前置倉既是生鮮電商的一部成長史，也是生鮮電商的一部血淚史。

因為生鮮非標(biāo)短保，需要最小的供應(yīng)半徑，生鮮電商沒有辦法像京東做電器市場那樣通過中心倉方式完成履約。

于是，在過去10年時間內(nèi)，市場一直在試驗不同的前置倉模型來尋找最具成本效率、最佳用戶體驗的生鮮電商模型。

從許鮮到易果生鮮，到每日優(yōu)鮮，到盒馬鮮生，到京東到家美團(tuán)閃購淘鮮達(dá)，到叮咚買菜，到呆蘿卜，到蘇寧小店，最后到了當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購。不同“變種”的前置倉模型出現(xiàn)了不下10次，未來則還可能會有新的迭代。

而從過往的路徑來看，它們把校園小賣部變成了前置倉，也把城市閑置物業(yè)面積變成了前置倉，把地下室變成了前置倉，把便利店變成了前置倉，把菜場攤位變成了前置倉，把超市變成了前置倉，到當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購，則要把夫妻老婆店，村口小賣部、餐館、居民住宅，甚至是無店“游民”——把露天街道（團(tuán)長）變成了前置倉。

試了個遍。

每試一次它們都能引發(fā)資本市場的狂歡，每試一次也都成為了趟坑之旅與填坑之戰(zhàn)，每試一次似乎也離成功更近了一步。

由此，為前置倉所下的注碼，也從早期的幾億資金體量發(fā)展到中期的十億級、百億級資金體量，直到當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購賽道的千億級資金投入體量。

生鮮實際上已經(jīng)成為迄今為止所有消費品類電商化發(fā)展燒錢體量最大的賽道了。

一迭代

前置倉的迭代路徑其實是有源頭與“流派”的，它不是突然冒出來的一個前所未有的新東西。

最早的前置倉模型是基于B2C生鮮電商發(fā)展而來，也受到餐飲外賣O2O的很大影響。

因為生鮮的供應(yīng)半徑很短，當(dāng)時的B2C生鮮電商（還未出現(xiàn)拼多多的點對點農(nóng)產(chǎn)品流通模型），解決不了高履約成本問題（基于大倉履約的快遞訂單帶來的生鮮冷鏈履約成本高），解決不了供應(yīng)端的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模出貨能力問題（生鮮非標(biāo)供應(yīng)分散導(dǎo)致上游供應(yīng)端沒有能力規(guī)模備貨出貨），解決不了交付時效確定性等用戶體驗問題。只能賣些高客單價的商品，做不大。

于是就出現(xiàn)了前置倉模型。

一開始出現(xiàn)了兩個流派。

一個是基于前置倉做1小時達(dá)生鮮到家業(yè)務(wù)，就是基于數(shù)據(jù)將庫存前置到離消費者近的地方，大幅提升生鮮電商的用戶體驗，同時通過大車一次性將商品集中配送到前置倉，基于前置倉來履約就一定程度降低了B2C電商大倉冷鏈履約的成本（通過前置倉1小時內(nèi)配送給消費者，在末端也不需要用冷鏈）。

這個模型有庫存。前置倉（或店）的管理，其實就是門店管理。訂貨、配送到倉，然后，再賣給消費者。

這個模型受餐飲外賣O2O影響更大，邏輯是：既然都做與吃相關(guān)的O2O電商業(yè)務(wù)，餐飲1小時達(dá)可以做大，那生鮮為什么不可以？或者說也有機(jī)會。

這個模型中的玩家按出現(xiàn)順序有：每日優(yōu)鮮、樸樸超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、實體超市、菜市場，以及美團(tuán)閃購、淘鮮達(dá)、京東到家等第三方生鮮到家平臺。

這個模型的迭代路徑是，最早是專業(yè)前置倉，即利用城市閑置物業(yè)資源打造單一履約功能的前置倉，沒有現(xiàn)場銷售功能。隨后又出現(xiàn)了店倉合一模型，即將線下超市門店面積打造成為前置倉，既有線下現(xiàn)貨交易功能，又作為前置倉履約線上訂單。

另一個流派是基于前置倉做生鮮自提業(yè)務(wù)。主要是將社區(qū)店打造成為前置倉來組織自提。

這個模型就是預(yù)售+自提，也就是集采集配，以銷定采的C2B模型。它沒有庫存，前置倉變成了一個周轉(zhuǎn)倉概念。即到倉商品早已售出，貨權(quán)屬于消費者，商品到倉（店）即組織自提。

