作者 | 小文子

來源 | 海納物流聯(lián)盟

2016年8月底，中通快運首批14個分撥中心正式開業(yè)運營;

2017年3月初，圓通快運進入試運營階段;

2017年9月初，上海韻達運乾物流成立，唯一股東韻達；

順豐速運2016年9月推出快運業(yè)務(wù)；

百世快運2017年4月在美國IPO……

現(xiàn)階段各大快遞企業(yè)“一窩蜂”地進入快運板塊，由于建設(shè)網(wǎng)絡(luò)和路由分撥形成需要一個投入階段，初期快運將陷入“以價換量”的價格戰(zhàn)、同質(zhì)化戰(zhàn)爭中;

從快運零擔貨運市場規(guī)模并無可靠的官方數(shù)據(jù)， 調(diào)研了解到其市場規(guī)模1萬億左右，全國及區(qū)域網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)只占不到10%的市場份額，90%的市場份額由成千上萬專線完成。

按照貨運重量，公路運輸從輕到重分為快遞（

德邦、遠成、品駿、晟邦多家企業(yè)獲頒快遞牌照，意味著已經(jīng)生存比較難的二三線快遞品牌市場迎來了新的“分食者”，市場份額勢將遭到擠壓，行業(yè)兼并出局的速度也將加快推進。

所以，企業(yè)在布局快運市場時，首先需要考慮整個市場的需求， 尤其是根本需求。在此基礎(chǔ)上探索供給問題，做好市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)布局、資金儲備等工作。畢竟不同的業(yè)務(wù)放在同一個體系下進行管理，并不那么容易。

 進入方法不同，但目標一致：

中國快遞業(yè)借助電商勢頭發(fā)展到今天，都在考慮轉(zhuǎn)型問題，縱觀國際巨頭、在綜合化領(lǐng)域，中國快遞業(yè)的營業(yè)范圍還顯得很窄，運營品種非常單一，這對于服務(wù)業(yè)容易形成同質(zhì)化的價格競爭的漩渦中；

我國公路貨運業(yè)由于規(guī)模較小，技術(shù)和營銷力量不足，所以普遍運營品種單一，即使行業(yè)中排名靠前的華宇、德邦也沒有涉及創(chuàng)新的運輸項目。

日本運通經(jīng)營范圍

日本運通的營業(yè)項目：搬運（單身漢搬家、海外搬家、藝術(shù)品搬運）；支持電子商務(wù)交易（塘鵝件）；國際多式聯(lián)運（海陸空聯(lián)運、鐵路集裝箱運輸）；回收物流（辦公設(shè)備回收）；金融物流（保安運輸）；流通加工（食品加工、裝入軟件）；物流信息管理（GPS、提供在途運輸信息）。從上述經(jīng)營項目中可以明顯的感覺到與世界運輸業(yè)的差距。

眾所周知，盡管快遞與快運相似度很高、但在同一體系下要做好兩種業(yè)務(wù)是有一定難度的。一般的企業(yè)在初期或?qū)⒉扇〔⒕W(wǎng)，待快運業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模，相對成熟之后，或?qū)⒉捎梅趾现圃臁?nbsp;

如韻達成立運乾、中通也是通過單獨成立新的快運公司，建立新的分撥中心，開發(fā)新的網(wǎng)點來實施快運布局的，如中通快運首批就有14個分撥中心，這也就分清了兩大業(yè)務(wù)的責任與操作方式。而順豐、圓通則是采用快遞、快運合網(wǎng)的方式，共用收派網(wǎng)點和分撥場地，節(jié)省了大量成本，也提高了起網(wǎng)的速度和效率。

  快遞與快運的差異化

快運的其核心要義是標準化地提供高效率、低成本的服務(wù)，而不是個性化的，但長期以來、針對于1萬億的專線零擔市場中，標準顯得非常難以建立；針對于快遞，我們審視一下兩者的差異點：

1B端的快運，與C端的快遞

 傳統(tǒng)快遞公司目標送達人群多是C端的個人，而快運業(yè)務(wù)更多以B端企業(yè)為主，B端和C端的業(yè)務(wù)需求差異性較大。

C端個體屬于弱勢地位、對于快遞的服務(wù)質(zhì)量無法考核、發(fā)貨頻率較低、而B端發(fā)貨頻率較高，對服務(wù)質(zhì)量要求較高、對于資金墊付成本有一定門檻、對于質(zhì)量控制有KPI 考核指標，B端客戶相互之間信息互通，一但一個地區(qū)一家出現(xiàn)重大問題，就會影響該地區(qū)所有貨量；

