到6月底，永輝超市開出的倉儲店數(shù)量達(dá)到了近20家，涉及城市從大本營福州（10家），延伸到了北京、上海、重慶、成都等城市。

《商業(yè)觀察家》一直在關(guān)注永輝倉儲店的發(fā)展，從報道其開出第一家倉儲店開始，到目前這一個多月時間，永輝倉儲店整體客流表現(xiàn)是不錯的。倉儲首店福州奧體店周銷能到500萬元，福州福新店也能達(dá)到奧體店的周銷500萬元水平，福州其他后續(xù)開設(shè)的倉儲店當(dāng)下則正處于爬坡階段，大量店的周銷水平目前也能到300萬元左右水平。

對于永輝倉儲店，《商業(yè)觀察家》的理解是，這是一場重塑生鮮流量價值的“大手筆”，但決定其最終能不能成功的核心要素，則是看流量做起來后，后續(xù)的供應(yīng)鏈效率、運營效率能不能適配提升。所以，在永輝大幅開設(shè)倉儲店之后，永輝接下來馬上要做的肯定是供應(yīng)鏈升級與數(shù)字化提升。

這也是一場對大賣場的改造升級之路，通過縮減供應(yīng)商、聚焦核心品項，提升精準(zhǔn)選品能力來做大商品流量，提升動銷周轉(zhuǎn)，進(jìn)而讓大賣場重回“天天平價”。

所以，永輝目前試驗的倉儲店模型，如果跑通，它的應(yīng)用市場空間會更大。

既因為當(dāng)下商超品類的主力業(yè)態(tài)，以及最大市場份額擁有者還是大賣場，如果能對大賣場成功做出“存量升級”，這就是一個大市場。

也因為大賣場做的還是老百姓的平價生意與日常生活需求，如果要將大賣場升級為“Costco”，做中產(chǎn)家庭的消費升級需求，跨度會有點大，也不是所有大賣場客流都能夠轉(zhuǎn)化過來。因此，大賣場更現(xiàn)實的出路，還是要從效率切入，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程回到“天天平價”。

一

價值

整體來說，永輝的倉儲店是基于流量和效率角度來進(jìn)行升級。

目前來看，有6方面價值。

1、投資成本下降。

升級到倉儲店模型后，采用割箱陳列、工業(yè)貨架陳列等，設(shè)備工具投入簡單了，投入成本可以降低許多。

2、客流大增。

倉儲店是從大賣場的零售業(yè)務(wù)模型，升級為倉店一體、批零結(jié)合、線上線下融合、一店一平臺的經(jīng)營模式。

驅(qū)動力是流量和效率。

起步是流量，先把流量做大才能釋放效率化價值。效率的表現(xiàn)則是通過提升精準(zhǔn)選品能力，帶動動銷周轉(zhuǎn)。

在流量端，倉儲店的定價策略是要做到天天平價、件件批發(fā)價，不依賴促銷了。

平價聚集客流，利潤則通過流量來解決。

具體來說，比如，原先大賣場的日銷是保底25萬元，升級到倉儲店后，生鮮毛利下調(diào)了7、8個點，相對應(yīng)的日銷保底可能就要做到50萬元左右。

如果成功，在客流層面，會產(chǎn)生了很強的“虹吸”效應(yīng)，能大幅提升市場份額。門店的輻射范圍也大幅擴大了。從目前的經(jīng)營來看，永輝倉儲店能吸引到5公里范圍的顧客前來，或坐公交車，或開電瓶車等。這也要求倉儲店面積要大，要有停車區(qū)。

永輝的倉儲店大多是將經(jīng)營壓力比較大的大賣場門店進(jìn)行改造，改造后客流是顯著提升的?？土鞔罅艘院?、銷量起來以后，周轉(zhuǎn)就快，后續(xù)的利潤就將來自于供應(yīng)鏈。

比如通過精準(zhǔn)選品來做大商品流量，能實現(xiàn)薄利多銷（20%的品項實現(xiàn)80%的銷售），比如可以跟供應(yīng)商談永輝專供款（主要是食百品類，生鮮永輝主要自營）。一些市場人士稱，按現(xiàn)在的情況，永輝5家倉儲店的量能抵得上一家山姆店，那肯定有條件跟國際大供應(yīng)商談，可以適配倉儲店模型來提供專供款以及直供價。

