在分析零售業(yè)數(shù)字化之前，首先要明確的是“為什么要數(shù)字化？”

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)中，資本、土地、勞動力和技術(shù)是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的增長，利潤率和費(fèi)用率之間呈現(xiàn)同步增長的狀態(tài)。

線下實(shí)體店在這方面表現(xiàn)得非常明顯，為了增長規(guī)模，就必須不斷開店。

實(shí)體店數(shù)量不斷增加，成本（費(fèi)用率）隨之上升……

而在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，前期費(fèi)用率大于毛利率（電商前期虧損嚴(yán)重），當(dāng)過了某個時間節(jié)點(diǎn)，費(fèi)用率將快速下降，利潤率快速上升，兩者差額迅速擴(kuò)大。

美國的亞馬遜、中國的阿里和京東都驗(yàn)證了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性，并同樣能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?。

其核心在于電商平臺的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)與實(shí)體零售商的成本結(jié)構(gòu)有了巨大的區(qū)別，“技術(shù)”作為核心生產(chǎn)要素與其相關(guān)的勞動力、資產(chǎn)有了更優(yōu)的“效率優(yōu)勢”。

所以，花費(fèi)同樣的時間，電商取得了數(shù)倍于實(shí)體零售商的規(guī)模。

那么，實(shí)體零售商能否借助“技術(shù)”與電商一樣實(shí)現(xiàn)“數(shù)字化”，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中取得比較優(yōu)勢，在這場與電商的競爭中不至于太被動？

零售業(yè)數(shù)字化的困境

中國零售業(yè)在幾十年的“標(biāo)準(zhǔn)化+連鎖化”的發(fā)展歷程中，組織管理模式對標(biāo)國際上兩大零售商“家樂福和沃爾瑪”，形成了兩大類型：分權(quán)制和集權(quán)制。

分權(quán)制的優(yōu)勢是靈活性強(qiáng)，可是在數(shù)字化時卻必須面臨重復(fù)建設(shè)和不均衡的問題；集權(quán)制的優(yōu)勢是標(biāo)準(zhǔn)化和效率高，劣勢是無法根據(jù)本地化的特點(diǎn)“因地制宜”。

顯然，兩種組織管理模式成為零售業(yè)“數(shù)字化”的困境之一。

組織管理模式相伴而生的是人才的吸引和培養(yǎng)，而電商的“期權(quán)和股權(quán)”激勵模式還在不斷吸引著行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀人才，零售業(yè)“數(shù)字化”第二個人才困境愈發(fā)明顯。

零售業(yè)的數(shù)字化需要“創(chuàng)新型組織”。

第三個困境則是“知識結(jié)構(gòu)”，數(shù)字化不單純是IT部門的事，而是由上至下，滲透到所有業(yè)務(wù)和后勤部門（包括人事、行政、財務(wù)）；

涉及的不僅僅是“技術(shù)知識”，還有相伴而生的數(shù)字化運(yùn)營和管理的相關(guān)知識。

且還在不斷產(chǎn)生新的知識，這就需要原本知識體系成熟的零售企業(yè)不斷更新“知識結(jié)構(gòu)”，形成學(xué)習(xí)型組織，然后才有機(jī)會成為數(shù)字化的“創(chuàng)新型組織”。

如果說組織結(jié)構(gòu)、人才和知識結(jié)構(gòu)的三大困境是一個“長期工程”，那么，如何選擇數(shù)字化合作伙伴則是一個“當(dāng)下工程”。

畢竟這個部分決定了數(shù)字化的效率和成果。

零售業(yè)數(shù)字化的三大路徑

數(shù)字化如何真正落實(shí)到零售業(yè)務(wù)？這才是零售商最關(guān)心的問題。

這個問題演變出另外一個關(guān)聯(lián)問題：

零售商應(yīng)該通過什么樣的“高效低成本”路徑實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級？

這兩個問題互為關(guān)系，相互論證，形成因果。

經(jīng)過近二十年在零售業(yè)的數(shù)字化實(shí)踐和研究中，我總結(jié)了零售業(yè)數(shù)字化的三大路徑，適用于不同規(guī)模不同階段不同戰(zhàn)略的零售商，這些路徑經(jīng)過近幾年技術(shù)的成熟和眾多零售商的不斷實(shí)踐、論證，被證明確實(shí)有效。