快遞公司要適應(yīng)并快速融入快運市場，必須突破德邦物流等快運公司走過的老路，結(jié)合自身要素稟賦，重新打造適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的管理系統(tǒng)，尋找一條與主營客戶潛在需求相符、深度整合的快運之路。

2門店建設(shè)、貨源招牌

隨著四通一達品牌的認可度達到頂峰，那么對于門店的建設(shè)一直在弱化、一個店面昂貴的成本開支、對于人力密集型的快遞企業(yè)顯得如雞肋，食之無味；

但對于快運而言，門店建設(shè)顯得非常重要、因為大票零擔的服務(wù)、收件、落貨、派送都離不開一個門店；而德邦、華宇對于門店建設(shè)的選址、5S管理、門店考核已經(jīng)有一套成熟的制度和流程；

快遞門店可以開在鬧市、可以背街小巷，可以居民樓內(nèi)；但快運貨源來源于發(fā)貨頻率較高的商業(yè)客戶；

B端貨源的特征：來源于專業(yè)批發(fā)市場、倉庫群落、制造業(yè)工業(yè)區(qū)、隔壁同行中轉(zhuǎn)貨源......門店門前的位置要適合批量貨物的存放、要有通行大車的條件、要有叉車作業(yè)的條件;這些都是區(qū)別于快遞門店的特點！

  怎樣另辟蹊徑、速度決定成敗

1如何避免同質(zhì)化競爭，另辟蹊徑搭建網(wǎng)絡(luò)

迄今為止、搭建網(wǎng)絡(luò)成本最低、速度最快的是12家區(qū)域小霸王組建的壹米滴答，進入該領(lǐng)域的三通一達百世順豐如何在最短的時間搭建網(wǎng)絡(luò)、有兩種方案：獨立于快遞網(wǎng)絡(luò)之外、融合在快遞網(wǎng)絡(luò)之內(nèi)；

快遞企業(yè)基于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上來做快運業(yè)務(wù)，就是要在單一網(wǎng)絡(luò)背景下實施多產(chǎn)品線運營，這對原有的快遞業(yè)務(wù)會產(chǎn)生一定的影響，也會加大人力、運力的負擔；運用快遞的模式來做快運會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

所以，企業(yè)在布局快運市場時，首先需要考慮整個市場的需求， 尤其是根本需求。在此基礎(chǔ)上探索供給問題，做好市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)布局、資金儲備等工作。畢竟不同的業(yè)務(wù)放在同一個體系下進行管理，并不那么容易。

PK

獨立的網(wǎng)絡(luò)、加盟體系需要重新構(gòu)建、分撥中心需要另行籌劃，以近年安能的發(fā)展來看、畢竟快運的場地要大于快遞場地、操作需要叉車、托盤的分撥模式；區(qū)別于快遞包裹的運營模式；

未來當快運同時鋪建市場時，那么方式和方法就值得仔細考量；另起爐灶搭建網(wǎng)絡(luò)、取決于巨額投入。

2收購融入、重金砸出、起網(wǎng)速度大于一切，規(guī)模定成敗

快運網(wǎng)絡(luò)的搭建速度是成敗的關(guān)鍵，當快遞巨頭攜帶資本而來、留出的時間所剩無幾，在安能、德邦、華宇的原有地盤要分一杯羹，那就要拿出不同于以往效率；那么快遞業(yè)駕馭輕車熟路的加盟制可能會成為速度的決勝法寶！

那么明年就會出現(xiàn)搶加盟商的一年，供求關(guān)系會產(chǎn)生質(zhì)的變化，加盟商苦盡甘來、翻身做主人的日子來臨了！但是同時又面臨著一個問題：如何從老板戰(zhàn)略、資金實力、人才儲備、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、網(wǎng)點融入等方面進行考量變成了主要的困惑點！

收購散落的專線企業(yè)成為起網(wǎng)速度的捷徑、百世是一個成功案例：從收購匯通一戰(zhàn)成名起，周韶寧在拓展和完善業(yè)務(wù)布局方面就開啟了“買買買”的模式收購全際通布局百世快運；收購360海淘的跨境平臺布局百世國際；收購便利店品牌“WOWO”布局百世店加…簡單、直接、有效。

