何苗是步步高小步優(yōu)鮮（社區(qū)團(tuán)購）、1小時達(dá)到家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，更早之前則是社區(qū)團(tuán)購首批玩家——“你我您”負(fù)責(zé)全國銷售和運營的副總裁。

他既是社區(qū)團(tuán)購最早的參與者，在湖南，與興盛優(yōu)選對打多年。也是當(dāng)下市場的謀變者，為步步高找尋巨頭入局后的應(yīng)對空間。

所以，何苗對于社區(qū)團(tuán)購市場的發(fā)展脈絡(luò)非常熟悉，這種“熟悉”也賦予了其較深的洞見與理解。他對社區(qū)團(tuán)購未來發(fā)展方向有自己的獨到觀點。

基于此，《商業(yè)觀察家》近日與何苗也交流了社區(qū)團(tuán)購市場的未來發(fā)展，何苗稱，社區(qū)團(tuán)購是在競爭“消費者最后100米的決策”，最終，誰能把人均獲客成本抬高，還能賺錢，就贏了。

興盛優(yōu)選之前的崛起是因為下沉市場沒有競爭。未來，大部分團(tuán)長的價值會下降，只承擔(dān)履約功能。

何苗預(yù)計，2021年，社區(qū)團(tuán)購賽道會“燒掉”300個億。其中的玩家，拼多多很有優(yōu)勢，拼多多做社區(qū)團(tuán)購以后，對阿里將是一個更大的沖擊。

（以下內(nèi)容根據(jù)何苗口述整理）

源起

我是2017年年底，就開始了解社區(qū)團(tuán)購這個行業(yè)。當(dāng)時發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)有一個很好的觸點，即通過團(tuán)長這個KOL（現(xiàn)在“KOL”叫的少了，現(xiàn)在叫“私域流量”了），觸達(dá)到他的小區(qū)。

那個時候，訂單轉(zhuǎn)化率特別高，部分甚至可達(dá)到50%以上。（社區(qū)團(tuán)）宣傳之后，以至于平臺可以給團(tuán)長“下任務(wù)”，比如要求一棟樓的訂單要做到500塊錢，才給送貨。沒做到起送規(guī)模，不給配送。那個時候團(tuán)長就靠“接龍”、或自己下單購買，反正要湊足500元的起送訂單規(guī)模。

當(dāng)時社區(qū)團(tuán)購的效率是比較高的。為什么效率高？因為競爭沒那么激烈的時候，物流配送、履約成本很低。所以，那個時候社區(qū)團(tuán)購是掙錢的。

到后來，興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)，還有同程生活，及一些小的社區(qū)團(tuán)購企業(yè)越來越多（競爭加劇，開始不賺錢）。

這個過程，大家都想的是：社區(qū)團(tuán)購這個賽道，我要跑。

興盛優(yōu)選在去年，大概每個月虧1個億。所以社區(qū)團(tuán)購基礎(chǔ)建設(shè)，完全是“燒”出來的、“砸”出來的。

2018年的時候，我也跟很多投資人，包括軟銀、鼎暉、淡馬錫、攜程、CMC等等，說了社區(qū)團(tuán)購項目，但那個時候大家對這個賽道還沒有認(rèn)知。

