3月22日，京東集團公告稱將以8億美元認(rèn)購達(dá)達(dá)集團新發(fā)行普通股。交易完成后，京東將持有達(dá)達(dá)集團51%股份，成為控股方。

據(jù)京東官方表示，京東集團全力支持達(dá)達(dá)集團在本地即時零售和即時配送領(lǐng)域的發(fā)展，達(dá)達(dá)將戰(zhàn)略承接京東即時零售和即時配送業(yè)務(wù)。可見在同城即時零售賽道中，達(dá)達(dá)集團將以旗下京東到家及達(dá)達(dá)快送業(yè)務(wù)為載體，擔(dān)當(dāng)京東的核心抓手。

值得關(guān)注的是，京東原本還有“物競天擇”項目。它曾被京東上升至“集團戰(zhàn)略層面”，希望能聯(lián)通品牌商、零售商及消費者，為京東完成“1小時生活圈”的同城零售布局。但自2020年8月以來?！拔锔偺鞊瘛表椖可儆泄_發(fā)聲及業(yè)務(wù)進(jìn)展公布，其原事業(yè)部總經(jīng)理李昌明也被調(diào)離至河南負(fù)責(zé)京喜拼拼業(yè)務(wù)。

一系列動向指出，京東正在將原本希望通過物競天擇達(dá)成的同城零售目標(biāo)，轉(zhuǎn)向寄托于京東到家。

一方面，“物競天擇”項目在平臺中設(shè)置的競爭機制，讓零售商難以與其達(dá)成深度信任。加上京東也有C端零售業(yè)務(wù)，與實體零售具有競爭關(guān)系，因而導(dǎo)致大多數(shù)零售商選擇與“物競天擇”有限合作，即需要京東的流量，但也不愿完全開放自身數(shù)據(jù)。

另一方面，“物競天擇”項目主要搭建了流量平臺和系統(tǒng)，但核心的零售商資源及末端履約一小時送達(dá)能力主要掌握在京東到家手中。雖然這樣操作有利于項目初期降低投入成本，但長期來看不易掌握主動權(quán)。

而當(dāng)京東控股達(dá)達(dá)后，借助京東到家現(xiàn)有基礎(chǔ)完成同城零售布局即成為可行之道。相比較“從零開始”再造一個同城零售平臺，還要與布局已久的美團、阿里競爭，京東通過股權(quán)關(guān)系直接切入具備成熟市場基礎(chǔ)的京東到家業(yè)務(wù)，就顯得性價比更高。

同時，達(dá)達(dá)集團作為新上市公司所具備的增長勢能，也能夠為京東集團的資本市場表現(xiàn)貢獻(xiàn)價值。京東還可通過控股獲得投票權(quán)，進(jìn)而影響京東到家業(yè)務(wù)布局。

不過需要指出的是，“不碰貨、無自營”一直是京東到家獲取實體零售商信任的核心。但京東控股后，實體零售商的信任度及配合度，則存在一定變數(shù)。

物競天擇與京東到家

誰是京東即時零售“最優(yōu)解”

對京東來說，同城零售市場不容錯過。它需要一個能夠觸達(dá)下沉市場及實體零售商的載體。其原因既包含希望實體渠道流量反哺線上平臺，也存在京東“物競天擇”項目對快消品流通形式的變革計劃。

按照“物競天擇”規(guī)劃，它對接的主要有沃爾瑪、永輝、步步高、北國超市等實體零售企業(yè)和寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等品牌商兩方B端勢力，通過京東大數(shù)據(jù)和物流系統(tǒng)依托，使這些商家拋開零售商、品牌商身份，直接在平臺上成為供消費者選擇的同類商家，可謂真正是“物競天擇、適者生存”。

在此基礎(chǔ)上，“物競天擇”希望做到所有商家數(shù)據(jù)打通、庫存共享，并逐步搭建數(shù)字化平臺，將商家進(jìn)銷存和會員系統(tǒng)等核心系統(tǒng)納入其中，最終形成線上線下融合的“全景數(shù)據(jù)”，以此為實體零售商更好掌握銷售、用戶、服務(wù)、營銷等數(shù)據(jù)服務(wù)。