自提模型的用戶體驗沒有到家好，但履約成本會更低，周轉(zhuǎn)效率會更高。

這個模型中的玩家按出現(xiàn)順序有：許鮮、呆蘿卜、社區(qū)團(tuán)購、實體超市和便利店等。

兩個流派最開始都是做高線市場，做生鮮都只賣水果，因為水果是類標(biāo)品，相對更適合線上做。隨后，這兩個流派都開始擴(kuò)品，從生鮮擴(kuò)向了快消、食品、日百，由此，從水果電商變成了線上生鮮超市。

同時，兩個流派也都開始下沉，其中，自提前置倉模型憑借更低的履約成本等，下沉得更徹底，變成了以下沉市場為目標(biāo)市場的存在。過往局限于高線市場經(jīng)營的許鮮等，則掛了。

不過，發(fā)展到當(dāng)下，兩者也開始出現(xiàn)了一些“合流”趨勢。即到家和自提、到店現(xiàn)售開始共享使用同一個前置倉，比如京東最近開的京喜便利店（智能前置倉），就將到家、到店和自提場景全融合在一起了。

二內(nèi)核

梳理前置倉的發(fā)展變化后，那么，接下來的問題就是，驅(qū)動前置倉不斷迭代的內(nèi)核是什么？

我們可以發(fā)現(xiàn)，每出現(xiàn)一個前置倉探索模型，“新版本”都一定程度解決了“老版本”的一些問題，但同時，新版本也會再帶來一些新問題。

我們將自提前置倉和到家前置倉單獨列項，來找尋前置倉的迭代內(nèi)核。

重點先談自提前置倉。

在自提前置倉發(fā)展的早期、中期和當(dāng)下，即分別對應(yīng)許鮮、呆蘿卜與當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購，它們有模式上的本質(zhì)性區(qū)別嗎？

其實沒有，因為都是做預(yù)售+自提、沒有庫存的C2B模型。

三者最大的區(qū)別可能在于發(fā)展時機(jī)。

早期的預(yù)售+自提模型，沒有能打通倉配一體化。所以，自提的履約體驗很糟糕，后續(xù)出現(xiàn)的企業(yè)則解決了這個問題。

早期的預(yù)售+自提模型，許鮮構(gòu)建的前置倉網(wǎng)絡(luò)是自營自控的，投入很高。到呆蘿卜時變成了輕資產(chǎn)化的加盟模型。再到社區(qū)團(tuán)購，則成為了“共享”經(jīng)濟(jì)——前置倉是共享的，比如，餐館成為了平臺的共享前置倉來履約自提做生鮮生意，已有的餐飲生意則照舊，因此，同樣的面積空間多嫁接出了一個新業(yè)務(wù)。這樣的例子還包括雜貨店、鮮花店等等。甚至是無門店，直接在露天空間組織自提的團(tuán)長，他們將社區(qū)街道變成了前置倉。

由此，從自營到加盟到共享，體現(xiàn)的前置倉迭代路徑就是，從重資產(chǎn)投入到輕資產(chǎn)投入到“無資產(chǎn)投入”。前置倉的準(zhǔn)入門檻越來越低。

準(zhǔn)入門檻低的好處是，能快速復(fù)制。

自營前置倉需要海量投入，要付租金要雇傭海量員工，單位時間能開設(shè)的前置倉數(shù)量是有限的。

加盟方式則變成了由加盟者投入資金開店（前置倉）并雇傭員工，復(fù)制速度比自營快，但由于還是需要小b商家（加盟者）做大量投入，它單位時間能擴(kuò)張出來的前置倉（門店）數(shù)量也是有限的。

社區(qū)團(tuán)購則成為存量已有社區(qū)夫妻店面積及員工的共享共用，相比加盟模型，與社區(qū)團(tuán)購合作的小b商家不再需要做任何增項投入。

那么，幾乎所有的夫妻小店就都可以成為社區(qū)團(tuán)購的前置倉。

這個模型變成了既不需要擔(dān)心“前置倉”的投入和資產(chǎn)折舊減值問題，前置倉的折舊成本與風(fēng)險被平臺甩掉了（不投入就不存在折舊問題）。同時，復(fù)制的門檻極低，幾個月就能全國鋪開，實現(xiàn)飽和布局。

