一、社區(qū)團(tuán)購的市場分析

通常意義上我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購興起于2016年的長沙地區(qū)，經(jīng)過4年的發(fā)展整個行業(yè)經(jīng)歷了從炙手可熱到資金困境，再到2020年因為疫情被資本重新關(guān)注并引來頭部公司紛紛布局，比如：滴滴買菜、美團(tuán)優(yōu)選、阿里系的菜鳥等。

上市公司紛紛入場說明這是一個未來可期的市場，我們首先根據(jù)桌面研究法分析下社區(qū)團(tuán)購的市場環(huán)境。

1. 興起原因及市場容量

社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)可以從兩個角度看：基礎(chǔ)設(shè)施的完善、消費(fèi)者決策要素的改變。

基礎(chǔ)設(shè)施的完善：

• 微信生態(tài)。包括微信支付、流量傳播、分銷逐漸被大家接受，而且隨著小程序的出現(xiàn)，使得各種各樣的服務(wù)在微信社群中更容易的使用。9.28億的月活使得微信可以覆蓋各種圈層的用戶，特別是低線城市中微信幾乎是除了智能手機(jī)這類硬件外滲透率最高的觸點。拼多多的快速增長也驗證了微信生態(tài)的強(qiáng)大。

• 供應(yīng)鏈完善。外賣、生鮮電商等模式帶來的倉儲配送的前期建設(shè)，使得次日達(dá)、原產(chǎn)地采購對效率要求得以實現(xiàn)。

消費(fèi)者決策要素：

• 消費(fèi)分層。一二線城市消費(fèi)者更看重效率，三四線城市消費(fèi)者時間充裕更看重價格，所以三四線城市將是社區(qū)團(tuán)購重點發(fā)力的方向。

• 社交化購物。小紅書、拼多多、微商等社交電商的發(fā)展，驗證了圈子對消費(fèi)者決策的影響力。

• 場景化消費(fèi)。在高榕資產(chǎn)的零售模型中講到，不該用人作為最小粒度來理解購買行為，而應(yīng)該從場景去看。比如三口之家的購買習(xí)慣和獨(dú)居青年的購買習(xí)慣完全不同，三口之家更講求實惠往往會囤貨，這是社區(qū)團(tuán)購的受眾，而青年則大多會選擇快餐，更多會選擇便利店（711的基本盤）。

在市場容量方面，我們可以從咨詢機(jī)構(gòu)的預(yù)測和小程序的增長中尋找參考。

通過以下兩圖，可以看到社區(qū)團(tuán)購將會覆蓋4億用戶，將會是拓展下沉市場的重要流量入口。營收方面，根據(jù)興盛優(yōu)選和十薈團(tuán)的2019年報道，每年GMV將會超過百億。

餐桌生鮮是3萬億生鮮市場里的70%份額，約為2萬億前后的規(guī)模，十薈團(tuán)創(chuàng)始人陳郢預(yù)計未來幾年市場規(guī)模將達(dá)5000億元。

基礎(chǔ)設(shè)施的完善一般是社會底層能力的進(jìn)化，比如無線支付、最后一公里配送等，很難靠一時半會一家企業(yè)的投入帶來改變，但一旦有突破將會為該企業(yè)帶來非常高的溢價，比如京東自建物流、亞馬遜的云服務(wù)。美團(tuán)在商家側(cè)持續(xù)在做的“供給側(cè)改革”實際上是在做這件事，幫助商家最大化經(jīng)營能力，在品牌和營收效果方面有更大突破從而讓商家支付溢價。

消費(fèi)者層面，美團(tuán)擁有巨大的用戶基數(shù)且在用戶認(rèn)知里美團(tuán)跟吃和快速有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，所以重點還是在產(chǎn)品。

2. 優(yōu)選布局社區(qū)團(tuán)購的優(yōu)劣勢分析

我們將用SWOT分析法對美團(tuán)布局社區(qū)團(tuán)購進(jìn)行分析，力求找到突破點，為產(chǎn)品規(guī)劃做參考。

優(yōu)勢：

• 品牌效應(yīng)。擁有超級APP加持，在消費(fèi)者心中天然有傳播效應(yīng)，并且可以帶來很多流量。

• 技術(shù)實力。美團(tuán)憑借多年在零售領(lǐng)域的建設(shè)，目前已經(jīng)有非常完善的業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，在高效響應(yīng)業(yè)務(wù)變化及智能化客戶管理上有技術(shù)優(yōu)勢。

