社區(qū)團購業(yè)務總結

1.模式視角

• 團購+次日達+自提做到集單配送，省略最后1公里交付，降低履約成本和商品價格。

• 集中品類/流量，產(chǎn)生團購效應，從而獲得供應鏈規(guī)模優(yōu)勢，降低成本和商品價格。

• 高頻帶低頻，剛需帶弱需求，以生鮮獲客、留客，標品提升毛利和GMV。

• 預售保證以銷定采，減少庫存和損耗。

• 團長負責引流、運營、售后，降低獲客、運營、售后成本。

總之，社區(qū)團購是一套大規(guī)模采購、低成本履約、運營的模型，生鮮引流、留客，標品提升毛利和GMV。再簡單一點說，社區(qū)團購是經(jīng)過改良經(jīng)營模式的，基于本地/城際倉配和供應鏈的新零售形式。社區(qū)團購是整個鏈條的優(yōu)化和競爭。

2.用戶視角

從用戶角度來看，便宜是社區(qū)團購的核心；既能買生鮮用品，又能買日化等用品，滿足了用戶部分的生活購物需求；次日達在一定程度上滿足了用戶對商品使用習慣。

社區(qū)團購是如何做到便宜的呢？

通過預售、現(xiàn)結、集中采購的制度改進，社區(qū)團購的采購成本比其他業(yè)態(tài)低25%。

• 預售：以銷定采保證零庫存，一般生鮮庫存/尾貨損耗約5%-15%。

• 現(xiàn)結、無賬期：因為預售有現(xiàn)金流，可以給供應商現(xiàn)結，供應商愿為此提供5%-10%的價格優(yōu)惠。

• 集中品類降低采購成本：興盛優(yōu)選的品類在1000SKU以內，其他平臺也在2000左右，按時輪換。一般的便利店SKU超過2000個，商超SKU超過10000個。社區(qū)團購的網(wǎng)點更多，銷量更大，拿到的采購價格更低。因為沒有數(shù)據(jù)，本文預估低10%。

通過集單配送、團長運營，社區(qū)團購的效率比外賣、前置倉高不少。

• 集單配送：每個訂單配送成本約分別約1元，配銷比約7%，一個外賣的配送成本約6元，配銷比約24%，前置倉配送成本約8元，配銷比約10%。

• 獲客、運營和售后成本：團長拉客，引導客戶復購，提供售后甚至上門配送服務，占銷售收入10%%，約為1.5元/次。前置倉此項成本約為8元，占訂單收入10%。

備注：開展社區(qū)團購需要從第一點和第二點提到的內容出發(fā)，需要問自己是否做到了，做到了什么程度，還需要做什么。不是拉一堆團長就叫做社區(qū)團購。

社區(qū)團購是互聯(lián)網(wǎng)還是零售，是圍繞流量還是圍繞后端？

有人將社區(qū)團購和拼多多做一個類比，說拼多多是熟人兩兩拼團，而社區(qū)團購是團長拉人拼團，這是互聯(lián)網(wǎng)人和外行的淺薄的意淫。前面的總結可以看出，社區(qū)團購是模式的勝利，而且是從流量、運營、售后、配送、供應鏈全鏈條的勝利，而且倉配、供應鏈、商品運營是重中之重，流量和團長只是冰山一角。

別說社區(qū)團購不是流量的勝利，拼多多也不是流利的勝利，而是供應鏈驅動的全鏈條的勝利。黃崢說用戶多一點計劃性，供應鏈就多一點效率，成本和價格就降低了，反向刺激用戶購買。這句話說明拼多多的設計是圍繞供應鏈在整合流量，拼團和微信渠道是為供應鏈效率服務的。社區(qū)團購更是如此。

社區(qū)團購的業(yè)態(tài)競爭

社區(qū)團購是當前唯一一個能大規(guī)模跑生鮮全品類，且在成本、效率模型上優(yōu)于同類業(yè)態(tài)的的業(yè)務模式。在此基礎上，社區(qū)團購可逐步擴大品類。超市、農(nóng)貿(mào)市場、夫妻店、生鮮電商B2C、前置倉、店倉一體、電商都在社區(qū)團購的影響范圍內。

