近日，兩大前置倉品牌叮咚買菜、每日優(yōu)鮮分別公布其三季度財報。其中叮咚買菜營收61.89億元，同比增長111%，2021前三季度整體營收突破146.27億元；每日優(yōu)鮮則報收21.22億元，同比增長47.24%，前三季度整體營收55.46億元。而據(jù)接近樸樸超市的福州商界人士透露，樸樸超市總銷售額同比2020年營收近百億來看，增長約在一倍左右，同店增長率為50%。

這意味著，前置倉賽道中誕生了三家年營收百億上下的頭部公司。那么相比較“無人零售”、“零售+餐飲”等幾乎同期出現(xiàn)、后陷入困局的賽道來說，即具備一定優(yōu)勢。

而且粗略對比增長率可知，永輝超市三季度財報營收同比下降21.67%，傳統(tǒng)零售商基本未恢復至2019年同期水平；淘寶GMV增長率為2.1%，京東三季度營收增長25.5%；中信證券預估拼多多2021Q3單季GMV和營收分別同比增長48%、106%。可見前置倉賽道中三大頭部品牌增長率仍處于前位。

在此背景下，《第三只眼看零售》認為，前置倉這一賽道經(jīng)歷了從無到有、模式被質(zhì)疑、以及巨頭誕生等環(huán)節(jié)后，已經(jīng)進入到新的發(fā)展階段。

其中關(guān)于前置倉模式能否被驗證的問題初步得到解答。例如樸樸超市內(nèi)部人士透露，樸樸在福州和廈門兩地已經(jīng)盈利；全球證券和銀行投資集團Jefferies Group也發(fā)布研究報告稱，“預計叮咚買菜 2021-2024 年的GMV復合年增長率約為46%，并于2024年實現(xiàn)盈虧平衡，2025年實現(xiàn)正向凈利潤率?！?/p>

同時，前置倉基本確定可以“活下來”。從其營收基數(shù)、業(yè)績增長、后臺建設(shè)、用戶體量及黏性等方面可以看出，前置倉基本成為一種常規(guī)業(yè)態(tài)，中短期內(nèi)不會被市場淘汰。

例如叮咚買菜表示其三季度的營銷費用率環(huán)比二季度優(yōu)化了1.9個百分點至6.9%，主要體現(xiàn)在線上流量費用和線下地推費用等獲客費用的下降。但其三季度新用戶數(shù)量環(huán)比二季度依然增長14.7%，月均下單用戶數(shù)量增長26.5%，首次突破了1000萬，可見其用戶規(guī)模已經(jīng)具備一定程度的自然增長力。

此外，前置倉業(yè)態(tài)發(fā)展方向開始趨于多元化，顯示出前置倉業(yè)態(tài)仍然有潛力可待挖掘。其中有類似于每日優(yōu)鮮這樣轉(zhuǎn)型為“社區(qū)零售平臺”，開展智慧菜市場改造業(yè)務(wù)及推出“零售云”服務(wù)的拓展方向；也有叮咚買菜這樣持續(xù)發(fā)力供應(yīng)鏈后臺建設(shè)及商品差異化研發(fā)的布局選擇。

從模式被質(zhì)疑 到能夠“活下來”

前置倉業(yè)態(tài)誕生至今，經(jīng)歷了被“神化”、被質(zhì)疑，以及被正視的三種階段。而核心議題就在于前置倉模式究竟如何，它能不能長期存在。

早期，以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉初創(chuàng)品牌同時受到零售行業(yè)及資本市場關(guān)注。當時關(guān)于前置倉業(yè)態(tài)的優(yōu)勢討論主要聚焦于三個方面。

一是賣菜屬于剛需，因而具備萬億級市場空間；二是前置倉形式不用開設(shè)門店，極大降低了傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的房租成本壓力；三是前置倉業(yè)態(tài)強調(diào)區(qū)域內(nèi)倉位密度，可以通過數(shù)字化運營等方式疊加線上線下優(yōu)勢，因而更易精準對標消費者需求。