• 地推團(tuán)隊。美團(tuán)有強(qiáng)大的地推團(tuán)隊幫助在團(tuán)購大戰(zhàn)中勝出，這些有強(qiáng)地域?qū)傩缘牡赝茍F(tuán)隊可以幫助美團(tuán)在各地迅速開城拓地。

劣勢：

• 倉儲配送。相比于其他公司，美團(tuán)在倉儲環(huán)節(jié)起步較晚，特別是跨城運(yùn)輸、原產(chǎn)地采購等能力的建設(shè)上要落后頭部的社區(qū)團(tuán)購對手。

• 社區(qū)運(yùn)營。美團(tuán)一直以來偏交易平臺屬性，在社區(qū)運(yùn)營方面并沒有特別成功的經(jīng)驗。

機(jī)會：

• 生態(tài)效應(yīng)。美團(tuán)優(yōu)選在集團(tuán)的定位是占領(lǐng)下沉市場，美團(tuán)買菜聚焦于北上廣深等超一線城市；美團(tuán)閃購旗下的菜大全則專注武漢、成都、南京等準(zhǔn)一線或者二三線城市；“美團(tuán)優(yōu)選”則針對下沉市場，三條線共同發(fā)力，美團(tuán)想要形成前置倉、菜市場代運(yùn)營、社區(qū)團(tuán)購等相對完善的多業(yè)態(tài)布局。

• 供給需求正反饋。美團(tuán)依靠強(qiáng)大的商家管理能力，已經(jīng)積累了非常多的合作伙伴，相對可以選擇的貨源會更加優(yōu)質(zhì)低價，一方面會讓消費(fèi)者更加信任美團(tuán)帶來更多的訂單，另一方面也可降低成本提高毛利率。

• 快速擴(kuò)張。目前看頭部社區(qū)團(tuán)購公司大多聚焦在1-3線城市，而美團(tuán)在更低線城市的滲透率會更高，有更多的用戶數(shù)據(jù)可以分析哪些城市還有機(jī)會點。

• 動態(tài)不平衡。像生鮮零售很難形成超高粘性，不會因為和你關(guān)系好一直買，不像保姆、私教這種有強(qiáng)依賴的服務(wù)品類，不平衡才有形成大平臺的可能。

挑戰(zhàn)：

• 競爭激烈。優(yōu)選作為后起之秀，在面對已經(jīng)較為成熟的模式下必然會面臨很多競爭，比如團(tuán)長管理、價格、營銷等層面。

• 基礎(chǔ)建設(shè)?；A(chǔ)倉儲配送的建設(shè)需要長時間和資本的投入，基礎(chǔ)能力跟不上可能會成為業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，想必把美團(tuán)買菜和優(yōu)選放在同一個事業(yè)部目的也是為了建設(shè)通用的履約配送能力。

• 供給管理。供應(yīng)鏈有很強(qiáng)的牛鞭效應(yīng)，表現(xiàn)為兩個方面：一是為了防止缺貨一般從前置倉、大倉、區(qū)域倉每層都會存貨，會造成很多不必要的浪費(fèi)。二是信息反饋慢，比如某天某個地區(qū)下雨需求量猛增，反饋到源頭會需要很多時間。這些供給問題都需要有信息化的方式解決，所以需要很多的前期數(shù)據(jù)積累。

總體看來，美團(tuán)在供給和需求側(cè)都有非常大的潛力，但需要加強(qiáng)基礎(chǔ)能力的建設(shè)和數(shù)據(jù)的積累。

二、社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展路徑

“社區(qū)團(tuán)購，起于團(tuán)長，卻將終于供應(yīng)鏈”，從行業(yè)的共識里也可以看出這是一個靠流量占領(lǐng)市場而后拼產(chǎn)品服務(wù)的生意。

初期的核心打法有兩點：

1. 團(tuán)長端。快速招人，占領(lǐng)小區(qū)。一是讓團(tuán)長協(xié)助拉本小區(qū)用戶，快速拉新；二是作為履約末端的交付點，完成交易，防止消費(fèi)者流失。