1.超市

超市業(yè)態(tài)江河日下已經(jīng)是有目共睹，社區(qū)團購打掉超市的生鮮業(yè)務等于宣告超市的死亡。預計未來2-3年內，超市會大幅減少，逐漸向高端、餐飲體驗型的超市業(yè)態(tài)演化。

2.農(nóng)貿(mào)市場&夫妻店

農(nóng)貿(mào)市場和夫妻店是生鮮的主要戰(zhàn)場，這群人依靠自己的勞動力和辛苦，降低了成本和價格。社區(qū)團購的成本、價格和質量與農(nóng)貿(mào)市場、夫妻店相當。隨著這批吃苦耐勞的人群老去，人力成本提升，以及資本對社區(qū)團購的加持，這種業(yè)態(tài)會逐漸減少。

3.其他線上生鮮業(yè)態(tài)

生鮮電商、前置倉、店倉一體的體量不大，即使跑出來規(guī)模也不大，不影響社區(qū)團購的大局。這些業(yè)態(tài)將向中高端靠近，但是長期來看，社區(qū)團購基本盤穩(wěn)定后也會逐步蠶食中高端市場。

4.電商

因為流量的轉移，電商標品也會部分分流到社區(qū)團購平臺，因此電商也在影響范圍內。社區(qū)團購可以在少數(shù)品類上做深做透，圈住流量，逐漸泛化品類與電商競爭。

社區(qū)團購可探索的點

1.倉配——區(qū)域規(guī)模效益

集單配送的社區(qū)團購的本質，當區(qū)域和小區(qū)訂單密度不夠時，倉儲配送成本居高不下，也就不是社區(qū)團購了。解決區(qū)域規(guī)?；瘑栴}，關注訂單密度是重中之重，否則就失去了集單配送，壓縮配送成本的本質。訂單密度也有助于提升集采規(guī)模。

在產(chǎn)品上，可參考共享單車的紅包車思路，利用紅包引導用戶將偏遠地區(qū)的車輛騎到合適的區(qū)域，從而減少運營成本。利用倉配的區(qū)域規(guī)模效益還可以在產(chǎn)品上搞區(qū)域性的網(wǎng)絡效益，進一步優(yōu)化模型。具體的產(chǎn)品方案大家可以自己想。

2.倉配——倉內作業(yè)、時效、損耗、成本、SKU

不展開。

3.供應鏈的規(guī)模與效率——團購、集采

通過集中品類，產(chǎn)生團購效應，擴大單品采購規(guī)模，提高供應鏈效率，降低成本和價格。這是社區(qū)團購低成本、低價格的核心之一。什么東西能夠引導用戶購物決策呢？最有效的影響因素是價格，價格的最有效影響因素是規(guī)模。

• 規(guī)模和價格

那么如何提升規(guī)模呢？以追求供應鏈效率為目標，設計配套的產(chǎn)品機制/銷售方案，讓流量為供應鏈服務，從而反過來服務流量。

以小米的“專注口碑極致快”7字訣來說，專注是集中SKU，提高采購規(guī)模，降低采購成本。極致是追求更低成本的制造方案、工藝和廠商?？诒窃阡N售端設計適合當前產(chǎn)品形態(tài)的傳播方式。此外，小米在初期是預售制！！！也就是說小米在前后端共同發(fā)力，最終打造對用戶來說是高性價比，對供應鏈來說是高效率的業(yè)務模式。

我聽過一個拼多多商家的故事，他們原來沒多少銷量，導致快遞成本很高，而且采購成本也下不來，售價也下不來，最終銷量上不去。

他們進入拼多多做了一個低價爆品，快遞量突破10萬，快遞成本降低了2元，這省下來的2塊錢相當于他們原來全部的利潤。而且降的不只是一個品的快遞成本，所有商品的快遞成本因為這個爆品將成本降下來了，憑空多出了一份利潤，帶動其他商品降價。