背后體現(xiàn)的價值則是，社區(qū)團(tuán)購的平臺屬性更強(qiáng)烈了。

既然低門檻化，可以將海量小b商家與海量用戶裝進(jìn)來做連接匹配，加上生鮮市場上游分散有海量供應(yīng)商與種植者也可以裝進(jìn)來了，那么，平臺價值就出現(xiàn)了。如果只有少數(shù)幾個買家和賣家，那干嘛還需要平臺。

某種程度上，可以把每家夫妻店（團(tuán)長及前置倉）理解為是一個淘寶店，既開店賣貨也組織履約。只是這個店是線下物理形態(tài)的店，但交易則通過線上方式完成。客群變成了固定的本地化用戶群，無法像淘寶店那樣服務(wù)全國用戶。履約是做末端自提履約。

這可能就是為什么社區(qū)團(tuán)購賽道是千億級資金的砸，因為這個賽道有可能基于生鮮快消品類做出一個新平臺。它找到了做低毛利、短供應(yīng)半徑的生鮮快消品類市場的平臺模型。以銷定采+集采集配的模型隨著體量的增加也能看到效率化提升價值。

但構(gòu)建平臺總歸還是很昂貴的，平臺也都會具有一定的“贏者通吃”排它性，因為你要降低邊際成本和釋放效率化價值，就需要不斷聚集起盡可能多的商家與用戶（訂單），這必然會對同業(yè)、周邊形成壓迫。因此，如果這個領(lǐng)域的平臺價值驗證成功，市場份額就不會太分散。

那么，從中就能看到支撐前置倉模型不斷迭代內(nèi)核，或者說平臺模型迭代的內(nèi)核是什么。

是供需兩端信息化、智能化的交互匹配水平的迭代。

前置倉的低門檻化，平臺所需要管理的前置倉終端數(shù)量呈現(xiàn)出幾何倍數(shù)的爆炸式增長。自營方式做前置倉一般就是管理幾百家而已，加盟的前置倉終端數(shù)量也就是管理幾千家而已，而社區(qū)團(tuán)購共享前置倉的模型則變成了要管理百萬級的夫妻店（前置倉），百萬級的夫妻店按每家夫妻店服務(wù)100位顧客算，那就是億級用戶群。

這么龐大的供需量級，這背后的信息化水平要求肯定不是一個水平級的。

所以，一路走來的前置倉迭代內(nèi)核，其實是平臺屬性強(qiáng)化后的信息化管理水平迭代。需要一套自動化、更智能、分布式、能大幅降低邊際成本、能高效管理海量終端（前置倉）、連接百萬級商家與億級用戶、承載日千萬級億級訂單量、能將倉配物流等基礎(chǔ)設(shè)施智能化的信息化系統(tǒng)。

只有做到高效、低成本的供需匹配，才能架構(gòu)出低毛利生鮮快消業(yè)務(wù)的平臺模型。

難度是什么呢？

套用做超市的市場人士常說的話（大賣場其實也是一店一平臺），開店很容易，不難，開店時大家都很開心。但真正難的是管店，管店很痛苦。

三時機(jī)

做平臺很燒錢。所以，時機(jī)很重要，時機(jī)不對，教育用戶、聚起商家會燒掉巨量資金，效果還一般。

時機(jī)對了，事半功倍。

社區(qū)團(tuán)購做平臺的“共享”前置倉模型，雖然平臺和小b商家都投入少，但是這個共享是以訂單為驅(qū)動的，就是說你得有足夠的訂單量來養(yǎng)活前置倉（包括夫妻店和網(wǎng)格倉）。

比如一家餐館把門店面積共享給你作為生鮮快消自提業(yè)務(wù)的前置倉，并接受你的管理、你的標(biāo)準(zhǔn)，這是因為從你的自提業(yè)務(wù)中能多賺收益，但是如果你給的訂單量不夠，賺不到預(yù)期的錢，那我干嘛要把門店面積和人力共享給你用，干嘛要接受你的標(biāo)準(zhǔn)和你的管理呢？

訂單量是驅(qū)動整個模型的核心。

實際上也是驅(qū)動平臺發(fā)展的核心，只要是做平臺，無論線上線下都需要快速聚集起買家與賣家，早期都無一例外地通過燒錢補(bǔ)貼來做。

補(bǔ)貼商家，是讓商家覺得有利可圖。補(bǔ)貼用戶，是讓用戶獲得實惠，養(yǎng)成消費習(xí)慣。

簡單說，平臺可以輕資產(chǎn)“共享”存量資源運營，把資產(chǎn)投入風(fēng)險與成本甩掉，但是以訂單驅(qū)動的平臺在集聚訂單的過程中卻很“重”，燒錢主要就燒在這個地方。