到了今年，大家就都看到了，或者說，只要對社區(qū)團(tuán)購市場略有研究的都知道了，原來社區(qū)團(tuán)購市場已經(jīng)是一個大市場了。

第一批進(jìn)來的投資人則已經(jīng)賺了很多錢?，F(xiàn)在再投的話，就需要站隊了，不知道鹿死誰手了。

定位

既然是大市場，就會有市場格局的不斷演變，和未來的終局之戰(zhàn)。

終局之戰(zhàn)，我們從兩個角度來思考。

一個是從消費者的角度來思考。

一位消費者去哪買東西，決定終局。消費者主要精力投到哪個渠道，這個渠道就是終局。

消費者是“分層”的。一般我們把客戶分成L1人群、L2人群、L3人群、L4人群。

L1人群：追求極致性價比。比如說，買個兩毛錢、五毛錢的菜都恨不得要比價的人群。這是整個客群中基數(shù)最大的群體。

L2人群：屬于中等偏下一點，追求性價比，同時也追求一些品質(zhì)生活。

L3人群：追求品質(zhì)生活，也不排斥性價比，對品質(zhì)生活要求會高一點。

L4人群：頂層消費群，追求更多的是安全、可靠、享受。

社區(qū)團(tuán)購本身的客單價是打得很低的。整個邏輯（是分層往上做），比如踩到客單價20塊錢、單品件單價10塊錢左右這條線。就是一個人買兩件商品總共20塊錢，然后你把他經(jīng)營好，就做到30塊客單價。經(jīng)營的不好，就只能做到十幾塊錢。

通過這樣一條線劃過來，從客單價、件單價做比較，大概就可以把拼多多、興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等各種社區(qū)團(tuán)購做區(qū)隔。他們是在不同象限里服務(wù)不同消費者。

所以，終局可能是未來可以存在很多個社區(qū)團(tuán)購品牌。因為他給消費者的心智是不同的。過程中，不停地相互爭流。有的人喜歡拼多多，有些人喜歡興盛優(yōu)選。熬過燒錢這段日子，同時形成品牌心智，（并購是最大活下來的機(jī)會）就活下來了。

流量

要做社區(qū)團(tuán)購生意，要干到什么樣子，先要把預(yù)算做出來，再拆解分到每個標(biāo)準(zhǔn)動作去。成本上是兩塊。一個是地推、團(tuán)長的推廣，及獲客成本。一個是用戶維護(hù)、留存的運營成本。

一個社區(qū)團(tuán)購平臺，基數(shù)是單量。因為客單價和單量是相互固定的，所以，社區(qū)團(tuán)購企業(yè)需要不斷追求單量。單量越大，履約成本就越低。

（單量基礎(chǔ)之下的變量是）流量價格。獲客成本有多低，平臺得到的收益就有多高。

社團(tuán)團(tuán)購是通過團(tuán)長去發(fā)展用戶，團(tuán)長“搞定”500個人，比B2C電商平臺自己去“搞定”500個人成本要低多了。

比如說，京東現(xiàn)在的獲客成本可能是250元/人，阿里可能是230元/人的獲客成本。如果一個社區(qū)團(tuán)能獲客500人，（中心化電商平臺獲客500人的）獲客成本是10萬多塊錢。社區(qū)團(tuán)購平臺（從過去到目前的經(jīng)營來看）則僅僅是需要在團(tuán)長身上投200塊錢到2000塊錢。

具體包含三部分，一個是BD（地推）、業(yè)務(wù)員去拉團(tuán)長，拉到一個團(tuán)長給100塊錢獎勵。第二，這個團(tuán)長成了多少單生意，又要給一個獎勵。第三個，這個團(tuán)長可能是上面某個團(tuán)長分享裂變來的，上面推薦的團(tuán)長要給一個獎勵。

不斷地把補貼BD和團(tuán)長的獎勵部分疊加起來，最后發(fā)現(xiàn)，要拉到一個團(tuán)長，可能是200-2000元的費用成本（如果閉團(tuán)的比率比較高的情況下會有更高的可能）。

以前沒有競爭的時候，團(tuán)長是不要錢的，有訂單才享受傭金。現(xiàn)在，進(jìn)入者不斷炒高團(tuán)長獎勵，搞定一個團(tuán)長大概是要80-200塊錢?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購賽道，搞定一個團(tuán)長拿出1000-2000元錢的成本，目前看是接受的。

于是就可以算出來，誰玩得起社區(qū)團(tuán)購的游戲。假設(shè)全國要有10萬個團(tuán)長，就是要花1-2個億；100萬個團(tuán)長是花到10-20個億。這是“搞定團(tuán)長”的費用成本，也就是獲客成本。

