采購與供應鏈管理為何如此重要

今日頭條的創(chuàng)始人張一鳴先生曾經(jīng)說過：“一家企業(yè)的核心競爭力不再是管理者的管理能力而是管理者的認知能力?！?br>

筆者對此認同得五體投地。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們獲取知識越來越容易，絕大多數(shù)管理方法可以自學，企業(yè)之間拼得不再是誰的管理更到位，而是誰的認知更正確。

先做事，后做人

說起對采購與供應鏈管理的認知，這幾年筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的認知有了根本性的轉(zhuǎn)變。

隨著經(jīng)濟發(fā)展由增量轉(zhuǎn)為存量，很多老板發(fā)現(xiàn)“找對人、說對話、吃對飯”再也不能幫助企業(yè)在越來越公平和透明的競爭市場中贏得訂單。

因為無論關系多好，客戶一定會問：“相同的產(chǎn)品，你的價格更有競爭力嗎？如果我現(xiàn)在下單，你能比競爭對手更快到貨嗎？我想要更好的質(zhì)保條件，你能給嗎？”

在“萬事俱備、只欠東風”之際，很多企業(yè)老板才恍然大悟，原來采購與供應鏈管理才是企業(yè)的核心競爭力。

所謂“先做人、后做事”的說法早已過時，再也無法幫助企業(yè)老板贏得更多訂單。

在當今這個時代，企業(yè)老板需要“先做事、后做人”。

尤其是從去年開始的疫情和半導體嚴重短缺，使得很多不重視采購與供應鏈管理的企業(yè)面臨著一方面銷售訂單激增，另一方面原材料短缺或供應商不配合的尷尬局面，導致企業(yè)錯失難得的商機，只能眼看著采購與供應鏈管理更到位的競爭對手做大做強。

例如，在2020年上半年，由于疫情影響，有一種重要的藥品原料斷供，很多藥廠只能停產(chǎn)。

但是有一家藥企的采購總監(jiān)想要在全球范圍內(nèi)尋找供應商，于是請了一家跨國咨詢公司來做，結果咨詢公司在土耳其發(fā)現(xiàn)了一家藥品原料廠，產(chǎn)能足以滿足藥企的需求。

在首批樣品驗證和確認后，這位采購總監(jiān)趕緊與土耳其的藥品原料商簽署產(chǎn)能鎖定協(xié)議，買斷了產(chǎn)能。

結果這家藥廠的產(chǎn)品在2020年大賣，競爭對手只能干瞪眼。

這個案例也被藥廠總經(jīng)理用來到處匯報，彰顯采購與供應鏈管理的重要性。

如果說上面的案例是個例，還有一個普遍的案例，是某行業(yè)的龍頭企業(yè)，由于注重維護與供應商的關系，不輕易更換供應商，在全行業(yè)的訂單暴增時，它在供應端獲得了供應商的大力支持，2021年的銷量一舉增加40%。

另一方面，它堅持自制關鍵零部件，也使得在訂單暴增時，關鍵零部件可以供應得上，成本也有競爭力。

不但如此，它還懂得備適量安全庫存，雖然庫存周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平，但是它對無預測訂單的交付更快、整個供應鏈的柔性更好。

協(xié)同

回想短短的幾年前，采購與供應鏈管理并沒有像現(xiàn)在這般受到企業(yè)的普遍重視，主要是因為容易管。

例如，在半導體供大于求的年代，采購的任務就是當好大爺，定期給半導體供應商施壓，如果不降價就威脅切換，完全不顧供應商的死活，甚至逼得某些半導體供應商賠錢銷售。

而很多企業(yè)的供應鏈管理戰(zhàn)略就是一味地搞JIT和零庫存管理，本質(zhì)是把庫存風險全都強壓給供應商，并對供應商施加苛刻的考核指標和懲罰制度，甚至把供應商罰得倒閉的案例都屢見不鮮。

這樣的做法不是真正的采購與供應鏈管理，而是“把垃圾堆到鄰居家門口，再由鄰居打掃干凈”。鄰居為什么要心甘情愿的為你打掃垃圾？

因為他沒有更好的選擇。

而現(xiàn)在不同了，我們說無論是與客戶的供應鏈，還是與供應商的供應鏈，企業(yè)想要增加競爭力，都要做好協(xié)同，而不是把問題層層下推，最后找一個冤大頭背鍋，之后再把冤大頭換掉了事。

協(xié)同的十個方面

這個所謂的協(xié)同，在現(xiàn)實中至少包括以下十個方面，分別是：

（1）實時聯(lián)通：預測、訂單、交貨、付款等信息的實時聯(lián)通；

（2）匹配：客戶的采購額與供應商的銷售額的匹配。

健康的占比應在10-30%，既保證對供應商的吸引力，又避免供應商獨大，同時保證了供應商生產(chǎn)、包裝與運輸?shù)慕?jīng)濟性；

（3）分級管理：對供應商分級管理。

例如對戰(zhàn)略供應商要發(fā)展長期的伙伴關系，因為采購80%的績效都來自戰(zhàn)略供應商；對中期合作的供應商，應保證產(chǎn)能和優(yōu)先級，以便增加供應鏈的柔性；對短期合作的供應商應進行整合或剔除，以免因為低價值物料供應不及時影響整個交付周期；

（4）備貨方案：要從供應商的長周期原材料庫存、供應商的成品庫存和客戶的安全庫存這三個維度制定合理的備貨方案。

以客戶對呆料負責為前提，驅(qū)動供應商進行供應協(xié)同，并剔除不配合的供應商；

（5）共同規(guī)劃：與戰(zhàn)略及合作供應商共同規(guī)劃產(chǎn)能。

對供應商進行適當?shù)耐顿Y進行擴產(chǎn)，以便滿足客戶未來發(fā)展的需要；

（6）綜合考慮：綜合考慮行業(yè)競爭程度以及企業(yè)發(fā)展目標，針對關鍵部件進行適當?shù)淖灾疲灰晃断嘈泡p資產(chǎn)管理那套說辭；

（7）建立優(yōu)選部件庫和優(yōu)選供應商庫。

借助供應商的專業(yè)性輔助研發(fā)做好“物料標準化”或“菜單式選配”，避免SKU一大堆的窘境；

（8）不讓銷售計劃肆意打亂生產(chǎn)計劃和物料計劃。

通過主計劃在需求預測和生產(chǎn)計劃之間建立防火墻，以便穩(wěn)住生產(chǎn)計劃和物料計劃，在供應商面前樹立言而有信的形象，而不是一個緊急訂單滿天飛，預測就是一張廢紙的客戶形象；

（9）平等對待供應商：在得到了滿意的服務之后，一定要按時付款。

如果不能按時付款，要早溝通、以便獲得諒解。而不是在這樣一個供求關系說變就變的年代，還把自己當大爺，搞不好就得向供應商賠禮道歉，求著供應商供貨；

（10）了解客戶的需要：采購與供應鏈管理最終要為客戶的滿意度負責。

因此，了解客戶的供應鏈管理模式，了解客戶的需要十分重要。那種一成不變，一遇到問題就說“不歸我管”的采購與供應鏈管理人，遲早要被時代所淘汰。

通過以上描述，你理解到采購與供應鏈管理為何如此重要了嗎？

對于那些需要員工加班趕工，卻越忙越亂，疲于奔命的企業(yè)，老板如果還意識不到采購與供應鏈管理是門學問，而是一味地蠻干+瞎指揮+胡說八道，很快就會嘗到丟掉市場的惡果，而那些對采購與供應鏈管理的重要性有充分認知的企業(yè)老板，必將把企業(yè)帶上一個新臺階。