那么，有沒有快速聚集訂單量的時機(jī)就很關(guān)鍵。社區(qū)團(tuán)購的時機(jī)是什么呢？

疫情加速了市場的發(fā)展進(jìn)程。

從全球范圍來看，在主要經(jīng)濟(jì)體，疫情都刺激了自提訂單量的大幅增長。這有安全性因素影響，消費者想避免人群聚集。也有新鮮感因素影響，在無聊的防疫過程中，消費者也想試試新東西。尤其在居住分散，到家履約方式難以下沉的區(qū)域市場，自提訂單增長得更好，中國的社區(qū)團(tuán)購則也是做居住分散的下沉市場，這塊市場，B2C到家電商仍未能很好下沉。線上競爭其實并不激烈。

疫情后，大量用戶則加速向線上遷移，尤其是下沉市場的買菜主力人群大幅向線上遷移，導(dǎo)致線上消費習(xí)慣的教育成本降低，能快速沖起單量。教育用戶的燒錢體量比過往肯定是要低的。

疫情后，線上用戶的留存表現(xiàn)有提升，很多線上運營能力不強(qiáng)的實體超市的線上用戶留存都有大幅提升。在疫情前，是有補(bǔ)貼消費者就線上下單，沒補(bǔ)貼就不來了。疫情后，大量實體超市的線上訂單占比都能做到15%左右了。

疫情也帶來了消費信心不足，導(dǎo)致人們對廉價商品的需求激增，在購買力不強(qiáng)的下沉市場表現(xiàn)得更明顯。這也讓共享前置倉及預(yù)售+自提模型的集采集配、以銷定采的效率化價值凸顯。

消費信心不足則也導(dǎo)致小b商家生意“縮水”，在2020年的疫情階段，小b商家（夫妻店）都已經(jīng)被迫關(guān)店停業(yè)了好幾個月，到疫情后恢復(fù)營業(yè)又面臨消費信心不足，它們也是需要找出路，找增項收入的。

從全球零售市場發(fā)展來看，全球零售市場的集中度都在提升，即便如美國這樣已經(jīng)很成熟的市場，疫情都導(dǎo)致零售市場的集中度在提升，很多中小零售商退出了市場。像亞馬遜、沃爾瑪、Costco、塔吉特等零售商則都提升了各自的市場份額。比如塔吉特就公開聲稱僅在2020年上半年就提升了50億美金的市場份額。自提則是其中的重要增長動能。

中國很特別的地方在于，冒出了前置倉的最新迭代者——社區(qū)團(tuán)購，它把這些夫妻小店整合起來了、“共享”了。

所以，不知道該理解為：是社區(qū)團(tuán)購救了夫妻店，還是社區(qū)團(tuán)購更兇猛，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能力更強(qiáng)，通過低門檻化的平臺架構(gòu)，以及強(qiáng)大的資金能力，它快速把零售市場、自提市場吃掉了。其他的如實體連鎖超市等則連湯都沒有喝到，還掉了一塊肉。

四跑偏

現(xiàn)在，圍繞前置倉的生鮮電商模型還在持續(xù)迭代，也出現(xiàn)了很多個新方向。

比如出現(xiàn)了京東的“全渠道共享”前置倉模型——京喜便利店。將京東主站的B2C到家訂單、京東到家的1小時達(dá)訂單、社區(qū)團(tuán)購的自提訂單、門店即買即付的到店訂單，以及高毛利的健康管理、洗衣維修等生活服務(wù)訂單。都集成共用一個前置倉（京喜便利店）來履約與服務(wù)。

這也能做高單倉訂單量，做高單個社區(qū)的滲透率與市場容量。市場容量一大，社區(qū)場景下能養(yǎng)活的企業(yè)就可能更多了。

相對應(yīng)的，把一個社區(qū)的多業(yè)態(tài)訂單集中在一個前置倉內(nèi)服務(wù)，對終端的管理難度降低了，每個社區(qū)只需要開一家店，那就不需要管理百萬級的夫妻店了。

但更重要的是，需要燒錢的體量也減少了。

如果單一依賴社區(qū)團(tuán)購的自提訂單來做高前置倉的訂單量與密度，而沒有其他訂單來源，那么，持續(xù)燒錢的壓力還是很大的，至少在未來不算短的一段時間內(nèi)，都需要用錢一直維持住訂單量水平。因為，激烈的競爭會導(dǎo)致用戶忠誠度的養(yǎng)成更難，且消費端的新鮮感也會下降，像京東這樣的后進(jìn)者本身沒有成本優(yōu)勢，要燒的錢就可能更多。