但是收購這些專線企業(yè)是否更夠使其迅速的融入自己的企業(yè)，尚待考量、企業(yè)文化、管理體系、業(yè)務(wù)規(guī)模都是一道道門檻！

3 最后一公里的難題

“最后一公里”等問題并不是快運業(yè)務(wù)獨有的問題，而是當前整個物流行業(yè)都面臨的問題。 順豐可以做到送貨到門，三通一達送貨到樓；

這些快遞業(yè)尚未解決的問題同樣存在在快運行業(yè)，由于大票零擔的重量和城市限行，使得送貨上門更加難以實施，存在很多的不確定因素：送貨上門PK送貨上樓？不同線路通過技術(shù)手段查詢了解其實際距離，根據(jù)貨量的多少來制定一個浮動的配送價格體系且固定下來。

針對內(nèi)部配送人員漫天要價的行為發(fā)現(xiàn)就需要制止和杜絕類似現(xiàn)象發(fā)生，以好的服務(wù)來滿足客戶對于配送服務(wù)的需求。當然，最好對于經(jīng)常需要配送的客戶安排固定配送人員配送，保證長期的配送價格不會因人而異而導致混亂，造成一些投訴。 

   快運營銷將成為重心

順豐、三通一達能夠迅速做大，其中最主要原因就是他們的操作相對標準化，而專線物流卻受限于各種特殊要求，無法有標準的操作流程。

華宇、德邦當初的法寶：掃街；未來將成為快運業(yè)營銷的重點：項目客戶的洽談、門店派單與業(yè)務(wù)營銷掛鉤；

快運類門店建設(shè)區(qū)別于快遞對于業(yè)務(wù)能力有了較高的要求、如何利用微信、QQ、走訪等各種手段建設(shè)一支強有力的營銷隊伍、培訓能夠獨當一面的業(yè)務(wù)強兵，從解決如何找客戶、報價、合同及做落實客戶；這些都區(qū)別于快遞營銷;

培訓

未來快運行業(yè)將重視對于加盟商體系業(yè)務(wù)的培訓，提升加盟商運營能力、增大獲客幾率、將路由、派車、走訪等一一灌輸進加盟商的腦海、形成固化的操作理念，將成為人力資源HR重點突破的地方；

摸索：

快遞業(yè)集體進軍快運行業(yè)、尚處于摸索階段、小步試錯是巨頭們的打算、手里有融資的資本、多年團隊建設(shè)的執(zhí)行鐵軍，已經(jīng)允許稍微揮霍一下；

在摸索的時間段，大佬們肯定會最兩件事情：選人與收購；黃海、鄧小波、邊東陽、賴建法與柳濤、祝建輝......在短期的磨合之后，然后祭起快速組網(wǎng)的獨門利器：收購；那些擁有團隊、擁有穩(wěn)定客戶群體、健康成長的專線必會成為香餑餑。

 多元化、綜合化是未來發(fā)展之路

快遞業(yè)追隨電商的迅猛發(fā)展，完成了資本的積累、第一個競技場是快運領(lǐng)域；

然而這只是競爭的開始，在馬拉松辦的競賽中還有很多的領(lǐng)域等待著這些新貴們涉足；中國快遞業(yè)用短短的10年走完國外幾十年的道路、

古語云，物極必衰，在現(xiàn)代社會，任何一個新興行業(yè)的上升周期一般在3~5年，很少超過10年。2016年，我國快遞業(yè)務(wù)量規(guī)模已穩(wěn)居世界首位，基數(shù)太大，業(yè)務(wù)量從2006年的10億件增長到2016年的313.5億件，增長了31倍。

隨著快遞行業(yè)規(guī)模近乎指數(shù)型的迅速擴大，增速最終放緩是自然現(xiàn)象。除了傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)，快遞業(yè)的創(chuàng)新還在于拓寬冷鏈、普運、金融、供應(yīng)鏈服務(wù)等壹系列新業(yè)務(wù)。從過去“混戰(zhàn)時期”的價格戰(zhàn)到聯(lián)合提價，再到時效競速，從一定程度上說，快遞行業(yè)競爭已從原來的野蠻擴張轉(zhuǎn)向提升附加值，快遞企業(yè)在積極地向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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