本文是引入變革所需外部資源的招標(biāo)管理系列最后一篇，前面我們經(jīng)過了需求的分解、整合并形成采購標(biāo)準(zhǔn)（詳見《你給不出標(biāo)準(zhǔn)，采購只好選低價》一文）；在篩選合格的潛在供應(yīng)商群體中采用穩(wěn)妥的方式進(jìn)行招標(biāo)（詳見《先發(fā)制人，引君子》一文）；競標(biāo)結(jié)束后根據(jù)招標(biāo)期間獲得的各種信息來進(jìn)行外包方案設(shè)計（詳見《客觀，但有合理傾向》）；選擇與管理并重，與中標(biāo)供應(yīng)商加快進(jìn)入深度合作模式（詳見《好伴侶不能靠挑，得相互成就》），方能共同完成變革項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。

從需求的提出到合作的達(dá)成，從陌生的兩家公司到合力的項(xiàng)目團(tuán)隊，從變革的構(gòu)思到完整的交付，這是一個至少數(shù)月的漫長過程，也涉及多方的溝通、談判、妥協(xié)、承諾。期間雙方達(dá)成的一致意見絕對不能停留在口頭協(xié)議上，務(wù)必要及時準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化成白紙黑字的合同，嚴(yán)格執(zhí)行才可讓各方任何職位的人所做出的承諾真正能代表公司行為，受法律保護(hù)而不因個人原因、政治斗爭等因素影響導(dǎo)致落空。

變革資源采購的合同既然如此重要，重要的事情最好就不要變得緊急。那么作為變革推動者，招標(biāo)期間始終要牢記在心的就是將合同的形成擺在首要位置，每一項(xiàng)關(guān)鍵工作都與合同聯(lián)系起來，而非招標(biāo)后期確定中標(biāo)了才開始擬合同。具體的做法有以下五條：

一、合同模板提前擬

盡管很多細(xì)節(jié)須待招標(biāo)結(jié)束、最終談判完成才確定得了，但合同大部分內(nèi)容其實(shí)可以在寫招標(biāo)說明書的同時就擬成模板，并在標(biāo)書發(fā)出的同時也將合同模板一并發(fā)給所有潛在供應(yīng)商，讓他們更清楚合作的要求，也把這些要求對成本的影響放到投標(biāo)價格中去。合同模板主要是列明各類確定性的要求，如：

1.1 規(guī)定做什么

變革需求分解、整合后形成的采購標(biāo)準(zhǔn)一定要在合同中有更精準(zhǔn)的描述，如范圍是哪個工廠還是哪幾個工廠，成品庫還是材料倉庫，勞務(wù)外包還是連同設(shè)備一起外包……；種類電動叉車還是柴油叉車，駛?cè)胧截浖苓€是橫梁式貨架，40尺柜還是20尺柜……；包裝紙箱產(chǎn)品還是塑箱產(chǎn)品，袋裝材料還是散裝材料，一次性包裝還是可重復(fù)利用包裝……還有地址、車型等，只要與變革項(xiàng)目外包資源相關(guān)的確定性信息，都應(yīng)該提前定義好，讓供應(yīng)商知道接下來該做什么，根據(jù)做的內(nèi)容來準(zhǔn)備資源和報價。

1.2 怎么做算到位

除了交付的結(jié)果，合同也應(yīng)規(guī)范供應(yīng)商提供協(xié)作的整個過程，包括:合法合規(guī)、廠區(qū)作業(yè)要求、安全環(huán)境的遵守、質(zhì)量管理體系的符合等政策條款（內(nèi)容多且自成文件的話可作為合同附件）、也包括供應(yīng)商駐場人員職責(zé)、信息反饋的頻率和方式、受損產(chǎn)品的處理方式等服務(wù)要求。明確這些過程的做法與最終交付也密切關(guān)聯(lián)，因?yàn)榕刹慌蓪Ｈ嗽诂F(xiàn)場駐點(diǎn)、有沒有團(tuán)隊定期匯報、破損產(chǎn)品可否自行處理都直接影響到供應(yīng)商的成本，務(wù)必寫入合同中。

1.3 做到的認(rèn)可項(xiàng)