首先，零售業(yè)數(shù)字化進(jìn)程隨著電商平臺“新零售戰(zhàn)略”的深入，將數(shù)字化很明確地分為前臺、中臺和后臺三大部分。

前臺非常好理解，所有面向終端消費(fèi)者的應(yīng)用都屬于前臺。

例如電商平臺開店、直播平臺賣貨；自建的線上商城、APP、小程序、H5商城；賣貨的公眾號、賣貨的微信群等等。

中臺理解起來有些困難，因?yàn)樵S多中臺在叫法上會被稱為“后臺”，例如導(dǎo)購員變成線上主播時用的“主播后臺”，實(shí)際上是“中臺”；店里運(yùn)營用的店內(nèi)人流和商品統(tǒng)計管理的“后臺”，也是“中臺”。

所有直接連接與“前臺”賣貨有關(guān)的管理系統(tǒng)或應(yīng)用，在使用者的眼里叫做“后臺”，但在真正的企業(yè)管理者眼里，這些都是“中臺”。

引用多點(diǎn)Dmall的“六個在線”可以更好地理解零售業(yè)的數(shù)字化中臺概念。

作為數(shù)字零售解決方案提供商，多點(diǎn)Dmall針對零售業(yè)開發(fā)的Dmall OS規(guī)劃了：會員在線、員工在線、營銷在線、商品在線、服務(wù)在線和管理在線。

分別對應(yīng)解決零售業(yè)務(wù)涉及的“會員數(shù)（流量）、復(fù)購、人效、坪效、品效、客訴和成本”七大指標(biāo)。

理解了前臺和中臺，后臺則是企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)。

實(shí)際上，全球零售業(yè)的數(shù)字化起點(diǎn)都是從“后臺”開始的，也就是大家所熟知的“ERP系統(tǒng)”。

其次，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，電商平臺的發(fā)展，零售業(yè)開始向線上發(fā)展。

由于“前臺”能夠快速實(shí)現(xiàn)銷售的增長，于是“前臺”成為近二十年零售業(yè)數(shù)字化升級的核心。

最后，在“前臺、中臺和后臺”的清晰認(rèn)知基礎(chǔ)上，零售業(yè)全面的數(shù)字化升級出現(xiàn)了三大路徑：

路徑一：自研+第三方技術(shù)公司的模式。

沃爾瑪美國總部采用的就是這種模式，依托自研的后臺系統(tǒng)——Retailink，很早就實(shí)現(xiàn)了“管理在線”；然后再借助Hadoop的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了“無人智能自動化采購”。

中國的蘇寧易購最開始采用IBM提供全面的技術(shù)支持，隨著市場競爭的快速變化，蘇寧易購開始走向了自研+第三方的模式實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級。

這個路徑對于許多規(guī)模幾十億、百億級的零售商來說，有兩個矛盾：

一是投入產(chǎn)出比過低。

自研+第三方技術(shù)公司無論在金錢、時間和人才的投入都非常大，但是線下的實(shí)體店才十幾家或幾十家，并且許多還是區(qū)域性的。

對于系統(tǒng)來說，卻是“麻雀雖小，五臟俱全”的邏輯，這樣一套不亞于千億、萬億規(guī)模的數(shù)字化系統(tǒng)僅用于自家提升效率、降低成本，顯得投入產(chǎn)出太低。

二是僅僅采用第三方技術(shù)公司，如IBM、ORACAL、DELL、SAP和國內(nèi)的金蝶、用友。

這些技術(shù)公司一方面對業(yè)務(wù)的認(rèn)知和熟悉程度有限，另一方面它們的系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)單一維度的能力升級，例如業(yè)務(wù)歸于財務(wù)的“財務(wù)能力”，或單純以成本導(dǎo)向的“運(yùn)營能力”。

路徑二：依賴電商平臺、互聯(lián)網(wǎng)公司（阿里、京東、騰訊為代表）的技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化。

阿里通過資本的方式對銀泰百貨、大潤發(fā)（高鑫零售）、三江購物進(jìn)行數(shù)字化升級，以及投資自建盒馬鮮生，在這個過程中希望能形成一套適用于所有零售業(yè)態(tài)的阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。