還比如銷售更多永輝自有商品。目前來看，永輝倉儲店的自有商品是有明顯增加的（富平供應(yīng)鏈的商品增多了）。

在流量做大后，永輝的供應(yīng)鏈改革會馬上開啟。

3、效率

永輝倉儲店經(jīng)營的SKU變得精準(zhǔn)聚焦，也帶來了商品的動銷率提升。

但這是一個持續(xù)提升、持續(xù)爬坡的過程，邏輯則是“貨找人”的邏輯。即通過更少的品項、更精準(zhǔn)選品去主動挖掘、匹配用戶需求。而不是過去大賣場攤大餅式的有啥賣啥的模型。

比如永輝的倉儲店縮減了供應(yīng)商數(shù)量，大量品類的供應(yīng)商數(shù)量都從好幾家縮減至1-2家。

以非標(biāo)家禽為例，以前一個門店非標(biāo)家禽會有2家供應(yīng)商，但倉儲店只有一家。這對供應(yīng)鏈的要求很高，但也意味著能更好跟供應(yīng)商形成合力，一起成長，與供應(yīng)商的博弈會減少。所以，供應(yīng)商也愿意做低價，一起把流量做起來。

從永輝倉儲店的經(jīng)營表現(xiàn)來看，很多供應(yīng)商雖只供少數(shù)幾款商品，但從中都會推一款負(fù)毛利，或者接近負(fù)毛利的爆品。

對于供應(yīng)商來講，與永輝倉儲店合作是獨家銷售，流量做起來后，自己是最大受益者，那未來的利潤也是有保障的。

對于永輝來講，倉儲店是在倒逼其供應(yīng)鏈升級，更少的供應(yīng)商可以讓供應(yīng)鏈部門更精準(zhǔn)選品，從之前復(fù)雜的談判選品環(huán)節(jié)解放出來，從而聚焦于去真正選品及采買有價值及性價比高的商品，去實現(xiàn)“貨找人”，去聚焦于動銷率提升，庫存管理效率提升。

4、提升品質(zhì)管理水平。

生鮮品質(zhì)管理，關(guān)鍵在于進(jìn)貨品質(zhì)控制，以及商品流量要大、周轉(zhuǎn)要快。

商品流量大，周轉(zhuǎn)就快，生鮮鮮度品質(zhì)就有了保障。

倉儲店的商品流量、周轉(zhuǎn)上去后，生鮮的競爭力大幅提升。因為更好的鮮度表現(xiàn)既能做高毛利，也能大量吸客。

低動銷、低周轉(zhuǎn)則會占用更多用工時間，以及加大控?fù)p壓力。

5、庫存管理提升。

永輝倉儲店沒有后場倉庫了，賣場銷售與庫存一體化與去后場化，提升了商品周轉(zhuǎn)效率及員工補貨效率。賣場揀貨合流也可以減少后場的投入，以及人工成本的增加，提升員工作業(yè)效率。

倉店一體化對于發(fā)展到家業(yè)務(wù)也非常關(guān)鍵。過去大賣場大多都是在賣場內(nèi)辟出面積做獨立前置倉，將動銷快的商品放到前置倉內(nèi)履約線上訂單，補貨邏輯則是由門店對前置倉進(jìn)行補貨。但這樣的效率并不高，品項也做不了太豐富。

永輝做的倉儲店則將賣場、后場倉庫、前置倉合一了，那么，這能提升到家業(yè)務(wù)的商品豐富度、揀貨效率和降低缺貨率。

以福州奧體店情況來看，《商業(yè)觀察家》了解到，奧體店的日到家訂單能做到過2000單。如果要做得更高，其實也可以實現(xiàn)，但永輝倉儲店的想法是以強化到店為主，到家為輔。

6、提升服務(wù)。

改造為倉儲店后，成為了倉店一體，批零結(jié)合的模型。賣場通道拓寬，營業(yè)面積增大。這些都能提升顧客的購物體驗。

永輝倉儲店也增加了很多服務(wù)環(huán)節(jié)，比如幫顧客推購物車、免費贈水、雨天送雨衣等。

這會增加了一些成本。比如增加一些服務(wù)用工。

但這些成本是能覆蓋的，只要客流能做大，銷量能做大，整體的成本費用率是能下降的。

二

技術(shù)

從以上所列的價值來看，永輝倉儲店當(dāng)下核心競爭力的外在表象就是價格優(yōu)勢，讓大賣場重回“天天平價”，件件都是“批發(fā)價”。把量販、倉儲的優(yōu)勢發(fā)揮出來。而不再是過去大賣場的促銷模型來“表演”便宜。