爆品也帶動了采購成本的降低，其他品類的供應商看到爆品案例也紛紛降低價格協(xié)助商家拉升銷量。這說明推動電商發(fā)展的不是流量，而是供應鏈在內的后端，流量只是一個抓手。在所有供需關系在內的商業(yè)里，包括社區(qū)團購、電商、線下門店，商品和價格就是引流手段，買流量反而是舍本逐末。

你們以為是拼多多成就了低價商品，我認為是低價商品成就了拼多多，是低價商品在給拼多多帶流量，而不是反過來。拼多多做的是提升流量的效率，例如拼團、微信渠道、邀請砍價等。

供應鏈的規(guī)模和價格是孿生兄弟，相互影響，到底是先有蛋還是先有雞呢，如何破除這個螺旋呢？

一般如下幾種方法：

• 渠道縮減驅動，例如社區(qū)團購初始玩家是利用自己經(jīng)營的批發(fā)生意直接做零售。

• 貨品差異驅動，例如白牌商品、尾貨等。

• 活動驅動，例如平臺、品牌方或經(jīng)銷商搞活動。

• 補貼驅動，例如當前滴滴、拼多多的玩法。

• 經(jīng)銷商串貨，利用品牌商不同的渠道政策和經(jīng)銷商訴求尋找價格空間。

• 預售。

• 團購。

• 其他。

此外，為了讓規(guī)模和價格雙啟動，還需要特定的產(chǎn)品機制，控制風險，促成交易，并且讓其快速向預定的方向發(fā)展，例如拼多多早期的邀請拼團機制，例如美團早期的團購方式，例如小米的預售制。社區(qū)團購的拼團、團長制也是保證讓規(guī)模和價格雙啟動的機制。

總結來說，提升供應鏈效率的核心是盡量走到上游，通過機制設計取代中間環(huán)節(jié)的信息搜集和風險緩沖功能，盡量實現(xiàn)上游的規(guī)模生產(chǎn)效益，從而反哺到消費者，并讓消費者成為其中的一環(huán)。

• 供應鏈的另一種極致——上游拉動下游

假設有一種商品在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下的邊際生產(chǎn)成本極低，用戶需求較強，那么最極致的供應鏈效率、最極致的引流效果是不是以生產(chǎn)定銷售呢？

例如商品邊際生產(chǎn)成本為2元，正常售價約5-10元，在潛在需求較大的情況下，是否可以不考慮銷量，無腦生產(chǎn)并且以2元銷售，用戶看到這種優(yōu)惠會自然被吸引過來。當平臺上這類商品越來越多的時候，用戶會被顯著的吸引過來。

當然，這類商品也要滿足一定的條件，例如潛在需求大，價格敏感，改良空間較大等，生鮮是一個大體符合的品類。

因為商品本身就是引流的手段，那么極致的供應鏈效率就是極致的引流效率。

黃崢說消費端的計劃性更強一些，供應鏈效率就更高一些，產(chǎn)銷兩端都能獲益。很多時候并不是從用戶側出發(fā)，而是從商品和供應側出發(fā)，從研究商品規(guī)律、供應鏈效率出發(fā)，由平臺和商家發(fā)起，通過產(chǎn)品機制以及流量，將供銷兩端對接起來，形成價格與規(guī)模的正循環(huán)。簡單來說就是上游拉動下游，生產(chǎn)驅動消費。

上游拉動下游的局限性在于生產(chǎn)是遠超消費的，所以注定只能在有限的SKU上實施。只要在關鍵品類或商品上實現(xiàn)供應鏈的極致效率，就能讓消費者經(jīng)常回顧，并且對平臺產(chǎn)生物美價廉的印象。