京東則利用自身的采銷一體的B2C商城、供應(yīng)鏈和倉儲物流管理能力和系統(tǒng)，開始全面輸出給線下零售商。

并通過有股權(quán)關(guān)系的沃爾瑪和永輝超市，以及自建的“7Fresh（七鮮）”獲得線下商超和社區(qū)店的數(shù)字化管理能力，反向再幫助其它業(yè)態(tài)的零售商進(jìn)行數(shù)字化升級。

騰訊則利用互聯(lián)網(wǎng)工具和社交流量的優(yōu)勢，幫助傳統(tǒng)零售商進(jìn)行數(shù)字化升級。

電商平臺和互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢在于線上強(qiáng)大的流量基礎(chǔ)和技術(shù)實(shí)力，劣勢則對行業(yè)理解不夠，并且他們在資本市場的推動下，追求短期利益目標(biāo)，有明顯的利潤導(dǎo)向。

中國每年的廣告投入差不多7000億，這個數(shù)字每年還在增長，這是生產(chǎn)商、品牌商每年花出去的錢。

整個零售業(yè)一年掙多少錢？

按2018年的數(shù)據(jù)：34萬億的消費(fèi)品零售總額乘上2%的銷售利潤率，也差不多7000億。但這個7000億是所有的零售業(yè)同行的。

而7000億廣告費(fèi)中，阿里的流量變現(xiàn)拿了約1300到1500億，騰訊的流量變現(xiàn)拿了約500到600億。

所以需要深刻的認(rèn)識到阿里、騰訊到現(xiàn)在仍然是流量平臺，嚴(yán)格意義來說是廣告商而不是零售商。

它們的線上線下融合和幫助零售商的數(shù)字化升級，核心還是為了將流量圈定在一個更大的商業(yè)體系中，并借此獲得流量變現(xiàn)的利潤最大化。

京東和阿里、騰訊不太一樣的是，它將通過自身的供應(yīng)鏈和倉儲物流的產(chǎn)業(yè)服務(wù)獲得長期穩(wěn)定的利潤。

當(dāng)然，阿里和騰訊也意識到單純的流量變現(xiàn)，無法通過零售商長期獲利，也開始不斷構(gòu)建產(chǎn)業(yè)服務(wù)和平臺，如菜鳥、螞蟻金服、微信支付、阿里云、騰訊云等。

路徑三：與行業(yè)內(nèi)數(shù)字化“進(jìn)化”更快的零售商深度融合，進(jìn)而衍生出來的數(shù)字零售解決方案實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

隨著蘇寧易購在2020年提出“零售服務(wù)商”的新戰(zhàn)略，以及成立五年，定位為“數(shù)字零售解決方案提供商”的多點(diǎn)Dmall，成為更多零售商進(jìn)行數(shù)字化升級的重要合作伙伴。

當(dāng)然，蘇寧易購的“零售服務(wù)商”屬于2020年提出的新戰(zhàn)略，接下來如何在其它零售商落地？

如何平衡蘇寧易購自身線上電商平臺和線下多業(yè)態(tài)零售體系的沖突？

還有許多問題有待蘇寧易購在具體的合作中解決。

而早在五年前首創(chuàng)“分布式電商模式”的多點(diǎn)Dmall的發(fā)展歷程和股權(quán)及管理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)成長為零售業(yè)數(shù)字化升級第三路徑中最重要的主力軍。

經(jīng)過我的深入研究和分析，多點(diǎn)Dmall之所以能夠成為全國各區(qū)域龍頭商超首選的“數(shù)字化合作伙伴”，有五個方面的優(yōu)勢：

一、認(rèn)知優(yōu)勢：

創(chuàng)立初期通過聚集北京物美的深度合作，使得多點(diǎn)Dmall的團(tuán)隊越來越深刻認(rèn)知線上線下融合和數(shù)字化升級的痛點(diǎn)和重點(diǎn)。

二、領(lǐng)先優(yōu)勢：

認(rèn)知優(yōu)勢和垂直行業(yè)的深度實(shí)踐帶來了領(lǐng)先優(yōu)勢，這個優(yōu)勢如果能夠一直保持的話，隨著服務(wù)的零售商不斷增加，將帶來更多的優(yōu)勢。