簡單地說就是怎么認(rèn)定供應(yīng)商做到位了？認(rèn)可之后如何支付報酬？于是要把KPI清單附在合同上，清晰注明要考核哪幾個指標(biāo)，計算方式是什么，目標(biāo)分要達(dá)到多少才合格，回顧頻率如何；同時要把對賬的方式、供應(yīng)商開的發(fā)票種類、服務(wù)款項(xiàng)的賬期等財務(wù)信息也明確在合同中告知，畢竟驗(yàn)收后一個月內(nèi)付款和三個月內(nèi)付款、開6%還是10%稅點(diǎn)的發(fā)票，供應(yīng)商也不得不衡量自己的資金成本。

1.4 沒做到的處罰項(xiàng)

在招標(biāo)期間，對供應(yīng)商“丑話說在前頭”的丑話也應(yīng)落在紙上，讓供應(yīng)商知道不僅僅是嚇唬，而是真真切切劃定的紅線，包括在質(zhì)量、安全、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理等方面的邊界，保密協(xié)議若不遵守的處罰條款、為糾紛處理或合法提前解約而準(zhǔn)備的解釋權(quán)描述等內(nèi)容。只有邊界清晰、處罰分明，供應(yīng)商才更有遵守契約的壓力。

二、商定條款落紙上

前面列明的是確定性的內(nèi)容，還存在很多情況是在招標(biāo)過程中聊出來、競標(biāo)時定下來、多輪談判后拍下來的，也要適時記錄并在合同簽訂之前盡快更新到合同模板中，把合同范本變成真正一對一合作的協(xié)議。這些需要商定的內(nèi)容包括：

2.1 價格清單

競標(biāo)結(jié)束后，我們在《先發(fā)制人，引君子》里提到要于30分鐘內(nèi)拿到所有投標(biāo)供應(yīng)商的價格明細(xì)、分析報價有效后制定的方案得到了決策層批復(fù)，中標(biāo)供應(yīng)商的最終價格就是執(zhí)行合同最重要的依據(jù)了，必須完整納入合同中，價格明細(xì)特別長且財務(wù)需要按細(xì)項(xiàng)支付的，建議以清單形式作為合同附件。

價格的有效性往往也有一定的前提條件，有時在招標(biāo)時可能未涉及，但后續(xù)談判中供應(yīng)商會提出。比如某工廠汽運(yùn)短駁業(yè)務(wù)外包的變革方案，電子競標(biāo)把價格水分都擠得差不多干了，采購要求方案優(yōu)選的前幾家供應(yīng)商確認(rèn)各自最終價格時，供應(yīng)商往往才會提出類似油價聯(lián)動、國家政策調(diào)整等因素下可浮動合同價的意見。通常不一定能把這種需求壓下去，除非你在招標(biāo)前就已經(jīng)明確說明有浮動，或者供應(yīng)商報價必須要考慮ABCD……

所有情況下的政策影響，否則只要有遺漏，供應(yīng)商在利潤見底的情況下不會不努力多爭取更大一點(diǎn)生存空間的。供應(yīng)商有意見可以提，采購也有權(quán)利同時跟幾家綜合排名靠前的供應(yīng)商談判，增加博弈的砝碼，這也正是我們在《客觀，但有合理傾向》中要求的授標(biāo)方案制作的合理性必須考慮到供應(yīng)商的主觀意愿和讓決策層切換的自由度，而非只出一個方案，采購若是談崩了就不再有備選供應(yīng)商接盤。雙方妥協(xié)后的限制條件也應(yīng)補(bǔ)充進(jìn)價格清單中，作為完整的一份執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 責(zé)任認(rèn)定

前述關(guān)于供應(yīng)商未做到位情況下規(guī)定的明確處罰項(xiàng)，相信只要是認(rèn)真負(fù)責(zé)的供應(yīng)商都不會胡亂答應(yīng)，而是仔細(xì)研讀合同條款，發(fā)現(xiàn)其中的不合理之處，在談判中要求更改。例如供應(yīng)商沒做到如果是因?yàn)榧追皆蚣蛹薄㈦S意更改導(dǎo)致乙方安排出現(xiàn)混亂等，甲方防護(hù)不到位造成后續(xù)的破損等情況必須剔除考核；又或者不可抗力影響而交付不了，也不應(yīng)該計在乙方頭上。雙方談判后認(rèn)定的責(zé)任劃分，同樣需要更新到合同中去。