這個模型在市場導(dǎo)入期是以降低毛利率來做大流量。后續(xù)的支撐則在于釋放供應(yīng)鏈效率和運營效率。

因為只有先把流量做大，才有可能釋放效率價值。流量不大時，效率再高也是沒有用的。

由此，后續(xù)的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈效率、運營效率能不能適時提升。

這一塊主要是通過技術(shù)、數(shù)字化來驅(qū)動。要能通過技術(shù)提升自動化水平、效率化水平。

以供應(yīng)鏈為例。轉(zhuǎn)型倉儲店后，對上游供應(yīng)鏈的要求更嚴(yán)苛了，而不是大賣場之前的有啥賣啥。

因為供應(yīng)商數(shù)量更少，品項要更聚焦才能做大商品流量。品項太多，動銷周轉(zhuǎn)效率肯定不高，那么，在減少品項、聚焦品項的過程中，精準(zhǔn)選品能力就是最關(guān)鍵的。

這塊沒有數(shù)字化能力做不了。

一方面，要保證選品是消費者喜歡的商品，不然，品項減少后，消費者不買，動銷周轉(zhuǎn)還是不高。如果是消費者喜歡的商品，品項的聚焦就能大幅提升商品流量，提升動銷周轉(zhuǎn)。

這就是過去常說的要實現(xiàn)“貨找人”，而不是大賣場模型的“人找貨”。

貨怎么找人？

只能基于數(shù)據(jù)洞察、數(shù)字化能力驅(qū)動。要能高效自動化匹配供需。

另一方面，要能指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行商品研發(fā)，并產(chǎn)業(yè)鏈高度協(xié)同。

倉儲店的一個品類一家供應(yīng)商，減少零供博弈形成合力共同成長的想法是很好的。

但是再好的想法也需要去實現(xiàn)。不止是零售商需要擁有強大的數(shù)字化能力，零售商還需要賦能供應(yīng)商，提升供應(yīng)商的數(shù)字化水平，這樣才能實現(xiàn)協(xié)同一致。

這里面包括給到供應(yīng)商消費者畫像，通過數(shù)字化的鏈路提升供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，提升產(chǎn)業(yè)鏈的一體化協(xié)同、自動化響應(yīng)水平，以及增加產(chǎn)業(yè)鏈透明度減少腐敗擠出灰色利潤等。

簡單點說，要能讓大家變得更好，有激勵機制和約束機制讓大家變得更好、更有效率。如果只是耦合的捆綁，而沒有促進(jìn)相互之間提升的機制，一個品類從過去合作多家供應(yīng)商變成與一家供應(yīng)商合作，競爭力反而可能會下降。

這些都需要數(shù)字化能力去驅(qū)動，去建立自動化的流程、激勵與約束機制。

永輝目前則在重點做這一塊。從《商業(yè)觀察家》的了解來看，永輝近期做了很多顛覆性變革，有了很大提升。

永輝的組織人事有了很多調(diào)整。它在持續(xù)優(yōu)化組織能力，為數(shù)字化能力鋪基礎(chǔ)。

永輝新的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)測試上線，從一些初步反饋來看，能有效降低管理成本。

永輝的首家倉儲店——奧體店實現(xiàn)了線上線下庫存打通，倉店一體。過往做到家業(yè)務(wù)，永輝則還是在門店內(nèi)辟出面積做獨立前置倉，并通過這個獨立前置倉來揀貨履約，現(xiàn)在的數(shù)字化能力則已經(jīng)讓永輝倉儲店實現(xiàn)真正的倉店一體了，整個門店都是前置倉，可以實現(xiàn)分單分區(qū)揀貨合流。

但最關(guān)鍵的可能是，永輝的生鮮運營能力能支撐永輝數(shù)字化能力快速提升。

數(shù)字化需要應(yīng)用場景，如果你本身業(yè)務(wù)能力不強，數(shù)字化作用可能沒有那么大。就好像當(dāng)下零售商很少用互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)字化中臺服務(wù)，因為中臺考驗的是自身的運營能力，要跟自己的業(yè)務(wù)有好的匹配，你本身的特點、能力、優(yōu)勢要能融進(jìn)中臺，形成自身的特點和競爭力，并通過數(shù)字化工具把你的優(yōu)勢放大。

也就是說別人的中臺拿過來給你用，你可能用不了。本身零售業(yè)務(wù)能力不強、對零售理解能力不強的企業(yè)做的中臺，也可能不好用，效率化提升價值不明顯。

從這個角度說，只要永輝的生鮮運營能力維持在行業(yè)頂級水平，永輝的數(shù)字化也有機會跑出來。

倉儲店可能會提升永輝的數(shù)字化能力。