三、零售基因：

多點(diǎn)Dmall屬于與行業(yè)內(nèi)數(shù)字化“進(jìn)化”更快的零售商深度融合，進(jìn)而衍生出來的數(shù)字零售解決方案提供商，其零售基因是非常強(qiáng)大的。

四、技術(shù)基因：

作為數(shù)字零售解決方案提供商，多點(diǎn)Dmall技術(shù)研發(fā)人員高達(dá)60%，以技術(shù)為導(dǎo)向，向零售商提供從技術(shù)、運(yùn)營和營銷及管理的支持。

五、平臺優(yōu)勢：

除了前面四大優(yōu)勢幫助零售商進(jìn)行數(shù)字化升級之外，多點(diǎn)也是面向消費(fèi)者的電商平臺：截至2020年10月，多點(diǎn)注冊用戶1.5億，月活超過1800萬。

當(dāng)然，對于在商超的垂直零售業(yè)態(tài)中有強(qiáng)大優(yōu)勢的多點(diǎn)Dmall來說，其劣勢在于其它零售業(yè)態(tài)還需要進(jìn)一步探索和完善，以及底層技術(shù)仍需要與第三方技術(shù)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司深度合作。

這些優(yōu)勢讓多點(diǎn)Dmall從成立之初即受到資本的認(rèn)可，天眼查APP資料顯示，多點(diǎn)Dmall此前已獲得三輪融資，天使輪即由著名風(fēng)險投資投入1億美元。

在“第三屆北京消費(fèi)品博覽會暨數(shù)字零售峰會”上，多點(diǎn)Dmall總裁張峰在演講中透露，日前，多點(diǎn)已經(jīng)完成28億元人民幣C輪融資。

此輪融資由興投資本（興業(yè)銀行集團(tuán)旗下股權(quán)投資平臺）、中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金（以下簡稱“國調(diào)基金”）聯(lián)合領(lǐng)投，恒安國際、聯(lián)想創(chuàng)投、福田引導(dǎo)基金、天雅資本等跟投，老股東騰訊、IDG資本、招銀國際跟投。

多點(diǎn)Dmall分管資本運(yùn)營的合伙人任中偉介紹，多點(diǎn)Dmall受到眾多投資人的青睞，是因?yàn)槎帱c(diǎn)面對確定性的巨大市場，已經(jīng)建立技術(shù)壁壘和領(lǐng)先優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)疊加消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式得到驗(yàn)證，有著政策東風(fēng)和零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型紅利。

隨著多點(diǎn)Dmall這樣的“數(shù)字零售解決方案提供商”持續(xù)獲得資本加持，使得零售企業(yè)在現(xiàn)階段進(jìn)行數(shù)字化升級變得沒那么難了。

但是零售業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級并不是目標(biāo)而是過程，如何通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)“復(fù)用式增長”才是在數(shù)字化升級過程中需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

零售業(yè)數(shù)字化如何實(shí)現(xiàn)“復(fù)用式增長”

多點(diǎn)Dmall董事長張文中博士對“復(fù)用”和“效率”之間有深刻的見解，在一次公開的場合，他明確表示，

“多點(diǎn)Dmall歷來強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和零售企業(yè)是可以共融的，而且甚至提出來多點(diǎn)提供包容性發(fā)展的模式，這種包容性發(fā)展模式就是說要原有的商業(yè)資源加以利用，而不是說替代?！?/p>

“原有商業(yè)資源包括比如大量的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，包括已經(jīng)建立的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，像供應(yīng)鏈等等，這些設(shè)施通過多點(diǎn)Dmall數(shù)字化技術(shù)的催化，它的整體效益得到了提高，而且得到了復(fù)用?！?nbsp;

“這個復(fù)用的前提是無論消費(fèi)者到店的服務(wù)還是到家的需求，都通過這個供應(yīng)鏈得到了滿足，得到了實(shí)現(xiàn)。大家想想這個供應(yīng)鏈一旦被復(fù)用之后它的效益會不會更高呢？”

這段話中我對“復(fù)用”的理解包含兩個方面：

一是零售企業(yè)哪些資產(chǎn)在數(shù)字化進(jìn)程中是可以“復(fù)用”的？

二是如何實(shí)現(xiàn)“復(fù)用式增長”？

張董事長提到的復(fù)用資產(chǎn)是商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，重點(diǎn)說了“供應(yīng)鏈”的部分。

