時間如果回到十年前（2011年），除了現(xiàn)在的龍頭順豐、中國郵政（EMS）、中通、圓通、申通、百世快遞（原匯通），你還會想到哪些快遞企業(yè)？

首先我想到是宅急送。

1994年，從日本留學(xué)歸來的陳平與二哥陳東升各自出資25萬元，創(chuàng)立了北京雙臣快遞。到1998年在北京穩(wěn)住陣腳后，開始以北京、上海、廣州為基地，實行24小時門對門的服務(wù)。短短一年時間，陳平就建成了6個子公司，200個網(wǎng)點。

隨后一路高歌猛進，到2002年公司營收突破億元大關(guān)。2003年，公司更名為宅急送。2006年，中國民營快遞業(yè)的明星陳平以其8億元的身家登上了胡潤百富榜，排名第438位。到了2007年，宅急送的營業(yè)額已經(jīng)突破13億，員工近萬名，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國300多個城市，一度成為物流行業(yè)的明星企業(yè)。

在這之前，快遞行業(yè)里一直都是“北宅急送，南順豐”的格局。但到了2008年這個分水嶺，隨著電商快遞強勢崛起，宅急送創(chuàng)始人陳平不顧家族成員的反對，在公司牽起了暴風(fēng)驟雨般的改革。

在2008年不到一年的時間里，宅急送在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航線路200多條，新招小件操作人員6000多名。在完成這一輪戰(zhàn)略調(diào)整后，宅急送的員工總數(shù)從2007年的9000多人井噴至2008年9月的20000多人。

可以說是，這是一次不計成本的高速擴張，但也帶來了資金緊張的局面。

為了填補資金缺口，宅急送2008年原本找了華平投資計劃引入3億元的戰(zhàn)略投資，但其間參股一事也中途生變，金融危機又不合時宜地席卷全球，陳平的變革理想遭遇了資金短缺的現(xiàn)實困境。

其后，宅急送在快遞市場的份額開始迅速下滑。如今，這家成立將近30年老牌物流企業(yè)已轉(zhuǎn)型倉配、卡班陸運等細分市場。雖然“風(fēng)采不再”，但依然活得好好的，對比像星晨急便、全峰、如風(fēng)達、國通、快捷、全一、品駿......這些消失了的快遞企業(yè)，還不是更讓人感嘆唏噓？

已消失的快遞

暴風(fēng)驟雨式的改革后，陳平與家族成員產(chǎn)生的矛盾開始激化。2008年底，陳平選擇放棄股權(quán)，換得2000萬元的資金離開了宅急送。

隨后陳平背了個小包去了西藏，在林芝待了一個多月之后，在2009年初他又再度重返快遞江湖。不過這一次，他把寶押在了單獨成立的“星辰急便”上，主打電商快遞業(yè)務(wù)。

為此，星辰急便開始大推加盟制度和開展全國擴張，憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號召力，星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點數(shù)量急速擴張。

此后3年不到，星辰急便就擁有了150個運轉(zhuǎn)分撥中心、近4000個網(wǎng)點和運輸車輛24000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬票的大型全國快遞連鎖企業(yè)，即使有“四通一達”在一旁虎視眈眈，星辰急便也毫不畏懼。畢竟對比當(dāng)時的中通，彼時分撥中心還不到50個，服務(wù)網(wǎng)點也只不過是3000余個。

在2011年10月，陳平看中了鑫飛鴻快遞在華東、華南地區(qū)的成熟網(wǎng)絡(luò)，于是星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司宣布合并，并更名為“星晨急便-鑫飛鴻”。但當(dāng)時不僅踩了“4000萬元的債務(wù)”的坑，雙方最后也談不上合并，甚至連合作都談不上，除了兩家公司的招牌統(tǒng)一了，下面各區(qū)域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰(zhàn)。

就這樣，大躍進式的擴張，導(dǎo)致資金緊張，再加上星晨急便的終端網(wǎng)絡(luò)魚龍混雜，管理脈徑四分五裂，敗因就此種下。                      

“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了......”2012年3月4日晚，陳平與加盟商員工談話的內(nèi)容被按下了發(fā)送按鈕。號稱創(chuàng)建“云快遞”的星辰急便一夜之間宣告倒閉。

據(jù)后來陳平回憶說，當(dāng)時來自家族員工的壓力、投資者都不滿，宅急送內(nèi)部矛盾爆發(fā)，再加上融資不成功和金融危機三重壓力，我含恨從宅急送出來。那個時候的恨是恨別人，怎么這些人都不理解我，不擁護我。這次也是含恨，這次恨自己，恨自己太貪大求全。