這里面還有一個邏輯，“搞定團(tuán)長”的費用是變量，是不斷遞增的。這就是說，社區(qū)團(tuán)購的獲客成本是不斷在遞增的?？赡墁F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭是1000元搞定一個團(tuán)長，隨著競爭的加劇，他可能變成2000元才能搞定一個團(tuán)長。

要做多大規(guī)模的社區(qū)團(tuán)，就要準(zhǔn)備多少錢。把錢分給團(tuán)長，團(tuán)長才能去做“拉新”。團(tuán)長做拉新，平臺也要給補貼。

一個團(tuán)長建立起的社區(qū)團(tuán)，可能沒有500人，一個社群可能只有200人，但是你給到團(tuán)長的費用還是1000元，那獲客成本就是5塊錢一個用戶的獲客，即便這樣，（目前階段）算下來的獲客成本還是很便宜的。

運營

但是，“摟人”只是第一步投入的成本。第二塊成本是運營、維護(hù)的成本。

社區(qū)團(tuán)購組織架構(gòu)中，BD團(tuán)隊，也叫市場部，是專門“摟”人的。這個部門是一個鐵軍團(tuán)隊，它把人拉進(jìn)來就不管了，全部交給運營端去運營。

運營會需要另一盤預(yù)算。比如要做用戶轉(zhuǎn)化，留存，做商品運營，做整個運營動作，也要準(zhǔn)備錢做補貼。假設(shè)是全國要有10萬個團(tuán)長，這個項目的規(guī)模經(jīng)營預(yù)算可能就需要20個億了，或者更多的錢。

社區(qū)團(tuán)購的運營是三個方面：商品運營、團(tuán)長運營、消費者運營。

第一、商品端的運營就是商品邏輯、商品結(jié)構(gòu)。

第二、團(tuán)長的運營就是怎么運營這個團(tuán)長，要跟團(tuán)長搞好關(guān)系，給團(tuán)長激勵、給團(tuán)長送券、送獎勵紅包，設(shè)定目標(biāo)激勵。讓團(tuán)長按交易額、單量給對應(yīng)的獎勵，用各種手段來刺激、促進(jìn)團(tuán)長的積極性，讓團(tuán)長有動力去做分享、去做成交和提供履約服務(wù)。

第三、運營消費者，就是運營C端。在社區(qū)團(tuán)購模式里，C端是通過團(tuán)長來運營的。比如今天平臺有什么商品能給到團(tuán)長，給團(tuán)長什么好處，設(shè)定什么樣的用戶可以免單，什么樣的用戶可以享受折扣優(yōu)惠等等交易規(guī)則。

三個點來看，第一端的運營是商品，核心是供應(yīng)鏈資源。這是真正運營的本領(lǐng)，這是真正的硬功夫。

第二點是運營團(tuán)長，同時也是通過“砸錢”，買下團(tuán)長的競爭力、忠誠度，要團(tuán)長跟著平臺干。

如果甲平臺給團(tuán)長100元獎勵的話，乙平臺可能會給200元，丙再加到300元，丁入場就要給500元，給1000元（是通過商品傭金、激勵等方式給出）。

第三端是運營消費者。

消費者要什么？商品價格便宜、送貨及時（方便、快捷），然后要多、快、好、省。

在運營消費者的時候，社區(qū)團(tuán)購平臺就要給消費者這些東西。觸達(dá)的方法上，技術(shù)端就要很強(qiáng)大。

而且消費者要是沒有感覺到獲得感，或者說沒有達(dá)到他預(yù)期的性價比，比如商品沒有及時送到，商品質(zhì)量不好，就得通過售后來安撫，這個時候通過售后又來觸達(dá)消費者一次，讓他能夠形成復(fù)購。

社區(qū)團(tuán)購運營鏈條，看的維度、指標(biāo)包括互聯(lián)網(wǎng)電商的很多專有名詞——拉新、流量轉(zhuǎn)化、復(fù)購、客單價之類。