2. 消費(fèi)者端。做爆品，以低價吸引消費(fèi)者下單，完成促活。

通過這兩方面的策略，目的是讓用戶快速形成認(rèn)知，優(yōu)選是可以買東西且性價比很高。

中期主要是拓展品類和倉配建設(shè)：

拓展品類的目的一方面是為了提高毛利，另一方面也讓用戶認(rèn)識到優(yōu)選不只賣生鮮更像一個社區(qū)超市。倉配建設(shè)則是為了提高履約和售后服務(wù)的用戶體驗，把高品質(zhì)的商品帶給用戶，逐漸讓用戶對優(yōu)選的心智變?yōu)椤皟?yōu)質(zhì)又便宜”，提高復(fù)購率。

三、團(tuán)長端的痛點及解決方案

團(tuán)長作為社區(qū)團(tuán)購中的重要參與方，在獲客和服務(wù)履約中起到至關(guān)重要的作用，同時團(tuán)長的不確定性也成為社區(qū)團(tuán)購中面臨的一大挑戰(zhàn)。

為了體驗社區(qū)團(tuán)購中團(tuán)長的角色，我申請成為了濟(jì)南站的團(tuán)長，并且也加入了很多團(tuán)購群，有頭部的活躍群也有人氣平平的群，接下來我將以我的從業(yè)經(jīng)歷及在團(tuán)長群中的觀察，討論下團(tuán)長端的痛點及解決方案。

1. 團(tuán)長核心訴求

在我調(diào)研的幾名團(tuán)長中，所有人都將收入排在了從事該職業(yè)的首位要素。跟消費(fèi)者端不同，消費(fèi)者除了低價外同樣看重購物體驗，對團(tuán)長來說即便過程體驗不好但只要能賺到錢，他們往往也可接受。

針對如何提高團(tuán)長收入，我們做以下拆解：

• 團(tuán)長收入=訂單成交總額*傭金比例+分成+獎勵，其中：

• 分成=被推薦方（下線團(tuán)長）的成交額*反傭比例；

• 獎勵=邀請新用戶獎勵+成交額階梯獎勵；

• 訂單成交總額=訂單量*客單價=粉絲人數(shù)*復(fù)購率*客單價。

在這個公式中，團(tuán)長能發(fā)力的點主要是：粉絲人數(shù)、復(fù)購率、下線團(tuán)長的數(shù)量。

粉絲人數(shù)主要靠拉本小區(qū)的用戶，在我加入的幾個微信群中，一般粉絲人數(shù)在150人左右的話，每天的營業(yè)額能達(dá)到300-500元，可提成30-50元，頭部團(tuán)長一般粉絲數(shù)都在500人以上。社區(qū)團(tuán)購以小區(qū)為單位，獲客上限受小區(qū)規(guī)模限制。

復(fù)購率從長期來看主要是受產(chǎn)品和服務(wù)體驗的影響，通過高性價比的產(chǎn)品讓消費(fèi)者形成價低質(zhì)優(yōu)的印象，同時快速的售后服務(wù)讓用戶產(chǎn)生信任。通過幾周的觀察可以發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者二八效應(yīng)非常明顯，20%的顧客貢獻(xiàn)了80%的成交量，在產(chǎn)品層面需要為團(tuán)長提供?？偷臄?shù)據(jù)分析功能，更好的管理這部分優(yōu)質(zhì)用戶，甚至團(tuán)長可以識別出高價值用戶后進(jìn)行個性化的服務(wù)，比如送貨上門、優(yōu)先拼團(tuán)等。

下線團(tuán)長的數(shù)量主要靠團(tuán)長拉攏熟人入團(tuán)，在二三線城市主要表現(xiàn)為親戚朋友，平臺需要提供關(guān)聯(lián)注冊、分潤（成交單、退單）等功能。

獎勵金額的主要作用是刺激頭部團(tuán)長，從每日排行榜中也可以看出團(tuán)長群體也存在明顯的二八效應(yīng)，設(shè)置階梯獎勵是利用了頭部團(tuán)長的損失厭惡帶來更多的訂單量。