所以，“全渠道”前置倉代表了一個方向，但一定就是整個未來嗎？

可能也不一定。

從餐飲外賣團(tuán)購市場的發(fā)展來看，雖然競爭過程被炒得熱熱鬧鬧的，但回過頭來總結(jié)，我們覺得，美團(tuán)能跑出來并做大的原因之一，其實是沒遇到什么競爭，

因為它當(dāng)時的競爭者大多都跑偏了。退一步講，如果一條賽道中有很多個競爭者都在做同樣的事，你要凸顯其實是非常困難的。人都不傻，也不可能說就你有錢，別人完全沒機(jī)會融到錢。

以外賣為例，當(dāng)時美團(tuán)的競爭者大多都跑偏了，阿里巴巴原COO李琪做的“大嘴巴”走的是餐飲到店在線點餐市場，李琪于阿里巴巴的“老部下”陸兆禧領(lǐng)銜的阿里淘點點項目，也跟著做了到店在線點餐。事后證明，這是一個小眾市場，淘點點后續(xù)在調(diào)想轉(zhuǎn)做外賣，結(jié)果來不及了，時機(jī)過了。內(nèi)部組織在心理上也可能沒辦法高效大調(diào)轉(zhuǎn)向。

餓了么雖然做的是外賣，做的最早，但它做的是存量市場，即把有外賣業(yè)務(wù)的餐廳線上化，沒有外賣業(yè)務(wù)的餐廳則沒怎么做，那這也是一個小眾市場，因為當(dāng)時中國的大部分餐廳是沒有外賣業(yè)務(wù)的。因此，當(dāng)美團(tuán)堅定構(gòu)建眾包同城配送網(wǎng)絡(luò)，將外賣業(yè)務(wù)鋪開到所有餐廳，幫助沒有外賣業(yè)務(wù)的餐廳也能做外賣時，餓了么就被甩開了。

到家美食匯做的自營配送，復(fù)制慢，訂單量上來，履約體驗就大幅下降，效果很差。

百度外賣后發(fā)，2014年年中才正式推出。更糟糕的是，其核心人物——百度外賣產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及1號員工王莆中，2015年也被美團(tuán)挖走了。落后者的領(lǐng)導(dǎo)者被挖走，一般就很難玩了。因為沒有秘密可言了，你的弱點會被卡得死死的。領(lǐng)先者完全可以通過優(yōu)勢市場地位實現(xiàn)“馬太效應(yīng)”。

但最重要的是，還是美團(tuán)看準(zhǔn)了餐飲數(shù)字化服務(wù)市場的“眾性”需求，找到了大市場。

餐飲是急需求。人們想到餐廳時，都是餓了的時候，餓了就要快速就餐，點完餐，10分鐘沒上菜，都會有消費者大喊大叫。

所以，美團(tuán)外賣堅定做眾包同城配送網(wǎng)絡(luò)，在分散、百萬級餐廳與億級用戶之間，它能實現(xiàn)最快配送到家。

它還做好了基于地理位置的餐飲團(tuán)購信息推薦，消費者餓了一般都會選附近餐廳就近吃飯。

美團(tuán)還做了必吃榜等，在消費者餓了的時候，幫助消費者以最快、最短路徑挑選好餐廳。等等。

要做好餐飲還需要大流量，沒有流量餐飲是做不起來的。美團(tuán)基于團(tuán)購業(yè)務(wù)聚集的流量做餐飲外賣有基礎(chǔ)，兩者的轉(zhuǎn)化路徑是通的。

以上是《商業(yè)觀察家》對餐飲數(shù)字化市場競爭的梳理，那么，問題就來了，同樣是做“吃”，生鮮數(shù)字化市場的“眾性”需求又是什么？

回答對這個問題，可能就很難跑偏了。

生鮮是急需求嗎？如果是，那么，基于前置倉做1小時達(dá)到家業(yè)務(wù)，就是一個大市場。因為消費者會愿意為快速送達(dá)，支付更多金錢。

但好像并不完全是。因為解釋不了一些現(xiàn)象。

假如生鮮是急需求，那為什么生鮮的消費主要集中在早市？離做飯時間還遠(yuǎn)著呢。

拼多多為什么又能做出年3000億元的農(nóng)產(chǎn)品交易額，它能提供的履約體驗可是需要2-3天，甚至更長。

我們每次購買完生鮮回家后，為什么不會馬上烹飪，而總是會拖一段時間，才來烹飪。很多時候，我們會因為感覺餓而去超市購物，但是我們又會順道在超市吃個小吃，先填飽肚子，買完生鮮回家，做的第一件事，是把生鮮扔進(jìn)冰箱。不像點餐飲外賣，送達(dá)后，我們所做的第一件事，是打開馬上吃。