至此，社區(qū)團(tuán)購整個鏈條的生意梳理一遍后，就會發(fā)現(xiàn)，通過團(tuán)長賽馬機(jī)制，能知道哪個團(tuán)長厲害，就留下來了，哪個團(tuán)長不行就被淘汰了，就是一個自然的過程。所以，社區(qū)團(tuán)購不停地有拉新（成本），不停地有淘汰。

整個過程會持續(xù)很長時間，會由主打的城市，往縣城、往農(nóng)村覆蓋。

比如，興盛優(yōu)選一直在擴(kuò)品項，建立自己的生態(tài)，在湖南局部市場（已全部布局農(nóng)村市場）。

目前，通過在興盛優(yōu)選小程序購買的自然流量（而非團(tuán)長社群推薦），可以做到百分之五六十的比重了。

為什么興盛優(yōu)選可以做到這么高的自有流量？因為到現(xiàn)在為止，還沒有誰下沉到農(nóng)村，農(nóng)村市場沒有人跟興盛優(yōu)選搶。

下沉農(nóng)村需要龐大的資金鏈來支撐，也就是構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施，興盛優(yōu)選先做了。

這也是去年興盛優(yōu)選一個月燒1個億的原因?，F(xiàn)在其他電商要短期下沉農(nóng)村去，還是很困難。這需要舍命狂奔。

履約

覆蓋(鄉(xiāng)鎮(zhèn))，需要物流及后臺配送，及履約端的打通。

履約端就是集單、分單、車輛排布等等，用各種工具來實現(xiàn)履約邏輯。這個時候，技術(shù)要特別強(qiáng)大，要利用各種的算法，能夠算出哪種方式、路徑是最合適的。

社區(qū)團(tuán)購目前階段來看，物流上算法還都不太成熟，大家都在摸索，比如會先租個大倉，又租個小倉，變來變?nèi)サ模@里面有消耗。比如，買套設(shè)備，會突然發(fā)現(xiàn)不能用。分揀的時候，有摘果式，有分框式等等各種不同的做法。區(qū)域拓展上，做做之后，可能發(fā)現(xiàn)某個城市的體量適合這種方式，另外城市又適合另外一種方式，整體上社區(qū)團(tuán)購還在摸索階段。

以興盛優(yōu)選為例，它是在離供應(yīng)商近的地方建一個倉。一般都是在省會城市建一個中央大倉進(jìn)行分撥。到地級市區(qū)域，再到縣城建倉，建網(wǎng)格倉。這整個一套物流基礎(chǔ)設(shè)施，是非常非常重的投入，是需要人才、時間、資金能力。

社區(qū)團(tuán)購是集采集配的業(yè)務(wù)，倉配模式與京東等電商、快遞企業(yè)的建倉邏輯是一樣的，就大倉到城市倉到網(wǎng)格倉到社區(qū)門店，只是做的生鮮生意會更需要速度。

成本

社區(qū)團(tuán)購的投入，分解動作，一個是運營，一個是BD、商務(wù)，但歸根結(jié)底是要落到用戶端。

用戶端，是從一個新用戶到沉淀平臺成為自然用戶的過程。

先講轉(zhuǎn)化率。目前，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)按周來計算的平均轉(zhuǎn)化率大概在15％－20%。也就是說，500人群的社區(qū)團(tuán)，每周大概有70-100個人來下單購買，每天大概有10～20單。如果達(dá)到10%的日活，社區(qū)團(tuán)購是很高的了，目前，大部分B2C電商平臺，大概是三五個點的日活，轉(zhuǎn)化率要低很多。

對于一個新進(jìn)入的市場，目前在沒有完善一套管理機(jī)制的情況下，整個社區(qū)團(tuán)購企業(yè)的履約成本（不加上前中臺人員工資成本），大概在15-20個點，甚至更高。

低于這個點，我相信要么是亂講，要么就是沒算賬。

有沒有履約成本低于7個點的呢？

有，極少。這是非常成熟、做了兩到三年之后、非常固定的小區(qū)，才大概能把履約成本控制維持在7個點。因為這些小區(qū)，單量夠了，在集單上已經(jīng)穩(wěn)定了。