但核心問題在于，零售商及品牌商為什么要與“物競天擇”合作？

誠然，“物競天擇”系統(tǒng)為實體零售商帶來了一定的京東線上流量，可它要插手的實際上是實體零售的商品流通路徑，即成為快消品流通網(wǎng)絡(luò)中誰也離不開的基礎(chǔ)設(shè)施。

這一目的就觸及到了實體零售商核心。原本就很少有零售商愿意將核心數(shù)據(jù)交給第三方，而且京東C端零售業(yè)務(wù)還與實體零售具有競爭關(guān)系，因而難以緊密合作。

同時，雖然“物競天擇”合作初期對零售商提供了較為優(yōu)厚的條件，但有零售高管表示，互聯(lián)網(wǎng)玩家“先免費再漲價”的玩法并不少見。為此，實體零售商與“物競天擇”合作態(tài)度大多有所保留。

更重要的是，“物競天擇”平臺并未直接對接零售商，而是通過京東到家平臺與其上線商家合作。同時由京東到家提供同城范圍內(nèi)一小時達(dá)履約服務(wù)。

多種因素作用下，“物競天擇”項目推進(jìn)效果有限。隨著其原有負(fù)責(zé)人李昌明調(diào)離后，這一項目即再未對外公開發(fā)聲。

但是，京東對同城零售的野心不會減弱。增持達(dá)達(dá)集團股份至51%即成為最新動作。這意味著，京東集團將會與達(dá)達(dá)集團并表，且對達(dá)達(dá)集團業(yè)務(wù)決策具有相應(yīng)投票權(quán)。

一方面，達(dá)達(dá)集團旗下京東到家已經(jīng)是國內(nèi)頭部即時零售配送平臺，接入超三分之二的主流實體零售企業(yè)。同時，達(dá)達(dá)集團也在發(fā)力下沉市場，已覆蓋超1200個縣區(qū)市。據(jù)其財報顯示，2020年全年，達(dá)達(dá)快送營收同比增長72%至34億元人民幣，京東到家平臺營收同比增長109%至23億元人民幣。

當(dāng)京東成為達(dá)達(dá)集團控股方后，與后者關(guān)聯(lián)更為緊密，即有助于京東將京東到家作為發(fā)力同城零售的載體，也可間接達(dá)成目的。而且，達(dá)達(dá)集團作為新上市企業(yè)，在業(yè)績增長方面也有可能通過與大股東并表，而為京東資本市場表現(xiàn)提供助力。

另一方面，達(dá)達(dá)集團旗下達(dá)達(dá)快送業(yè)務(wù)有能夠為京東集團物流體系提供補充。據(jù)知情人士透露，其實在京東控股達(dá)達(dá)集團之前，京東平臺上的一小時達(dá)業(yè)務(wù)基本是由達(dá)達(dá)快送負(fù)責(zé)。相比較京東自營物流，達(dá)達(dá)快送采用眾包模式，人力成本較低，且履約靈活性較強。

從這個角度來說，京東通過股權(quán)關(guān)系參與達(dá)達(dá)集團運營，同時推動其同城零售布局也就不難理解。而且，多了京東到家這一堅持“不自營”的平臺介質(zhì)，實體零售商的戒備心或許會有所降低。

不過，這也需要京東到家平臺始終堅持這一特性，并且在被京東集團控股后，依然從數(shù)據(jù)安全、業(yè)務(wù)獨立等方面獲取實體零售商家信任。

同城零售競爭加劇

社區(qū)團購是重要補充

發(fā)力同城零售賽道，是京東、阿里、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭平臺共識，且競爭態(tài)勢不斷升溫。雖然2020年后半年社區(qū)團購業(yè)態(tài)火熱，但從實際效果來看，主打次日達(dá)的社區(qū)團購業(yè)務(wù)并未影響一小時達(dá)的即時零售發(fā)展。并且，社區(qū)團購也以其裂變優(yōu)勢成為平臺方觸達(dá)更多消費者的重要補充。