除了收入這一絕對值的訴求，團(tuán)長還會考慮到投入產(chǎn)出比是否合適。特別是對于已經(jīng)在經(jīng)營超市、水果生鮮的團(tuán)長，如果做團(tuán)購花費(fèi)的時間影響到了主營業(yè)務(wù)，那團(tuán)長很可能會流失，我們會在第3部分團(tuán)長的管理痛點中詳細(xì)說明。

2. 團(tuán)長的經(jīng)營痛點

1）如何冷啟動

冷啟動的難點主要有兩方面：粉絲新增、訂單成交。

粉絲新增：個人團(tuán)長的冷啟動一般是朋友親戚，如果有經(jīng)營場所的店主，冷啟動可借助現(xiàn)有場所，讓顧客搜碼入群。當(dāng)群內(nèi)積累到幾十人時會出現(xiàn)增長瓶頸，此時可以通過KOL或者地推的方式拉新人，平臺也會推出一系列幫助新團(tuán)長的活動，比如提供物料、地推人員等方式。

訂單成交：冷啟動階段往往伴隨著粉絲的不信任，提高信任有兩種手段一是降低消費(fèi)者的試錯成本，比如采取免費(fèi)策略、平臺擔(dān)保（不甜不要錢）；二是借助評價體系，利用用戶的從眾心理，買過的人說好是真的好；

從產(chǎn)品層面看，可通過以下幾個方面幫助團(tuán)長做好冷啟動：

在所有能體現(xiàn)平臺價值點的節(jié)點設(shè)立分享機(jī)制，讓群內(nèi)用戶盡可能感知到優(yōu)選“實惠、質(zhì)量高”的價值點，激活成交量。比如：每日新品實物圖、成單后分享顯示節(jié)省金額、履約后實物曬單（需要有獎勵機(jī)制）。

2）如何運(yùn)營社群

通過對幾個團(tuán)購群的觀察發(fā)現(xiàn)，大部分團(tuán)長只是在機(jī)械性的推送素材，給消費(fèi)者的感覺像微商刷群，用戶打開率低。反觀頭部團(tuán)長則是以更擬人化的方式做社群運(yùn)營，給消費(fèi)者一種親切真實的形象。

3. 團(tuán)長的管理痛點

1）前期如何做團(tuán)長的激活、留存

初期在團(tuán)長端最重要的產(chǎn)品指標(biāo)是激活和留存，相比之下拉新會有分銷裂變和線下運(yùn)營的手段，激活和留存則代表了團(tuán)購這種方式在此區(qū)域是否可行。

對于激活而言，不同于C端用戶通過產(chǎn)品功能和用戶體驗來判斷Aha時刻，B端用戶的Aha時刻來自于核心訴求的滿足，對團(tuán)長來說即是收入的閾值。對于留存而言，我們需要以終為始的方式去分析團(tuán)長流失的原因，流失的團(tuán)長增加愛過你說明真的有需求，但你沒滿足他。

接下來我們通過分析用戶畫像，并給出提高激活、留存的方案。

細(xì)分用戶畫像：

畫像維度的選取主要考慮了跟團(tuán)長入住條件的一致性（有無實體店）以及團(tuán)長的核心訴求點（收入閾值），以保證給出的解決方案對團(tuán)長是有價值的。但收入閾值并不是一個具象的畫像維度，更像是一個結(jié)果，我們需要找一個具象的過程值，在我的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)是否有過團(tuán)購經(jīng)驗，在激活和留存層面有較好的區(qū)分度，于是我們決定以“有無實體店”和“是否做過社區(qū)團(tuán)購”作為用戶畫像的描述維度。

有實體店但未做過社區(qū)團(tuán)購：

特點：本身已經(jīng)有經(jīng)營場所，有服務(wù)業(yè)經(jīng)驗，希望能在閑暇時間多賺點錢。年齡在30-45之間

限制：無社區(qū)運(yùn)營經(jīng)驗

細(xì)分畫像：

• 已經(jīng)經(jīng)營一家茶莊超過5年，平時空閑時間較多，客人不會很集中，可以有較多時間聯(lián)系客戶，做社區(qū)團(tuán)購為了賺錢的同時也是想給自己的店招攬生意，建立了信任以后大家買茶葉都會來我這里。

