1、收窄運營邊界

為了自救，橙心優(yōu)選從組織架構到區(qū)域市場做務實性戰(zhàn)略收縮。從2021年9月開始對多省的BD團長實施清退，然后是內部員工，其中產研人員裁掉高達百分之三十。出于降低補貼損失的目的，平臺的服務區(qū)域從原先的31個省區(qū)，到目前僅保留核心川渝等重點省區(qū)，數(shù)量已經降為個位數(shù)。收縮已經是大勢所趨。

訂單量也反映出橙心團購業(yè)務在大幅下滑，平臺高峰期GMV每天一個億，最低時只有高峰期的1/5；就是橙心優(yōu)選曾經引以為傲的核心市場重慶，營收也只有美團與多多的三分之一。

鑒于不斷惡化營收狀況，橙心優(yōu)選從模式上重推更輕的“橙批發(fā)”B2B撮合業(yè)務，意欲打造中小單店小超市零售終端與供應鏈服務商進行撮合交易的平臺。

以往社區(qū)團購都是由平臺將商品集倉配送到團點，橙批發(fā)的物流是由供應商提供商品倉儲與配送，平臺收取商品交易總額1-2%的服務費傭金。

當橙心優(yōu)選社區(qū)團購主營業(yè)務萎縮時，橙批發(fā)于9月份開始推出，最早云南市場開始探索，經過早期試水之后，隨后決定在西北（陜西、甘肅、河南、新疆）、西南（四川、重慶）、浙閩（浙江、福建）橙批發(fā)將陸續(xù)開通。

這表明，經過不斷思考和試錯之后，B2B已經被橙心視為自救的一根重要稻草。

2、賦能，鏈接超級團長

團長進化也是重點轉型方向的誘因。

作為一種新通路，社區(qū)團購供應鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的盈利狀況和專業(yè)化情況，在很大程度上決定了社區(qū)團購賽道最終能有多寬。

目前來看，供應鏈系統(tǒng)關鍵節(jié)點存在兩大問題。其一，很多團長是小區(qū)中的寶媽，其的專業(yè)化程度有待提升。大部分情況下，普通團長的主觀能動性不強，80%的團長都以此為副業(yè)。在這種情況之下，行業(yè)需要很強的管理與教育培訓能力的超級團長來管理普通團長。

超級團長通過帶領本區(qū)域內的團長，組織專業(yè)化的營銷培訓，提高團隊績效和盈利水平。超級團長和平臺之間屬于合伙人關系，能夠參與GMV提成，獲得可觀收入。但是這種團長的數(shù)量很少，特別對于一些下沉市場較少的地區(qū)，更是千金易得一將難求。

超級團長模式的最大好處就是，能夠將團長（團隊）的精細化管理執(zhí)行到位，平臺通過超級團長既能快速了解當?shù)厥袌?，又能快速了解團隊，針對問題出決策。

美團、多多、京東等資本團入局之后，補貼大戰(zhàn)驟然爆發(fā)，也這場出圈的“大戰(zhàn)”，國家反壟斷法律不期而至。用電商邏輯代替半熟人的用戶關系，資本團的進入，第一刀砍向團長，壓縮其利潤空間，用流量優(yōu)勢改變行業(yè)規(guī)則。

但這種模式只適用于自帶較大流量的平臺。比如說多多不需要團長給他運營，本身就有很強的引流能力，本身就是一個巨大流量。但橙心優(yōu)選仍要借助團長這個角色來做一些私域的引流，團長這個角色對橙心來講非常重要。

重新賦能團長，橙心關鍵需要解決好以下問題。

怎樣利用好團長，尤其是銷售能力強的團長？如何激發(fā)團長的主觀能動性，怎樣讓他變成全職？是橙心優(yōu)選一直在思考和實踐的問題?，F(xiàn)實中，很多團長同時在多個平臺開團經營，相比其他平臺，橙心優(yōu)選的傭金處于高位水平，高于淘菜菜、美團、多多買菜等。

傭金只是一個方面，要想調動團長的積極性，就要賦予其經營中一定的自主權，以激發(fā)其主觀能動性。“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，橙心優(yōu)選在選品、私域流量等層面給大團長更多的自主權。

目前整體收縮的大背景下，立足于穩(wěn)定本地基本盤，同時開始探索新模式，“橙批發(fā)”正是這樣的背景之下應運而生。

“橙批發(fā)”是一款B2B進貨APP，當然“橙批發(fā)”的模式并非是橙心原創(chuàng)，其在功能上和京東掌柜寶以及阿里的零售通頗有相似之處，“小B”可以在橙批發(fā)上進貨，滿足自身的日常經營需求。