4.供應鏈的預測性——以銷定采

當前社區(qū)團購的模式是提前一天用戶下單，晚上十點截單。供應商配送商品到平臺中心倉，然后通過各級倉庫配送到自提點。在這種模式下平臺做到了以銷定采，但是配送商沒有做到以銷定采，因為下單截至后到配送到自提點前，需要將商品送到平臺倉庫分揀，這12小時是用來分揀和配送的。（實際的分揀、配送時間更靠前，采購會提前1-3天）

所以平臺做到了以銷定采，減少囤貨，但是供應商沒有做到，整體的效率還是沒有提升。平臺在某些品類采取基地直采的模式，也沒法做到以銷定采。

是否有一種方法在整個鏈條上最大化做到以銷定采，從而提高效率，降低成本和價格呢？

• 供應端

在消費端不變的情況下，只能從信息和物流的角度解決。因為物理空間的原因，一天的時間很難組織整個鏈條的以銷定采。從信息角度就是數(shù)據(jù)和算法預測，指導采購，這個需要時間和數(shù)據(jù)沉淀，沒有幾年搞不定。

• 消費端

消費端可以從運營和引導消費習慣的角度來思考。例如每日限量的引流商品可以做到整個鏈條的以銷定采。因為一般情況下，引流商品是能夠被賣完的，所以數(shù)量可以提前N天采購。

從消費習慣上，可以引導消費者養(yǎng)成計劃采購的習慣。如果消費者可以養(yǎng)成提前3天計劃采購，那么整個后端就可以進一步深化以銷定采，穩(wěn)定供應鏈。可能大家會問怎么才能做到呢？

對于固定消費品，例如日化、洗護、廚房調料，可以鼓勵用戶長周期計劃采購。例如，開設家庭版的半年日化消費采購計劃，參加計劃的用戶可以獲得非常低廉的價格優(yōu)惠。

菜譜、營養(yǎng)計劃加價格引導能夠幫助消費者養(yǎng)成計劃采購的習慣。家庭主婦對每天吃什么是有選擇困難的，對營養(yǎng)搭配和要求也在逐步提高，如果還能提供價格優(yōu)惠也能一定程度上刺激用戶。

當然，這個比較適合的是采購規(guī)模大的商品，規(guī)模小的商品是沒多少意義的。

5.商品運營

商品的質量和品類對用戶，對商業(yè)模式也有重大的意義。生鮮在門店和超市里是獲客留客的關鍵，是帶動標品消費的基礎，這點在社區(qū)團購里也不例外。

在品類維度，當前社區(qū)團購的標準配置是生鮮+標品。為了圈主流量需要做生鮮，需要在一定數(shù)量的SKU上做深做透，這是第一階段。后面需要擴品，這里并不強調極致的供應鏈效率和價格優(yōu)勢，而是極致的擴品速度和品類，利用品類圈住用戶。

在商品維度，基于數(shù)據(jù)的推薦消費是一種手段。基于場景的選品規(guī)劃、商品展示和活動也是一種方案，例如菜譜，選牛肉的時候搭配土豆。拼多多已經(jīng)嘗試商品推薦功能，在大規(guī)模交易情況下，這是必須的。

在運營維度，生鮮商品的品質、規(guī)格、產(chǎn)地和口感等因素對價格影響較大，且用戶認知不明確，這為價格策略和運營留下了后門。

6.團長運營

運營團長的最好方式就是讓團長掙錢，只要能讓團長掙錢，團長付出金錢和勞動力都是愿意的。團長與團員的關系并不牢靠，而且認識團員的方式也很有限，需要一定的方式賦能團長，幫助團長找到更多的團員，提高轉化率、復購率。

可能方法包括搞活動（自費或平臺負擔）、提供額外服務（配送或其他服務）、發(fā)紅包、嘮嗑。如果不管團長，團長是沒有足夠意識自發(fā)行動的。在產(chǎn)品層可以提供相關支持，例如團長端的團長案例錦集，拉新活動，抽獎活動，甚至可以提供話術和話題支持。