同樣在2012年年底，“桐廬幫”崛起的重要參與者（曾協(xié)助陳德軍創(chuàng)辦申通快遞，隨后又加入中通速遞擔(dān)任常務(wù)副總裁）吳傳龍重組快捷之后，開始改變經(jīng)營策略，重心將以往主打以商務(wù)件為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向電商小件。桐廬起家的吳傳龍諳熟傳統(tǒng)快遞網(wǎng)絡(luò)成功之道，他認為“5公斤以下”的電商小件，才是快捷的未來和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

在調(diào)整戰(zhàn)略方向后，形勢看起來一片大好，也在2015年和2016年分別獲得融資，估值水漲船高，達到頂峰的26億。

但看似光鮮的背后，其實暗潮涌動。業(yè)務(wù)單一、與通達系定位同質(zhì)化、連年虧損讓導(dǎo)致現(xiàn)金流吃緊，高管離職頻繁......，雖然在2017年申通通過增資1.3億元進行援助，原本以為是“天作之合”的組合，但當(dāng)時安能、百世快運已崛起，申通要顧及核心的快遞業(yè)務(wù)，快運項目只好緩慢推進，最終快捷轉(zhuǎn)型快運業(yè)務(wù)失敗，壓死在這一“救命稻草”上。2018年，創(chuàng)立20多年的快捷快遞也正式宣布停網(wǎng)。

時間回到2010年，北京中通被上海總部直營，從中通離職后的陳加海成立了全峰快遞。短短的兩年時間，全峰就躋身到了物流行業(yè)的前十，成為快遞行業(yè)的一匹“黑馬”。而也正是因為這樣，在2014年發(fā)展速度較快的時候，云鋒基金也注資數(shù)億元到全峰，用來支持其發(fā)展，當(dāng)時看起來風(fēng)頭無兩。

然而在高速的擴張和激烈的競爭下，全峰在2017年開始陷入資金鏈困境，隨后被青旅物流收購，重組為快遞事業(yè)部，開始了一系列的改革和調(diào)整，陳加海和高管紛紛選擇出走，企業(yè)的無人管理，投訴率的急劇上升，網(wǎng)點無力支撐。最后艱難的局面并沒有被扭轉(zhuǎn)，2019年全峰和青旅物流均宣布破產(chǎn)倒閉。

還有就是全一快遞。作為“物流聯(lián)盟”的鼻祖，起初由17家小型的快遞整合在一起而成立的快遞企業(yè)，這讓全一快遞也集合了多種優(yōu)勢，其資源更是遍布全國。在巔峰時期，全一快遞員工數(shù)量1萬+，并擁有10架運輸飛機，實力也是不容小覷的。

2011年，友和道通從中外運敦豪手里接過全一快遞的控制權(quán)后，因內(nèi)部分歧、管理混亂等問題錯失電商快遞市場的全一快遞開始轉(zhuǎn)直營，主攻高端航空件，而此時的直接競爭對手順豐實力雄厚，開始不斷加大投入力度以搶占市場，這讓全一快遞生存之路越來越艱難。而隨著安能、百世快運等企業(yè)在零擔(dān)快運市場強勢擴張，友和道通旗下速爾快遞也開始走入困境，友和道通無力繼續(xù)扶持全一快遞，也間接造成了全一快遞的出局。

2012年7月，紅樓集團董事長朱寶良與深陷財務(wù)危機的民營快遞公司上海希伊艾斯快遞（簡稱CCES）簽署了并購協(xié)議，紅樓集團對CCES絕對控股，并承擔(dān)所有債務(wù)。收購之后，朱寶良將CCES更名為國通快遞，并派駐紅樓集團高管前往掌舵。在此后的3-5年，紅樓集團為國通快遞相繼投入了數(shù)十億元。

隨著“通達系”在2016年紛紛完成上市，快遞業(yè)開始向頭部集中，中小玩家逐漸失去話語權(quán)，國通快遞在被朱寶良掌握5年后，開始走進下坡路。

從2017年開始，國通快遞網(wǎng)點停擺、拖欠工資的風(fēng)波不斷，投訴率急劇攀升，負面消息纏身。此后，國通又陷入業(yè)務(wù)暫停、加盟商退網(wǎng)的困境。最終在2019年3月，國通快遞下發(fā)停工放假通知，這也意味著國通快遞正式宣布停網(wǎng)。