• 原本是做旅館的，看到旁邊經(jīng)營超市和驛站的鄰居都做起了團(tuán)購，每天訂單還不少，也想嘗試一下。

• 有一家自己的超市，主要經(jīng)營日用品，開在小區(qū)附近，平時每天來買東西的人也多，以前沒做過團(tuán)購，希望能把這些顧客利用起來。

有實體店且有社區(qū)團(tuán)購經(jīng)驗：

特點：有實體店，且從事的也多是生鮮日用品等高頻的生意，希望可以把現(xiàn)有流量變現(xiàn)，年齡在28-40之間。

限制：主業(yè)時間沖突、平臺內(nèi)團(tuán)長互相競爭。

細(xì)分畫像：

• 原本經(jīng)營一家水果超市，客人不多，之前已經(jīng)在做其他家的團(tuán)購，希望多做幾家。

• 經(jīng)營一家快遞站，有很多的粉絲群體，美團(tuán)優(yōu)選剛起步優(yōu)惠力度較大，買的人也多，可以賺一波。是一家超市的老板娘，平時店里人也挺多，目前手上已經(jīng)在做幾家團(tuán)購，既賣東西也要照顧店里的生意，有些忙不過來，想找一個產(chǎn)品靠譜的平臺長期做下去。

• 快遞收發(fā)店老板，同時代理了多家快遞，客流量大，做團(tuán)購已經(jīng)好幾年，熟悉流程，交易量大，但最近左右邊鄰居都相繼開始做美團(tuán)優(yōu)選，自己的客戶下單后發(fā)現(xiàn)去了別人家，影響了銷量。

無實體店的個人團(tuán)長且有社區(qū)團(tuán)購經(jīng)驗：

特點：有較多空閑時間，且精力充沛，喜歡社交，人緣好。年齡在23-35之間。

限制：多平臺競爭

細(xì)分畫像：

• 全職寶媽，有較多的時間，且跟小區(qū)里其他寶媽關(guān)系處的好，目前已經(jīng)在做社區(qū)團(tuán)購，粉絲多，比較看重自己的信譽(yù)，對產(chǎn)品要求高，希望可以長期做下去。

• 做海淘代購，比較擅長維護(hù)客戶，有一片粉絲，但都分布在全省各地，做團(tuán)購也是想為自己的海淘生意引流。接了好幾家團(tuán)購，粉絲也有500人，隨著團(tuán)購單量的增加，海淘有點忙不過來，在考慮要不要把海淘停掉專門做團(tuán)購。

無實體店的個人團(tuán)長，無社區(qū)團(tuán)購經(jīng)驗：

特點：時間多，核心訴求除了收入外也可能是為了社交或者好奇。

細(xì)分畫像：

• 剛退休，平日里跟小區(qū)里的大爺大媽們一起跳廣場舞，閑著也是閑著，做作社區(qū)團(tuán)購能給大家?guī)矸奖恪?/p>

• 在居委會工作，這個小區(qū)里的住戶基本都認(rèn)識，做團(tuán)購的人越來越多，自己這么大的優(yōu)勢要好好利用起來。正好兒子也馬上買上要買房了，要盡快攢攢錢。

• 大爺跟老伴從老家來城里幫著兒子兒媳看上小學(xué)的孫子，時間較多，希望做團(tuán)購賺點收入，一方面可以養(yǎng)活自己跟老伴，也可以給孫子買點玩具。

• 全職媽媽，平時就負(fù)責(zé)送孩子上下學(xué)，在家做做飯，最近聽朋友說在做團(tuán)購，收入還不錯，也想嘗試下補(bǔ)貼點家用。

解決方案：

通過以上四種主要畫像的分析，我們可以得出以下幾個規(guī)律：

對于無社區(qū)團(tuán)購經(jīng)驗的團(tuán)長，他們對收入閾值的敏感性更高，我們要想辦法盡快幫他們完成訂單成交，快速達(dá)到Aha時刻，完成激活。分析后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在未完成訂單成交的一大原因是成交流程太長，要消費(fèi)者搜索小程序，然后選擇到本店，再選擇商品才能下單，中間每一步對轉(zhuǎn)化率都會有影響。