轉型批發(fā)意味著橙心優(yōu)選重新劃定業(yè)務邊界，降低財務風險，優(yōu)化業(yè)務結構，將生存放在首位，在此基礎上再謀求發(fā)展。

3、下放選品權，專注做好服務

“橙批發(fā)”內測和推出意味著橙心優(yōu)選將選品權部分下放，平臺專注做好服務功能，下游利益主體可以共享平臺和線下流量，加大團長激勵力度，團隊管理精細化。

在地方做試點跑通模式后，仍需要繼續(xù)做調研，完善代理商的遴選標準，形成精準的超級團長抑或小B人群的精準畫像，為此后模式的大規(guī)模裂變與掃清障礙。

一位橙心內部員工表示“在新模式下，小B需要具備一定的選品能力，履約的意愿和能力。大量找到具備上述特征的人群并不容易，這需要的是天時地利人和”。

“我們內部還在嘗試更多的自救方法，橙批發(fā)可能只是其中之一，這個時候，最重要的是活下去，至于未來橙心何種姿勢調整，并不那么重要” 橙心有關負責人表示：“橙批發(fā)在云南等地試點成功，也使得橙心優(yōu)選內部對“橙批發(fā)”的信心逐漸增強”。

經過初期的測試，“橙批發(fā)”模式已經取得階段性成果，在云南昆明與麗江等地已經取得初步結果。一旦模式跑通，橙心優(yōu)選很有可能將“橙批發(fā)”模式繼續(xù)完善在更大范圍進行推廣，形成“平臺+代理商+小店+超級團長”的新模式。

4、去C抱B：是否是一條生路？

橙心推出橙批發(fā)，本質上是將橙心這列戰(zhàn)車，這是否脫離困境步入正軌的一根救命稻草呢？調整到B2B的軌道上，并且將原本對C端的服務，授權給小B去做。

首先，社區(qū)團購的底層邏輯沒有問題，是消費互聯(lián)網和產業(yè)互聯(lián)網交融的最佳模式，甚至沒有之一，同時，社區(qū)團購具有BC一體化的特征，在這種情況下，BC缺一不可。

其次，當不確定性成為常態(tài)，一個有效的思考方法就是回歸基本面。讓我們回到B2B模式本身來進行思考。

B2B模式曾經在快速消費品領域進行過嘗試，并一度被認為將產生千億級流通平臺巨頭?？煜窔v次渠道變革，都是適應用戶的習慣與環(huán)境變化，無論是供銷社時代的定額配置，還是大批發(fā)時代的深度分銷，抑或商超時代的決勝終端，都打上了時代的烙印，并且傳承著向前發(fā)展。

快消品B2B模式，只是渠道存量的一種再分配，沒有在C端上做任何增量。因此，這是一種落后的生產關系。

對傳統(tǒng)批發(fā)與新零售頗有研究的中原團批創(chuàng)始人李炳元老師解讀B2B，原來一個小店每天可能由10個經銷商去送貨，資源肯定浪費，現(xiàn)在是整合了一個平臺，讓一個B2B平臺把10個經銷商的貨都送過去了。但是忽略了兩個問題，小店的動銷越來越差了，銷量在下滑；第二個B2B平臺的效率真的有那么高嗎，真的比經銷商效率高嗎？

橙心優(yōu)選疾病亂投醫(yī)之下重推“橙批發(fā)”業(yè)務，重兵啟動撮合式B2B模式，當作最后一根救命稻草，很可能是病急亂投醫(yī)。

快消B2B這個已經充分證明被玩壞的東西，橙心優(yōu)選窮途末路心態(tài)之下?lián)炱饋砣绔@至寶，令人對其前景增加了幾分擔憂。

當然，并不能因為B2B在快速消費品行業(yè)的失敗對其徹底否定，關鍵看其與行業(yè)的適配性，餐飲行業(yè)的B2B就較為成功。

社區(qū)團購研究院陳海超高級研究員觀點更為犀利：快消品渠道變革最大的偽命題是B2B，罔顧行業(yè)特征與品類屬性削足適履，用一千多億燒出了新零售試錯營銷。

掌合消逝，百世無世，零售不通，新通無路，快消B2B全行業(yè)建制性消亡，彰顯底層邏輯的混亂，與基本常識的缺失。

橙心優(yōu)選去社區(qū)團購化而去擁抱快消品B2B，這是典型的賣珠還櫝，橙批發(fā)這一張舊船票如何登上互聯(lián)網新零售這艘客船呢？

（本文創(chuàng)作感謝社區(qū)團購研究院高級研究員陳海超老師指導）