原因在于，消費者對即時零售的需求正在被點燃，且零售便利類訂單增速明顯。

據(jù)羅戈前瞻產(chǎn)業(yè)研究院測算，2019年餐飲類訂單占整個即時配送訂單的比例由81%降至70%。主要原因為快消品和生鮮等其他類別的訂單增長較餐飲類訂單增長快。其中，零售便利類訂單由5%增長至10%，生鮮果蔬類訂單由8%增長至12%。

而且，不久前美團、盒馬、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等平臺先后調(diào)整免配送費門檻，也從一定程度上說明，消費者的即時零售習(xí)慣培養(yǎng)基本告一段落，平臺方有信心讓顧客為即時送達(dá)服務(wù)付費。

可以說，即時零售是互聯(lián)網(wǎng)巨頭希望抓住的最新消費趨勢，有助于它們獲得新一輪流量。

其中阿里在2020年6月成立了同城零售事業(yè)群，通過天貓超市、淘鮮達(dá)、盒馬、入股零售商超以及餓了么等業(yè)務(wù)線展開布局；美團主要通過美團買菜、美團閃購、美團優(yōu)選推進(jìn)業(yè)務(wù)；蘇寧則先后落地蘇寧小店、零售云店、蘇寧超市等業(yè)務(wù)，并收購家樂福中國補充其線下快消版圖；而京東在即時零售方面的籌碼即主要在于京東到家。

除此之外，包括滴滴等跨界企業(yè)，以及興盛優(yōu)選、同程生活、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等品牌也希望分一杯羹。各大平臺方不僅需要搶奪消費者，還需要在品牌商及實體零售網(wǎng)點層面一爭高下，從而提升網(wǎng)點密集度、商品豐富度及性價比、履約完成率、服務(wù)體驗等多個指標(biāo)，最終促成正向循環(huán)。

例如滴滴旗下橙心優(yōu)選表示將在2021年繼續(xù)把網(wǎng)格站作為重要發(fā)展方向，圍繞商品品類規(guī)劃，通過建立完善的商品、營銷、物流體系，打造銷配一體化模式、冷鏈一體化服務(wù)，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、線上化、智能化、協(xié)同化的供應(yīng)鏈體系。

值得關(guān)注的是，雖然社區(qū)團購火爆，但從平臺方層面來說并未影響其即時零售業(yè)績。一位即時零售平臺負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“社區(qū)團購用戶主要會因為某個特殊商品、好友分享或價格補貼等因素下單購買，但使用即時零售平臺已經(jīng)成為其日常所需，因而不受影響?！?/p>

反而，平臺方還可借此觸達(dá)更多消費群體。舉例來說，盒馬此前以盒馬鮮生、盒馬mini等實體業(yè)態(tài)和盒馬云超布局，但由于其定位限制，主要在一線城市及主流省會城市中高端商圈發(fā)展。但盒馬推出“盒馬集市”進(jìn)行社區(qū)團購布局后，即迅速鋪開市場，觸達(dá)此前盒馬門店尚未入駐的非核心商圈消費者。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，就即時零售競爭來說，線上平臺與實體零售商超合作是一種操作性更強、且優(yōu)勢互補的做法。零售企業(yè)可借此擴大門店覆蓋范圍，觸達(dá)更多非商超客群；線上平臺也能通過以線下零售企業(yè)合作獲得其商品運營經(jīng)驗，降低自營成本和風(fēng)險。

而當(dāng)競爭進(jìn)一步加劇，單純的價格補貼已經(jīng)難以貢獻(xiàn)增量。平臺方及零售商均需要在商品、履約、用戶運營等方面精細(xì)化運營，才有可能在即時零售發(fā)展中獲益。【完】

汪小姐

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