對于零售企業(yè)來說，除了供應(yīng)鏈涉及的“貨”之外，還有線下實(shí)體店的“場”和“人”（包括消費(fèi)者；企業(yè)內(nèi)的導(dǎo)購、運(yùn)營、采銷和招商人員等；加盟商/代理商/分銷商、第三方服務(wù)商等合作伙伴）。

“人、貨、場”都屬于“復(fù)用資產(chǎn)”，通過這些“可復(fù)用”的“資產(chǎn)”，來實(shí)現(xiàn)“復(fù)用式增長”。

首先，是創(chuàng)新的線上營銷方式。

例如：在直播電商中，導(dǎo)購和實(shí)體店經(jīng)過培訓(xùn)和設(shè)置后，就可以低成本高效率地開展；社交電商和社群電商則是通過全員分銷的方式開展；社區(qū)團(tuán)購可借助實(shí)體店及周圍5公里的社區(qū)店發(fā)展為團(tuán)長開展……

經(jīng)過五年來多點(diǎn)Dmall對物美的持續(xù)數(shù)字化升級，目前物美的APP銷售占比達(dá)到了80%。

而麥德龍則在北京和上海試點(diǎn)，多點(diǎn)Dmall幫助其將會員制與線上的APP進(jìn)行了深度結(jié)合，從會員管理開始實(shí)現(xiàn)“數(shù)字化”，同樣取得了非常顯著的效果，銷售占比在短期內(nèi)達(dá)到了40%的比例。

對于中百來說，多點(diǎn)Dmall幫助其實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級經(jīng)過了三個階段：

從最簡單的智能收銀，到O2O業(yè)務(wù)的市級覆蓋，到現(xiàn)在線上團(tuán)購創(chuàng)新業(yè)務(wù)的拓展。

中百在數(shù)字化的過程中，感受到實(shí)實(shí)在在的“復(fù)用式增長”。

2020年前三個季度，中百倉儲智能購和到家業(yè)務(wù)累計實(shí)現(xiàn)GMV已經(jīng)突破6億元，售卡業(yè)務(wù)突破1.5億元；預(yù)計2020年GMV達(dá)9億元，電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)GMV達(dá)3億元，占比超過30%。

為了實(shí)現(xiàn)中百的線上線下深度一體化、加速數(shù)字化，“中百+多點(diǎn)”制定了未來3年的業(yè)務(wù)藍(lán)圖及時間表，共涉及16大項項目任務(wù)及目標(biāo)。

從物美、麥德龍和中百的數(shù)字化歷程來看，利用“復(fù)用資產(chǎn)”，零售企業(yè)甚至可以比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更快、更穩(wěn)健、更具信任和盈利的方式進(jìn)行線上的創(chuàng)新營銷和開展新的商業(yè)模式。

其次，是線下的多業(yè)態(tài)嘗試。

餐飲+零售、社區(qū)店、Mini店、快閃店等近幾年不斷涌現(xiàn)出來的線下創(chuàng)新業(yè)態(tài)，仍然需要專業(yè)零售業(yè)的供應(yīng)鏈、選址、實(shí)體店運(yùn)營管理等一系列的“零售基建”才能得已實(shí)現(xiàn)。

麥德龍在會員數(shù)字化的基礎(chǔ)上，開始了全面的數(shù)字化升級，并利用原有的供應(yīng)鏈資產(chǎn)，開設(shè)面向個人會員制的新店，未來也將在多點(diǎn)Dmall的幫助下，進(jìn)行更多新業(yè)態(tài)的嘗試。

零售企業(yè)通過數(shù)字化升級，結(jié)合“復(fù)用資產(chǎn)”能夠同樣以更低的成本、更高的效率嘗試這些新業(yè)態(tài)。

通過零售企業(yè)本身已有的“復(fù)用資產(chǎn)”，借助像多點(diǎn)Dmall這樣的“數(shù)字零售解決方案提供商”在實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級的過程中，無論是線上還是線下，都可以低成本、高效率地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新增長。

最后，引用物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長張文中先生今年最常說的一句話一起共勉：

“只有擁抱數(shù)字化，徹底回歸商業(yè)本質(zhì)，才能在當(dāng)前‘確定的不確定性、沒有選擇的選擇’的時代屹立不倒。”