社區(qū)團購的3個瓶頸

很多人把快速起量當作社區(qū)團購的破局之道，他們的認知很簡單——訂單規(guī)模決定采購規(guī)模，采購規(guī)模決定價格，價格決定訂單規(guī)模。所以快速開城、快速起量是核心。我只能說這是外行人的想法。

他們忽略了3個瓶頸：

• 消費端和供應端的區(qū)域性，湖南省的訂單量對四川省的訂單量基本沒有作用。所以，要關注區(qū)域性的訂單量而不是訂單量。本地的商品結構和供應鏈也具有一定的區(qū)域性。

• 本地倉配能力和倉配對用戶留存的影響，靠補貼靠鋪團長快速起量，即使賣得出去，你能送出去么？送不出去，你補貼來的用戶還會留下了？我相信美團和百度外賣對此深有體會。

• 忽略了生鮮非標和倉配作業(yè)的影響，此處因為涉密不展開描述。

因為這三個瓶頸的存在，在當前條件下不可能快速起量，也不可能用錢搞定。

有些人會說興盛優(yōu)選爆出雙十一日訂單達到1200萬單，其他巨頭也有千萬或大幾百萬單，這是不是說巨頭已經(jīng)快速起量了呢？

首先，社區(qū)團購的單實質是件的意思，即每個訂單有5件商品就是5單。所以巨頭的訂單還在百萬級別。其次，當訂單暴漲時，后端將嚴重脫節(jié)，越深入后端的人越懂。最后，不管當前的單量有多大，市場依然很小，還剛剛起步。具體見第8點內容。

社區(qū)團購的終局

社區(qū)團購當前的瓶頸決定了社區(qū)團購必然是一個長期的、具有區(qū)域割據(jù)的項目，而且我還認為社區(qū)團購是多業(yè)態(tài)共存的。核心原因在于用戶需求的復雜性，業(yè)務、商品、參與者的復雜性是次要原因。

就用戶需求來說，用戶關注價格、品質、SKU、交付體驗。我國人口眾多，用戶分層分類非常明顯，大部分人關注價格，一部分人關注品質，少部分人關注交付體驗。說一句讓人不舒服的話，有不少人覺得平臺上賣的1-2塊錢一斤的水果不能吃，太便宜了反而讓這部分優(yōu)質客戶望而卻步。

就用戶類型來看，官方數(shù)據(jù)透露我國有5億中產(chǎn)，有6億月收入不足1000的貧困戶，足以可見我們的用戶規(guī)模只龐大、分層之明顯。

當下巨頭必然選擇以價格為核心，切走最大的用戶群體。這也給其他平臺一個戰(zhàn)略性的機會窗口，可以錯位競爭，主打品質和交付體驗。

在十萬億級的電商賽道，產(chǎn)生了以SKU為核心的淘寶，以品質為核心的天貓，以交付體驗和品質為核心的京東，以低價為核心的拼多多，在萬億級的社區(qū)團購賽道也將誕生多種業(yè)態(tài)。

社區(qū)團購的進度

社區(qū)團購還處于初級階段，將來還有一個大發(fā)展的時期。

1.市場滲透率

社區(qū)團購的市場滲透率還非常低，目前最得最好、最久的興盛優(yōu)選在長沙的生鮮滲透率僅為2%，其他平臺就更低了。

計算過程：假設興盛優(yōu)選年GMV為400億，生鮮占比30%，長沙的生鮮占全國比重為5%。長沙有840萬人口，日均每人消費10元生鮮商品。

2.地理滲透率

全國預計有34個省級行政區(qū)，333個地級行政區(qū)，2851個縣級行政區(qū)，39945個鄉(xiāng)級行政區(qū)。擴展市場最猛的滴滴進入了14個省，約數(shù)十個地級市，大約僅進入了整個市場的1/20，而且大部分單量不大。

3.SKU擴展

當前社區(qū)團購的主流平臺的SKU約不足1000個，與電商平臺的百萬級SKU相差甚遠，如果要達到萬億規(guī)模，SKU可能需要達到數(shù)十萬到百萬級別。