2.3 處罰額度

在合同范本中，甲方通常都會在處罰項(xiàng)上列出罰金的大小，雖然作為乙方的供應(yīng)商還未開始運(yùn)作不太可能說太多“這也不行、那也做不到”的理由，但是也會出于防范甲方以賺取供應(yīng)商罰款來盈利的不當(dāng)目的，會仔細(xì)研讀任何一個罰款金額涉及的條款。

比如計時的項(xiàng)一定要看各個環(huán)節(jié)交接是否清晰，假若時間都耗在甲方的內(nèi)部計劃、訂單，而真正給到供應(yīng)商運(yùn)作的時間不足，他必然要提出抗議；又如扣罰貨不對板的項(xiàng)一定得明確“板”的要求，如果“板”都含糊不清， “貨”在執(zhí)行中被認(rèn)定對也行，不對也行，那么供應(yīng)商也不太可能同意；再如某些KPI考核的扣款，超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平的目標(biāo)供應(yīng)商通常也會申請降低標(biāo)準(zhǔn)或者減少處罰額度（這時不允許提價了）。

2.4 合作代價

合同雙方合作都是有一定代價的，甲方把事情外包出去，風(fēng)險也會從自控變成由供應(yīng)商去管理，為保證供應(yīng)商慎重對待自己業(yè)務(wù)，乙方也必須付出一定的代價，比如要交運(yùn)作保證金、要為人員或產(chǎn)品買保險等，具體的額度在招標(biāo)溝通時確定下來，供應(yīng)商也將這部分代價放入報價并帶到競標(biāo)中。

如果保證金的數(shù)額巨大，供應(yīng)商還會提出幾十萬保證金壓在甲方幾個月卻不計利息的不合理性（當(dāng)然很多公司確實(shí)也付不了利息），最終仍會把這部分代價計入成本，這并非兩敗俱傷，真正的兩敗俱傷是甲方不說有不計息的保證金，要簽合同時乙方接受不了（沒在成本中預(yù)留），要么合作不了而影響變革項(xiàng)目，要么簽了無保證金的合同但發(fā)生很多糾紛卻只能由甲方獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險（當(dāng)然乙方也有損失）。

三、運(yùn)作之前先簽章

每個公司的合同審批時間一般都不短，畢竟包含了合作雙方的運(yùn)作、財務(wù)甚至法律風(fēng)險，必然要充分審核。由于變革項(xiàng)目要求高，為了讓運(yùn)作有法律保障，一般要求在合同簽訂生效后才開始運(yùn)作?？上в袝r變革項(xiàng)目很急迫，如果再加上招標(biāo)談判時間超出預(yù)期，留給合同簽署的時間往往就不足夠。運(yùn)作開始的節(jié)點(diǎn)按風(fēng)險控制級別由高到低可以分成以下幾種：

3.1 雙方簽章合同

即甲乙方都已經(jīng)審?fù)旰贤?，各自手中都有一式幾份（各一半）雙方簽章的合同原件，說明合同內(nèi)所有的條款都已經(jīng)過兩家公司相關(guān)部門以及決策層的同意，此時開展運(yùn)作風(fēng)險最低。但這需要花費(fèi)較長時間，或者前述的步驟做得嚴(yán)絲合縫，一點(diǎn)拖延都沒有。

3.2 供應(yīng)商簽章合同

作為風(fēng)險稍高的方式，就是先讓供應(yīng)商把簽章完成的合同送過來，說明乙方對合同沒有異議了，雖然此時仍有自己公司對某些條款通不過的風(fēng)險，但畢竟甲方在合作中的地位更高，即使開始運(yùn)作了再修改合同，供應(yīng)商也往往不得不接受再次簽章。

3.3 供應(yīng)商郵件回復(fù)

