過兼并等方式擴(kuò)張，但不論如何變革都在注意著如下的問題：

? 都在為成為有魅力的外餐店而努力的尋求客戶的需求，滿足客戶需求。

? 都在確保食品安全，確保供應(yīng)鏈中的每一環(huán)節(jié)的品質(zhì)。

? 都在努力的致力于物美價廉的價格。接客服務(wù)上能做到追求細(xì)節(jié)。

? 除了日本麥當(dāng)勞集團(tuán)以外，都在積極的開展海外事業(yè)。

即使受到了日本半成品食品產(chǎn)業(yè)的威脅，但是不斷的追尋著消費者多樣性的需求，在這個嚴(yán)峻的競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，發(fā)展空間還是很大的，期待今后日本的外餐行業(yè)還會加速成長。

值得中國借鑒的日本餐飲經(jīng)驗

隨著90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，人口下降，日本市場也規(guī)模也開始縮小，過度消費開始收縮，日本餐飲開始進(jìn)入痛苦的成熟期，中國餐飲行業(yè)在2000年之后逐漸進(jìn)入現(xiàn)代化連鎖階段，對照日本餐飲的發(fā)展階段，我們恰好可以對標(biāo)日本餐飲行業(yè)上世紀(jì)90年代的狀態(tài)。

雖然中國并不一定會經(jīng)歷泡沫破滅，但從人口構(gòu)成來看，將來我國老年人增加、年輕人消費力降低的趨勢很難逆轉(zhuǎn)。所以，對我們來說，了解日本餐飲隨后二三十年的變化是非常有價值的。日本經(jīng)濟(jì)破滅后，人口數(shù)量逐漸下降，整體消費市場遇冷，消費出現(xiàn)供大于求的狀況，消費逐漸回歸城市中心，郊區(qū)和非中心區(qū)域的生意開始受挫。大而全的餐飲店開始沒落。隨后出現(xiàn)的趨勢可以簡單歸納成兩個方向：低價競爭揭開序幕；細(xì)分賽道更加專業(yè)。

1、單品的精細(xì)化

日本餐飲業(yè)發(fā)達(dá)，競爭相當(dāng)激烈，在這樣的大前提下，日本餐飲擅長把產(chǎn)品研究到精益求精，尤其擅長單品創(chuàng)新路線，每個餐廳都有主打產(chǎn)品，并且圍繞主產(chǎn)品不斷優(yōu)化。尤其是面和米飯店鋪的品牌，精細(xì)的程度讓顧客和餐飲人幾乎都無可挑剔。餐飲環(huán)境越是嚴(yán)峻，就越會淘汰粗放式、個體戶式的散漫管理。這一點無疑和中國餐飲的現(xiàn)狀十分接近。如何優(yōu)化管理運營體系從而控制成本，迅速向科學(xué)管理、現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，看日本餐飲是怎樣做的!

2、多品牌并行發(fā)展

“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的”日本餐飲人這樣認(rèn)為。單個品牌雖然有簡化、集中的優(yōu)勢，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命傷害。隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

3、科學(xué)準(zhǔn)確的選址

受國土面積限制，日本餐廳設(shè)計的小而精，以客人感受為導(dǎo)向。餐廳在選址方面也是頗有“心機(jī)”，在人流量多的地方，如地鐵口畫十字，占據(jù)四角區(qū)域鋪設(shè)不同業(yè)態(tài)店鋪，多品牌布局，每個店鋪雖面積不大，但數(shù)量多，滿足不同需求消費群體，化整為零，精準(zhǔn)占據(jù)消費市場。在店鋪設(shè)計上也很有新意，門頭能夠快速抓住眼球，俘獲目標(biāo)消費群。隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

4、“中央廚房化”已是常態(tài)

日本地域寸土寸金，餐廳面積小，布局緊湊，許多企業(yè)產(chǎn)品高度中央廚房化，日本餐飲圍繞產(chǎn)品打造中央廚房，設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)能高，例如餃子店中央廚房全部是用機(jī)器制作，工人們只需要把餡料和面粉倒入機(jī)器內(nèi)即可，一天僅這臺機(jī)器就可以制作8萬個水餃。拉面店中央廚房：拉面依靠多臺機(jī)器合力生產(chǎn)，工人需要做的就是把面粉倒入攪拌機(jī)內(nèi)和將打包好的成品拉面擺入盒子內(nèi)。相比國內(nèi)給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)、難以支撐的大面積中央廚房，日本通過對產(chǎn)品的深入研究打造出的實用、小巧中央廚房才是真正的為企業(yè)解決后顧之憂。

5、數(shù)字化智能制造設(shè)備助力餐企發(fā)展

在日本每個餐廳廚房的面積都非常小，甚至有些明檔只有幾平方米，如此狹小的空間工作人員自然不多。與國內(nèi)大廚都是“爺”不同的是，大部分日本廚師既要炒菜，還要做打荷、砧板、洗碗的工作。日本廚房設(shè)計得非常合理，各種現(xiàn)代化的廚房用品設(shè)施也一應(yīng)俱全，“袖珍”的廚房里被塞進(jìn)各式自動或半自動化的機(jī)器，自動蒸飯機(jī)、切菜機(jī)、小型洗碗機(jī)等，這些設(shè)備易用高效，人力成本可以合理減少。

連鎖經(jīng)營在日本非常普及，每年都有為連鎖總部舉辦的征集加盟店的交流會。連鎖的經(jīng)營目的是：控制市場，實現(xiàn)經(jīng)營的無限可能性，統(tǒng)一規(guī)則和實現(xiàn)企業(yè)的單純化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化與差別化。大部分都走上了中央廚房或把成品半成品部分工序外包給中央廚房企業(yè)，如吉野家和7-11便利店。

日本餐飲呈現(xiàn)出以下的現(xiàn)象：

1. 開始出現(xiàn)細(xì)分發(fā)展，店鋪在人群定位上更加明確；

2. 連鎖店定位平價覆蓋廣泛，單店定位細(xì)分單品，高端店鋪更加專業(yè)；

3. 不少餐飲品牌開始出海歐美，和餐飲相關(guān)聯(lián)的飲料、酒水市場也迅速打開；

4. 東京一躍成為酒吧不夜城，從全世界大量購入高級葡萄酒、威士忌；

在餐飲方面，有值得學(xué)習(xí)的地方的同時，也需要看到兩個國家行業(yè)的差異。與日本餐飲市場相比較，中國的餐飲市場體量更加大，而且還存在地域、發(fā)展階段和消費水平等方面的差異。這也使得中國餐飲市場更加復(fù)雜，也更有想象空間。參考他國經(jīng)驗也需要取之精華，棄之糟粕，走出我們自己的一條路來。中國餐飲人，廣闊市場差異化的需求，大有可為。

參考信息：

1、米粒餐學(xué)院，日本餐飲業(yè)的50年，一本餐飲業(yè)發(fā)展的教科書

2、餐飲匠人，為何日本餐飲業(yè)總是比中國快？

3、商業(yè)與地產(chǎn) MalltoWin Lab，日本最強(qiáng)6大餐飲集團(tuán)66個品牌大盤點！

4、鰲頭財經(jīng)，吉野家中國市場的失意