社區(qū)團購的時間節(jié)點

以外賣為例，外賣從2008年餓了么開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷過5年的緩慢發(fā)展，到2013年末美團入局，爆發(fā)外賣大戰(zhàn)。過了半年百度外賣入局，再經(jīng)過3年的鏖戰(zhàn)，到2017年中，百度外賣被賣給餓了么。不到1年，餓了么被阿里收編。再經(jīng)過2年阿里美團大戰(zhàn)，在2019年末，美團取得市場主導權。前前后后歷時12年才發(fā)展到現(xiàn)在的局面。

社區(qū)團購比外賣更復雜、更重、更慢，如果按照外賣的路徑來推測，2016年到2020年只是社區(qū)團購的草創(chuàng)期，未來5年才能奠定市場格局。

社區(qū)團購的生態(tài)機會

1.供應商

萬億級別的消費渠道將誕生大量的品牌和供應商；生鮮供應商發(fā)生較大變局，大量供應商從批發(fā)商轉成配送商；（生鮮）供應商將擁有更多機會面向終端。

2.倉配商

與平臺配套的共享倉、網(wǎng)格倉大量出現(xiàn)；配送的基礎設施，例如冷鏈、車輛、司機等獲得大發(fā)展。

3.平臺商

從平臺成為店鋪或賣家，也許比做平臺更賺錢。不要都想著做平臺掙錢，成為平臺的一份子，能掙錢才是王道。

社區(qū)團購的生態(tài)建設

1.巨頭獨占利益的思想泛濫

當前社區(qū)團購平臺還只關注平臺自身和用戶（關注用戶也是為了自己），忽視甚至犧牲團長、經(jīng)銷商和品牌商等生態(tài)建設者，例如將訂單備貨壓力完全交給供應商，不對訂單做任何控制，完全按平臺最大化利益搞。試問搞壞了供應商，誰陪你玩？這是非常不健康的思想和做法。

2.巨頭離不開生態(tài)建設者

從實力來看，美團、拼多多、滴滴雖然在互聯(lián)網(wǎng)里號稱巨頭，但是在線下體系，在生鮮領域，在品牌商經(jīng)銷商生態(tài)里，它們還只是一個參與者，還遠遠做不到犧牲別人成全自己的程度，真要做的話最終坑的還是自己。沒有供應商、倉配商、團長等生態(tài)建設者，巨頭獨木難支。

3.建立良好的生態(tài)體系是必須的

馬老師當年創(chuàng)業(yè)的時候就知道照顧、依靠賣家，打出“讓天下沒有難做的生意”的口號，哪怕現(xiàn)在樹大招風或者部分員工心態(tài)飄了，人家也是拿”讓天下沒有難做的生意“當家底的。

當下某些平臺還沒長大就開始掀桌子了，一心想著自己，心術不正，你真以為可以依靠自己和資本做成這事么？希望各方學學早年的阿里，哪怕是干著扶持一幫人干掉另一幫人的事也要扶持一幫人，而不是讓合作者犧牲成全自己。

4.建好生態(tài)可提升競爭力

平臺關注生態(tài)建設者，幫助生態(tài)建設者，才能提高行業(yè)整體效率，反過來提升自身的競爭力。例如如果解決或者控制供應商的備貨和庫存壓力，供應商有了利潤就有更多的動力參與進來，投入資源搞好供應鏈和倉內作業(yè)，幫助平臺解決價格和品質問題，提升平臺的競爭力。

總之，社區(qū)團購要成長為萬億級的平臺，必須發(fā)展出良好的生態(tài)體系，這個體系里各得其位，各得其所，都能分享利益，共同發(fā)展，而不是任由平臺一家獲利，讓其他人當墊腳石。這不僅是暴政，更是自我傾覆的禍根。古人云“己欲達而達人，己欲立而立人”，此之謂也。