如果供應(yīng)商內(nèi)部走合同的流程也很長，變革項(xiàng)目等不及見到乙方簽章的合同原件就必須得開始運(yùn)作的話，也必須先得到供應(yīng)商郵件確認(rèn)接受合同電子版本的回復(fù)，至少說明供應(yīng)商管理層已經(jīng)原則上同意，哪怕供應(yīng)商公司在后續(xù)審批流程中卡在某個環(huán)節(jié)或個別條款，甲方也還能拿出當(dāng)時乙方的回復(fù)郵件當(dāng)武器，盡可能有利于己方去爭取合同加快批復(fù)。

3.4 中標(biāo)通知書

最緊急的情況下，留給合同的時間完全不足了，但運(yùn)作不得不馬上開始，供應(yīng)商卻還不方便郵件回復(fù)（例如明天要進(jìn)場，但供應(yīng)商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人今天仍在國外出差）這時的最低限度是中標(biāo)通知書發(fā)出，說明甲方管理層已經(jīng)原則上同意合作，盡管雙方在接下來的合同流程中仍避免不了爭議，但保證不了運(yùn)作的風(fēng)險更巨大。承擔(dān)這種高風(fēng)險方式來合作的前提必須是供應(yīng)商有投標(biāo)保證金在手（合同簽訂后轉(zhuǎn)成運(yùn)作保證金）、合同范本在之前已得到供應(yīng)商的確認(rèn)和修改反饋，否則不要輕易采用。

四、審批流程心有數(shù)

如上一節(jié)所述，無論從哪種方式下開始運(yùn)作，及時獲得紙質(zhì)合同都是盡早保障運(yùn)作的關(guān)鍵，因此作為變革推動者，在變革資源采購合同的跟蹤上要比普通的合同盯得都要緊，做到心里有數(shù)，否則時間拉長會讓供應(yīng)商越來越?jīng)]有底，感覺自己投入進(jìn)去干活了，能不能收到錢還是個未知數(shù)，因?yàn)閷λ麄儊碚f，客戶都沒簽合同呢，自己單方面簽章交出去的根本就是沒生效的廢紙。

4.1 環(huán)節(jié)

變革推動者須了解自己公司的合同審批有什么環(huán)節(jié)，例如報批、部門審核、法務(wù)審核、管理層審核、簽章歸檔等，那么在每個環(huán)節(jié)開始之前就著手相應(yīng)的準(zhǔn)備，以節(jié)省時間。像提前獲得空白的合同審批表，看有哪些信息在報批前還填不上去的，可以盡早要求中標(biāo)供應(yīng)商提供完整信息；又像合同范本招標(biāo)前先給法務(wù)部門反饋，有涉及法律的條款在談判中更改時也及時與法務(wù)溝通，根據(jù)法務(wù)對新條款的合法性、嚴(yán)密性、可行性評估去修改……在合同走過所有環(huán)節(jié)之前，預(yù)先打一遍模擬的通關(guān)。

4.2 審批人

每個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的審批人，在信息化程度比較高的公司，通過查合同審批系統(tǒng)就能找到對應(yīng)環(huán)節(jié)的審批人；沒有上線合同審批系統(tǒng)的公司也一般會編寫有合同管理流程，通過標(biāo)準(zhǔn)操作流程里的描述能夠?qū)ふ业綄?yīng)審批權(quán)限的人（通常他們大多也在變革委員會中），提前跟審批人溝通即將經(jīng)他們手的合同是什么背景，讓他們有時間可以把想問的問題先給到你去了解，遠(yuǎn)好過卡在某個環(huán)節(jié)后才去找到底誰沒批，然后一輪又一輪解釋，白白拖延時間。

4.3 限期

通常每個公司的合同審批流程都會規(guī)定各環(huán)節(jié)的審批時間，要求不能超過限期。但要明白的是每個有合同審批權(quán)限的人往往都在公司內(nèi)擔(dān)任一定級別的管理職能，日常事務(wù)多，即使在合同審批這一項(xiàng)工作上，也是每天一堆合同在待批清單里躺著。從職責(zé)的優(yōu)先性來說，有更多緊急且重要的事情占用這些管理人員的時間，而合同審批通常不會考核他們，哪怕超過限期，最多被人催而已，甚至很多管理層打心眼里認(rèn)為，只要沒被人催的合同都不是重要合同，有空再批。因此，變革推動者務(wù)必守住每個環(huán)節(jié)規(guī)定的審批限期，甚至提前一兩天提醒下一個環(huán)節(jié)的審批人員，以免他們超期。