但隨著呆蘿卜等品牌出現(xiàn)關(guān)停現(xiàn)象，前置倉業(yè)態(tài)開始受到質(zhì)疑。盒馬創(chuàng)始人侯毅也公開表示，他認為前置倉業(yè)態(tài)是不成立的。

其中典型觀點在于，前置倉所需的物流、配送、引流等成本高企，其壓力程度并不亞于門店房租。而且由于缺少線下門店這樣的直接觸點，導致部分前置倉品牌需要大額補貼才能吸引消費者，但一旦停止補貼，引流即成為問題。

此外，前置倉由于缺少線下門店可操作的打折促銷場景，因而會損耗壓力較大。而平臺要想降低損耗率， 就有可能導致平臺缺貨率提升，進而影響消費者體驗。

《第三只眼看零售》認為，上述討論實際上是觸發(fā)業(yè)界正視前置倉業(yè)態(tài)的關(guān)鍵。即這是一個相對具備低成本開倉優(yōu)勢，但缺憾同時十分明顯的業(yè)態(tài)，需要入局者評估取舍，并解決上述問題。

一方面，前置倉業(yè)態(tài)必須先做大規(guī)模，才有可能以區(qū)域為單位談盈利。由于后臺成本投入巨大，以至于它不像實體店等其他業(yè)態(tài)那樣，可以用單店盈利作為衡量指標。這也決定了前置倉投入者需要有長期作戰(zhàn)準備和穩(wěn)定的資金支持。

另一方面，隨著線上線下一體化進一步發(fā)展，零售渠道分化，從消費者層面來看，前置倉業(yè)態(tài)所能提供的送達效率優(yōu)勢實際上會被弱化。為此，前置倉業(yè)態(tài)能否活下來的關(guān)鍵仍然要回歸到商品競爭上來看，包括但不限于服務(wù)、品質(zhì)、價格、差異化等層面。

而現(xiàn)階段活下來的叮咚買菜、樸樸超市、每日優(yōu)鮮等前置倉品牌即屬于正視了上述問題。

例如叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖表示，“不應(yīng)該離開規(guī)模談盈利，好比夫妻老婆店基本都能盈利，但互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)邏輯不追求這個。而且叮咚買菜擁有健康的現(xiàn)金流，上市也不是為了圈錢，因此相對來說有底氣去做一些難的、對的、長期的事情。例如持續(xù)提升區(qū)域布局密度、向上游供應(yīng)鏈延伸、加大技術(shù)投入等?！?/p>

而且，如果不在短期內(nèi)追求盈利，且能夠通過融資、上市等渠道獲得穩(wěn)定的資金來源，前置倉業(yè)態(tài)的用戶數(shù)、訂單量GMV等指標也確實獲得較大增長空間。

有知情人士透露，樸樸超市2021年GMV預計達到150億元，其中平均每個前置倉日均訂單量可達3500單。而叮咚買菜表示隨著訂單密度提升，新區(qū)域的履單費用率降低也較為顯著，例如三季度新進西南區(qū)域履單費用率環(huán)比二季度下降8.1%。

為此，不妨說前置倉業(yè)態(tài)是用“前置倉”這一模式在入市初期吸引了資本市場關(guān)注，通過送達效率、價格補貼等方式吸引消費者，因而在渠道混戰(zhàn)的生鮮零售市場中撕開了一道口子，從而相比較商超創(chuàng)業(yè)者來說更易實現(xiàn)突圍。

而當前置倉業(yè)態(tài)獲得了一定規(guī)模、且相對穩(wěn)定的用戶群體后，也就成功活了下來，成為常規(guī)生鮮購物渠道。

賽道集中度較高 縱、橫發(fā)展皆有空間

對于前置倉業(yè)態(tài)來說，短期來看不會“死”是初步驗證其模式正確的答案。而如何能活得更好，則是證明其發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵。