最開始，我們做社區(qū)團(tuán)購的時候，履約成本是4-5個點。當(dāng)然，當(dāng)時就不太管送達(dá)的時間了。一般是下午才把貨送到小區(qū)?，F(xiàn)在大家都講“上午11點送到”。競爭逼得時效性提升，履約成本就會上升。

目前，從人均值來看，社區(qū)團(tuán)購的獲客成本還是相對低的。這也是巨頭們都進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購賽道的原因——社區(qū)團(tuán)購流量變現(xiàn)的利差還是很大，巨頭們都可以想辦法往里砸。

對于未來，我認(rèn)為，后入的巨頭，看誰進(jìn)來能把人均獲客成本抬到80元、抬到100元。社區(qū)團(tuán)購最后還是看資金能力、生態(tài)能力。能把人均獲客成本抬這么高，還能賺到錢，就贏了。因為巨頭背后都有個生態(tài)平臺來支撐和流量變現(xiàn)。

當(dāng)然，成本也是逐步抬升的過程。玩法上，是往社區(qū)團(tuán)購里面不停地裝東西進(jìn)來。

閉環(huán)

要完成社區(qū)團(tuán)購從觸達(dá)、拉人、到成團(tuán)、下單、配送、履約、售后等全鏈條的動作，就要通過基礎(chǔ)設(shè)施及技術(shù)把整個鏈條聯(lián)動起來。

所以，社區(qū)團(tuán)購賽道就是集所有零售技巧、運營技巧于一身的模式，是一個超級無敵的“玩法”。誰能夠成為“百變君”，誰就可以真正地扎下根來。

社區(qū)團(tuán)購未來能不能有全國性的平臺呢？

有。但是難度也非常大。真正有做過全國市場（經(jīng)驗）的，他可能更有機(jī)會成功。

現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購市場打下來，會發(fā)現(xiàn)整個賽道逐步在分層——有中低端的社區(qū)團(tuán)，就有進(jìn)入中高端的，還有專門只做單品的，比如專門只做水果的社區(qū)團(tuán)購，后者把單品作為爆款來打得很透。

也有只做標(biāo)品的社區(qū)團(tuán)購，有連鎖門店做拼團(tuán)的，這個目前可控成本是比較低的。也成為了一個門類。整體上，全國來看社區(qū)團(tuán)購是百花齊放，各種平臺、各種品牌的都有。

誰會活下來？誰會出局？

我相信，社區(qū)團(tuán)購的“收割”，最后是用人民幣投票。

因為消費者一旦有觸達(dá)的新感受的時候，就會有收割。第二，是用氣勢來投票。比如某個平臺氣勢是壓倒性的，勢頭比較強(qiáng)大，團(tuán)長就會跟著某個平臺干。

在未來誰能夠勝出？坦白講，不一定是當(dāng)下跑在最前面的，（跑在前面的）也有可能會逐步淪落成為“局部”。這個跟企業(yè)主的家底和決心有關(guān)。

目前看幾大巨頭，各有各的優(yōu)劣勢。

拼多多很有優(yōu)勢，因為他有下沉用戶，有流量變現(xiàn)的平臺。但拼多多現(xiàn)在唯一要解決的是用戶群的轉(zhuǎn)化升級問題。

拼多多的問題是他現(xiàn)在做的是L1、L2人群的生意，目前逐步在做L3人群的生意。但這種轉(zhuǎn)化需要時間。拼多多要有足夠的耐心和足夠的迭代能力，才能“吃到”L3、L4人群的生意。

美團(tuán)有機(jī)會分到高端一點的人群，但是美團(tuán)在下沉市場的應(yīng)用場景不夠。

拼多多做社區(qū)團(tuán)購以后，對阿里將是一個更大的沖擊，阿里必須要進(jìn)社區(qū)團(tuán)購這個賽道，這種戰(zhàn)爭需要資源的合力。（阿里社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)目前的布局是）一邊十薈團(tuán)，一邊盒馬，還有其他各事業(yè)部平臺，（但目前看）資源有點散。