4.4 應(yīng)急

凡事都有急的例外，合同審批也一樣。因?yàn)閷徟鞒淌蔷€性的，線上任何一個節(jié)點(diǎn)的審批人員在限期內(nèi)不能履行合同審批時（如休年假、因傷住院等缺席卻未選定替補(bǔ)審批者的情況），合同都走不到簽章的終點(diǎn)，這就需要有應(yīng)急的辦法，無論是直接找卡住環(huán)節(jié)崗位上一級的領(lǐng)導(dǎo)來代勞，還是申請臨時變更審批流程，都需要變革推動者肩負(fù)起救急的重任來。

五、跟蹤執(zhí)行按標(biāo)準(zhǔn)

歷經(jīng)波折，合同終能簽訂（哪怕修改后面目全非），但它的歸宿可不是在檔案柜，被永久地鎖起來，而是作為運(yùn)作保障的武器替運(yùn)作人員守衛(wèi)，直到合同約定的項(xiàng)目交付、款項(xiàng)結(jié)清、合同到期才失效退休。

5.1標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化

合同畢竟不是SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程），現(xiàn)場人員也不可能天天拿著合同去對比供應(yīng)商的實(shí)際運(yùn)作，因此變革推動者應(yīng)當(dāng)組織將合同里有關(guān)運(yùn)作的內(nèi)容如質(zhì)量要求、時限、交付標(biāo)準(zhǔn)等清晰轉(zhuǎn)化成現(xiàn)場人員可執(zhí)行可跟蹤的標(biāo)準(zhǔn)；將KPI清單、安全環(huán)境考核等合同中承諾的指標(biāo)給到績效管理人員，作為供應(yīng)商考核的依據(jù)；將價格明細(xì)摘出給對賬、財務(wù)人員，作為結(jié)算的依據(jù)。

5.2 落實(shí)執(zhí)行

轉(zhuǎn)化完的標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到對應(yīng)崗位的工作職責(zé)中，在運(yùn)作過程中得到執(zhí)行，讓雙方合作有“法”可依，有“法”必依，合同條款才能不流于形式。

5.3 定期回顧

在《好伴侶不能靠挑，得相互成就》文中我們提到與供應(yīng)商合作過程中的績效必須納入變革項(xiàng)目管理的范疇，考核全面平衡的KPI體系也就是驗(yàn)證合同有無嚴(yán)格落實(shí)，把供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)交付的成果以數(shù)字化、公式化的形式監(jiān)控起來，定期收集客觀的實(shí)際值并與目標(biāo)對比，要是低于目標(biāo)或在時效上落后，需要跟進(jìn)改善計劃的落實(shí)以讓績效提升到標(biāo)準(zhǔn)值之上，以保證最終成果的交付。

5.4 理性結(jié)束

供應(yīng)商完整交付后、雙方的協(xié)作也走到了尾聲，無論是合作愉快，或是磕磕碰碰，最終至少達(dá)成了變革目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)劃一個理性圓滿的句號。但有些公司平常對待供應(yīng)商的做法不太正規(guī)，例如尾款用各種理由拖欠（免費(fèi)占用資金）、壓著供應(yīng)商的現(xiàn)場人員不放走（免費(fèi)用人力資源）……哪怕甲方強(qiáng)勢，不講道理的后果也只是占了眼前的便宜，卻得不到長遠(yuǎn)的好處，最終會讓公司的口碑變差，甚至在下一次變革時找不到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商來合作，因?yàn)楹霉径荚敢?、也更有資本去找好客戶。變革推動者應(yīng)當(dāng)致力于打造誠信、友好的公司變革環(huán)境，因此讓已完成的合同理性結(jié)束，也是重要且有長遠(yuǎn)意義的工作。

總之，招標(biāo)過程細(xì)節(jié)多，任何談妥的想法、做出的承諾不被落空，就需要充分地寫進(jìn)合同中，及時讓合同生效以保障運(yùn)作，并在運(yùn)作全程落實(shí)條款執(zhí)行的一致性，雙方達(dá)成的協(xié)議才能最終形成通力的合作，完成變革的項(xiàng)目。