2019年4月，如風(fēng)達也走入了死局之中。

如風(fēng)達曾經(jīng)經(jīng)歷了兩次賣身，最初是凡客誠品旗下的公司，后來凡客走下衰落，為了避免如風(fēng)達也出現(xiàn)衰敗，凡客將如風(fēng)達剝離成為了第三方快遞公司，并且在2014年將如風(fēng)達賣給了中信產(chǎn)業(yè)基金，被中信旗下的萬隆華宇全資收購。

中信在收購如風(fēng)達后是先將它和另一家物流企業(yè)進行整合，結(jié)果出現(xiàn)了文化沖突，導(dǎo)致了如風(fēng)達在市場上逐漸的消沉。于是將如風(fēng)達賣給了通用物流，而就在股權(quán)轉(zhuǎn)讓后的一個月，如風(fēng)達就爆發(fā)了危機。

據(jù)傳，當(dāng)時菜鳥驛站曾多次和中信談判，想要收購如風(fēng)達，如果這單交易在當(dāng)時談成的話，可能結(jié)局會不太一樣了。

到了2019年11月，唯品會旗下自營快遞品牌品駿快遞也宣布停止服務(wù)。品駿快遞從2013年成立起，品駿一直承擔(dān)唯品會近80%的快遞訂單。而在品駿與唯品會共同發(fā)展的這幾年里，受限于平臺規(guī)模效應(yīng)，唯品會越來越發(fā)現(xiàn)自己訂單的履約費用越來越高，用其他品牌的快遞比自營的品駿快遞甚至還要快、要便宜。這意味著，品駿已經(jīng)成了唯品會的負擔(dān)。

除了這些消失了的快遞，在近期（2021年2月）我們也看到，經(jīng)歷了海航集團、蘇寧集團收購的天天快遞也正式宣布啟動全面轉(zhuǎn)型，要將仍虧損的快遞業(yè)務(wù)進行快速調(diào)整，融入到蘇寧零售生態(tài)計劃后，業(yè)務(wù)重心要往同城業(yè)務(wù)（倉配一體、店配一體、送裝一體、共享一體）去發(fā)展。

天天快遞有深耕多年的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源，蘇寧有全渠道的零售場景、強大的科技能力和豐富的倉儲資源。蘇寧零售及蘇寧物流的優(yōu)勢注入，為蘇寧的全場景零售打好“輔助戰(zhàn)”也不惜為一個好法子，或許能夠?qū)崿F(xiàn)新一輪發(fā)展的機會點。

回看最近三年間，國內(nèi)眾多二線快遞紛紛倒閉或者面臨倒閉的危險，曾讓圈內(nèi)同行們唏噓，但站在今天再回過來來看，卻顯得不那么驚訝。

究其原因，星辰急便、國通、快捷、全峰等這些快遞企業(yè)深知：要持續(xù)發(fā)展，必須搶占市場占有率，然后形成規(guī)模效應(yīng)，去降低運營成本和提升服務(wù)質(zhì)量。但是擴張速度走得太快了，都希望在短期內(nèi)快速打造一張能覆蓋全國的快遞網(wǎng)絡(luò)，資金哪里來？業(yè)務(wù)哪里來？如何走差異化定位發(fā)展？

通常的策略是，采取“利潤換市場”，通過價格戰(zhàn)去獲取更大的市場份額。但這其中存在太多的變量，持續(xù)的擴張和連年虧損很容易導(dǎo)致現(xiàn)金流吃緊，一旦沒有資金支持，就會直接導(dǎo)致了最后戰(zhàn)略與執(zhí)行錯位，管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)，引起動蕩，加盟商退網(wǎng)、高管離職頻繁等等，最后倒閉。

反觀“通達系”，一路穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷地迭代推進。到2014年，順豐、中通，韻達，圓通，申通，已牢牢占固了快遞行業(yè)市場份額前五的位置，而且無論從單量、收入以及反映溢價能力的單件毛利、毛利率等數(shù)據(jù)來看都具備足夠競爭力。再說了，一線快遞企業(yè)早在2016年就完成上市了，背后有資金，能打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。

另外，這些上市快遞公司已經(jīng)開始從廣度、深度進行拓展，目前形成了一些相對成熟的方向。航空、自動化、管理能力都在提高，在單量大的同時可以把成本控制得更低，成本更低市場份額同時也會擴大，這就等于是一個正向的循環(huán)。

所以，對于這些二線快遞企業(yè)而言，最后被收購，淘汰或者轉(zhuǎn)型已經(jīng)是正常不過的事情。

未完，待續(xù)......下一篇我們一起聊聊：“通達系”的一躍而起。