超市

那在這一波社區(qū)團(tuán)購的大潮中，傳統(tǒng)超市有沒有機(jī)會？

目前看，超市是在擁抱變化，比如步步高這種體量的超市，就做了三個動作。

第一是想辦法把供應(yīng)鏈夯實。不管模式怎么更迭，前端獲客怎么變化，基礎(chǔ)還是供應(yīng)鏈。穩(wěn)重求快求變。

第二要想辦法進(jìn)社區(qū)，跟消費者建立快速連接。

這里有兩種方案，一個是團(tuán)購的方法，一個是店倉合一的方法，就是前置倉的模式，整個基于商超已經(jīng)建設(shè)好的基礎(chǔ)設(shè)施、門店網(wǎng)點、設(shè)備等，來快速進(jìn)入小區(qū)，和消費者產(chǎn)生關(guān)系。

第三個是跟團(tuán)長合作，讓團(tuán)長在前面布倉，或者讓團(tuán)長一起來干，只不過是選擇通過什么樣的履約方法，這只是找技巧的問題。

實體零售企業(yè)一定要想辦法把“店倉”和“社區(qū)團(tuán)購”兩個賽道打通，需要把這兩塊業(yè)務(wù)盡量地整合在一個賽道，這樣就有機(jī)會在這波社區(qū)團(tuán)購大潮里找到自身的位置。

但是，社區(qū)團(tuán)購主要是大倉的方式運營，“店倉合一”主要是做前置倉、做門店到店業(yè)務(wù)、做基于最近門店的到家服務(wù)，怎么打通整合，形成一個完整的鏈路，是當(dāng)下要深度研究的課題。

實體零售商要跑出社區(qū)團(tuán)購新的模式，必須在此破題。

步步高把社區(qū)團(tuán)購和1小時達(dá)到家團(tuán)隊整合，就是在探索社區(qū)團(tuán)購和門店的結(jié)合，到家業(yè)務(wù)和社區(qū)團(tuán)購的結(jié)合，如何能夠形成一個閉環(huán)的鏈條。

這個探索假如成功，那么第一個，效率會更高，成本會更低。第二個，它的可復(fù)制性會更強(qiáng)。第三個，它的留存率、轉(zhuǎn)化率會很高。因為可以基于家門口的一個店完成所有的交易動作。

挑戰(zhàn)在于，門店要在小區(qū)里，或是離小區(qū)很近，場景要對。

社區(qū)團(tuán)購終局就是在競爭“消費者最后100米的決策”。消費者下樓、轉(zhuǎn)個彎，就能把貨拉回家。誰把這100米的決策問題打通，誰就是終局勝利。

容量

未來社區(qū)團(tuán)購市場會怎么走？市場到底有多大？

先看滲透率。

以湖南市場為例，“燒”了這么久，社區(qū)團(tuán)購的滲透率還是不高。在湖南，一個小區(qū)的滲透率50％肯定是沒到的。按一個小區(qū)是一個團(tuán)點來計算，一個小區(qū)使用社區(qū)團(tuán)購的滲透率差不多在23%左右。即假如一個小區(qū)有1000戶，是有230戶的社區(qū)團(tuán)購用戶。

社區(qū)團(tuán)購行業(yè)目前在湖南的水平，十薈團(tuán)現(xiàn)在大概能做到1.8個億（每月），興盛優(yōu)選大概每月做15個億GMV。興盛優(yōu)選有13萬團(tuán)長，活躍的是9萬多。

用戶粘性上，各個小區(qū)不一樣，平均下來在平臺上購買30元以上客單價（的小區(qū)）；復(fù)購率是23％左右。

未來，如果按照消費升級趨勢來看，尤其是隨著收入的提升，比如L3的高品質(zhì)消費人群，習(xí)慣了線上到家服務(wù)的話，就會有一批人群會追求到家服務(wù)，這么看整體市場應(yīng)該是會有分流。