因此，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，生鮮的“眾性”需求并不完全是急需求。

那么，生鮮如果不完全是急需求，會是計劃性購買嗎？

拼多多做計劃性購買場景，做出了3000億年交易額。超市的生鮮交易額也很高。菜市場的菜價并不便宜，但依然還是中國生鮮消費的最主要渠道。

這些地方都是做計劃性購買，計劃性購買看起來是生鮮消費的大市場。

但是，支撐生鮮計劃性購買的原點又是什么？

當(dāng)下，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為是：時效。

就是說，人們會把所購買的生鮮扔進(jìn)冰箱，讓它變得不新鮮，甚至浪費掉。但是在購買時，時效卻是第一位的。不夠新鮮、沒有新意就不愿意購買，也不愿意為此多支付金錢。

時效包含三塊含義。

一、新鮮。

鮮度就是時效的直接表現(xiàn)。人們會因為新鮮而愿意支付更多金錢，不新鮮的，再便宜，很多消費者也不愿意買。

那么，鮮度品質(zhì)由什么構(gòu)成的呢？

主要是兩塊。一個是進(jìn)貨品質(zhì)控制。一個是流量與周轉(zhuǎn)。

進(jìn)貨品質(zhì)好理解。流量就是說，銷量要大，只有銷量大，周轉(zhuǎn)才會快。而只要周轉(zhuǎn)快，鮮度就有保障。

所以，剛需高頻的生鮮并不僅是引流品類，生鮮其實也是非常吃流量的。會玩流量的，做生鮮也是有優(yōu)勢的。反過來說，如果你的門店、你的渠道在被持續(xù)分流，生鮮業(yè)務(wù)也可能會越做越差，鮮度保障不了，進(jìn)而吸不了客，毛利也做不上來。

由于鮮度時效品質(zhì)比較重要，傳統(tǒng)的生鮮銷售場景其實也有很多開拓空間。

傳統(tǒng)上，消費者認(rèn)為早上買生鮮會比較新鮮，心理的默認(rèn)定式是大早起來肯定新鮮嘛，但是，早起的人越來越少了。相反，傍晚下班回家、家人相聚、溜狗、溜娃的人卻越來越多了。像這樣的流量場景其實是有空間做的，是有機(jī)會打造出一個“鮮度場景”。

二、時令。

時效的另一個重要體現(xiàn)是時令，生鮮做不好時令，是不可能盈利的，特別是蔬菜。因為大量上市的時候就是菜價下滑的時候。

應(yīng)季做好時令，就能做高商品流量，可以無限放量，可以大量吸客。

而流量有了，周轉(zhuǎn)就快了，鮮度也好，毛利也高。

做時令很重要的一點是，要有計劃性，要有預(yù)判性，要快。

三、尋寶體驗。

生鮮也需要給消費者帶來新鮮感，不常吃的、非本地的生鮮品項，消費者的接受度其實是不錯的，因為消費者總是在尋找特別的味道體驗，尋找強(qiáng)烈的視覺沖擊。

但是要跨產(chǎn)區(qū)運到本地銷售，對時效的要求很高。

做出來就是粘性。

像北京的消費者可能會因為高品質(zhì)的南方產(chǎn)波羅蜜，而對果多美形成認(rèn)知，并養(yǎng)成消費習(xí)慣。

拼多多農(nóng)產(chǎn)品能做得很大，也可能在于其聚集起了全國各大產(chǎn)區(qū)的海量賣家，人們可以在拼多多上找到各大產(chǎn)區(qū)的特色農(nóng)產(chǎn)品，滿足新鮮感與尋寶體驗。

發(fā)展到當(dāng)下，“一地一味一季一產(chǎn)”在拼多多上表現(xiàn)得其實更明顯。

綜上，從以上所列生鮮時效價值的三塊內(nèi)涵來看，通過預(yù)售做生鮮，理論上其實是通的。