《第三只眼看零售》認為，評估前置倉業(yè)態(tài)能否活的更好，主要在于兩個方面。一是從同業(yè)競爭、行業(yè)大環(huán)境以及消費趨勢等方面來看，前置倉業(yè)態(tài)所處環(huán)境是否有利于其發(fā)展。二是就前置倉品牌自身來說，它能否在現(xiàn)有模式中作出經(jīng)營壁壘，獲得用戶、營收方面的自然增長；同時具有疊加更多業(yè)務(wù)的可能，從而挖掘更大市場空間。

那么， 對比社區(qū)生鮮店、會員店等業(yè)態(tài)來看，前置倉業(yè)態(tài)競爭者數(shù)量即相對較少。目前主要是以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩家上市公司，樸樸超市這個頭部品牌以及美團買菜、京東七鮮等互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩家為主。

這一方面驗證了前置倉業(yè)態(tài)實際上是一個投入規(guī)模巨大、需要長期持有的高門檻業(yè)態(tài)，因而快速進入巨頭割據(jù)格局。例如對比便利店業(yè)態(tài)、社區(qū)生鮮店等業(yè)態(tài)即可看出，由于區(qū)域?qū)傩暂^強，導致全國范圍內(nèi)玩家眾多，企業(yè)需要經(jīng)歷過并購整合才有可能進入下一賽段。那么對于其中經(jīng)營者來說，選擇中途退出的可能性也就由此增大。

另一方面，玩家數(shù)量較少，也使各家前置倉品牌在區(qū)域拓展、開倉設(shè)點等方面相對從容，從而有余力騰出手來進行后臺供應(yīng)鏈、技術(shù)投入、商品創(chuàng)新等方面布局。而且，從消費者層面來看，前置倉賽道仍有增量市場可以挖掘。而非像傳統(tǒng)商超那樣，陷入存量競爭。

舉例來說，叮咚買菜于今年5月進入樸樸超市大本營福建市場，在第三季度新開的前置倉占比為68.4%的前提下，三季度倉均日均訂單量環(huán)比第二季度增長33.4%至1286單，可見當?shù)厍爸脗}消費市場并未飽和。

不過，雖然前置倉賽道內(nèi)的同業(yè)態(tài)競爭程度相對較低，但在渠道分化的背景下，前置倉品牌仍然要與會員店、社區(qū)生鮮店、大賣場、B2C電商以及到家平臺等多業(yè)態(tài)搶奪消費者。畢竟在線上線下一體化運營趨勢下，就同類型商品來說，消費者從哪一渠道購買的差別其實相對較小。

換句話說，前置倉當下重點正在從模式競爭向商品運營等方面轉(zhuǎn)變。

這也是各大前置倉品牌分別從縱向、橫向兩方面分別拓展，從而疊加盈利曲線，為未來競爭打下基礎(chǔ)。

其中縱向是指向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，從而做深做透。例如叮咚買菜計劃持續(xù)向上游布局，通過與上游企業(yè)股權(quán)合作、租地帶動周邊農(nóng)戶、激勵公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等多種方式推動。同時發(fā)力預制菜品類，進一步提升商品差異化及競爭力。但為了有序競爭、保持活性，叮咚買菜表示不會深度綁定某一產(chǎn)品品牌。

“我們改造了很多上游板塊，比如豬肉分割廠有4家，工廠有10多家。我們還在江蘇有100畝的土地，搭建現(xiàn)代化的物流、生鮮綜合體?？梢哉f，我們對供應(yīng)鏈的改造投入很大，但不是今年建了就有結(jié)果。從拿地到建好，3年才有結(jié)果，但現(xiàn)在就要投入。”梁昌霖舉例稱。

而橫向布局則是指在前置倉之外，拓展其他可能。比如說每日優(yōu)鮮將自己定位為一個社區(qū)零售平臺，未來的業(yè)務(wù)一是開展智慧菜市場改造業(yè)務(wù)，二是與騰訊合作推出“零售云”服務(wù)。樸樸超市此前也推出了“樸樸特選”業(yè)務(wù)，以低價迎戰(zhàn)社區(qū)團購。