現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)，做的就是L3、L4人群的東西，但是他們也會被社區(qū)團(tuán)購影響到。

社區(qū)團(tuán)購未來主要的方向，在團(tuán)長層面，是一個不斷自然淘汰的過程；在用戶端，則是需要持續(xù)教育培養(yǎng)用戶習(xí)慣。

迭代

社區(qū)團(tuán)購模式，是嫁接供應(yīng)鏈，通過教育團(tuán)長來實施完成“最后100米”的配送。

團(tuán)長這一環(huán)，慢慢的會有變化。

現(xiàn)在因為競爭獎勵、競爭傭金，興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)的很多團(tuán)長，都已經(jīng)開始自發(fā)從自提升級到“送到家”的服務(wù)。平臺也在不斷地要求團(tuán)長服務(wù)水平提高。

但一旦用戶在社區(qū)團(tuán)購平臺的購買形成慣性了，未來流量都轉(zhuǎn)到平臺之后，團(tuán)長的價值就會逐漸被替代。平臺給的獎勵和傭金會逐步降低，團(tuán)長的履約動能、服務(wù)態(tài)度等各方面就會同步下降。

最終團(tuán)長會由于獎勵和傭金減少而缺乏動力，逐步放棄這個事情。份額就會集中在幾個很重要的頭部團(tuán)長上面，一個小區(qū)可能只會存活兩三個團(tuán)長。

團(tuán)點的履約方式也會發(fā)生變化。因為目前是給團(tuán)長十個點去做配送，但菜鳥驛站的收傭是0.5元一件商品。（所以，到一定階段）社區(qū)團(tuán)購平臺會重新核算團(tuán)點的履約成本。選擇更具成本效率的履約方式去做。（團(tuán)長不會永遠(yuǎn)都拿到10個點傭金。）

這也就是說，到了未來的穩(wěn)定期，社區(qū)團(tuán)購履約的拓展費用、團(tuán)長的履約費用會變成一個持續(xù)下滑，直至成為一個常規(guī)性的動作。團(tuán)長只承擔(dān)一個存放商品的空間功能。系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程都集中到后臺。

團(tuán)長價值縮減和履約動能的變化及底層邏輯，基本會類似出行市場——早前滴滴平臺補貼很多，（這個階段）司機(jī)甚至?xí)o乘客準(zhǔn)備礦泉水，一個司機(jī)基本上會同時掛多部手機(jī)，連接多個出行平臺。但是現(xiàn)在司機(jī)的價值下降了，司機(jī)也沒有之前的那種主動服務(wù)意識了。

社區(qū)團(tuán)購平臺和團(tuán)長的關(guān)系會發(fā)生變化。是不是要團(tuán)長開個店、建個倉，還是平臺自己建倉，會成為不同的模式選擇。

社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈模式還是大倉到城市倉到分撥中心到社區(qū)，只是時效性會要求越來越快。社區(qū)團(tuán)購平臺也可以裝其他商品，比如裝服裝，本地生活等更多商品，因為基礎(chǔ)設(shè)施做出來了，就可以往里面裝很多其他的東西。比如現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購都在做“產(chǎn)地一件代發(fā)”。本質(zhì)上，平臺有了流量就好玩了。

今年到明年，社區(qū)團(tuán)購市場整體都還是在“燒錢”的階段，即“用錢燒出能力”。

簡單測算，預(yù)計明年社區(qū)團(tuán)購賽道應(yīng)該會“燒掉”300個億。差不多是一天燒1個億的規(guī)模量。不過這個階段，實際上并沒有跑出效率，（大家）還都在“跑量”。

“跑量”之后，再優(yōu)化效率。

到優(yōu)化效率的階段，就會進(jìn)入成本管理或流量變現(xiàn)的一個過程，到時候就會讓成本來控制整個鏈條。最后打的還是基本功，最終會回到供應(yīng)鏈的履約能力上面。