解決方案：為團(tuán)長設(shè)立到店二維碼，團(tuán)長可以后臺申請實體物料，也可以在團(tuán)長端展示此二維碼，消費(fèi)者掃碼會直接定位到本店進(jìn)行選品下單。

對于有經(jīng)驗的團(tuán)長，他們有大批的粉絲，議價能力較強(qiáng)，一旦不滿足他的訴求容易轉(zhuǎn)投其他平臺，流失可能性較高且流失后損失大。

解決方案：

產(chǎn)品層面要提高他的流失成本，交易平臺中提高流失成本的做法較多采用成長體系，建立團(tuán)長的成長體系，高階團(tuán)長一方面會有勛章等彰顯身份的表達(dá)，也會有返傭比例等權(quán)益值的加成。成長體系具體方案見下一部分。

運(yùn)營層面要優(yōu)先滿足這些團(tuán)長的訴求，比如在司機(jī)的配送優(yōu)先級中優(yōu)先考慮這些團(tuán)長，在客服系統(tǒng)中設(shè)立特殊通道或者專線，優(yōu)先解答這類團(tuán)長的問題。

有實體店的團(tuán)長發(fā)展到后期更加看重投入產(chǎn)出比，如果社區(qū)團(tuán)購帶來的整體收益是上升的，那這些團(tuán)長就有動力，反之則會流失。不管是通過訂單成交直接獲取傭金還是做大流量幫原本的店鋪導(dǎo)流，都是為了提高整體收入，屬于高潛力群體，平臺應(yīng)重點關(guān)注。

解決方案：

這部分團(tuán)長我們除了要給他們設(shè)立成長體系外，還要重點幫他們完成用戶維護(hù)，目的是能讓這些團(tuán)長更精細(xì)化的運(yùn)營用戶，比如根據(jù)用戶的流失情況重新喚醒、根據(jù)用戶的復(fù)購率發(fā)放優(yōu)惠券等。這樣用戶數(shù)據(jù)都在平臺上，也降低了團(tuán)長的流失率。

成長體系：

成長體系主要包括三部分：商家分層、任務(wù)體系和權(quán)益體系。

step1：團(tuán)長分層

在我加入的近10個團(tuán)購群中，新老團(tuán)長的比例符合二八原則。團(tuán)長分層該如何分呢？根據(jù)我以往搭建催收體系的經(jīng)驗，首先找到影響團(tuán)長核心訴求的要素，并結(jié)合這些要素的權(quán)重比例計算出最終的成長分，接下來按照金字塔原理，將成長分劃分為多個層級。

根據(jù)上面“團(tuán)長核心訴求”中講到公式：團(tuán)長收入=訂單成交總額*傭金比例+分成+獎勵，將核心要素歸納為三類：粉絲指數(shù)、購買指數(shù)、組織指數(shù)。

• 粉絲指數(shù)主要由店鋪UV、訂單成交量、復(fù)購率

• 購買指數(shù)主要由訂單成交量、復(fù)購率、訂單成交金額、最近一次購買時間

• 服務(wù)指數(shù)主要由退貨量、投訴量、退貨處理時效

• 組織指數(shù)主要由下線團(tuán)長人數(shù)、下線團(tuán)長訂單成交量、下線團(tuán)長訂單成交金額

平臺初期關(guān)注獲客量，粉絲指數(shù)和組織指數(shù)權(quán)重最高；中期關(guān)注激活和留存，服務(wù)指數(shù)和購買指數(shù)的權(quán)重高。

step2：任務(wù)體系

任務(wù)體系的作用是根據(jù)每類指數(shù)的得分情況，觸發(fā)相應(yīng)的任務(wù)。

比如服務(wù)指數(shù)降低，我們分析發(fā)現(xiàn)是退貨處理時效不高，會觸發(fā)提高處理時效的團(tuán)長任務(wù)；復(fù)購率過低，會觸發(fā)團(tuán)長送優(yōu)惠券的任務(wù)等。

step3：權(quán)益體系

僅僅有任務(wù)體系，團(tuán)長是沒有動力去完成任務(wù)，所以需要權(quán)益體系做激勵。目前平臺可以提供的權(quán)益包括：返傭比例；獎勵值；優(yōu)惠券數(shù)量。

如何解決同小區(qū)團(tuán)長間競爭的問題？

這個問題在我訪談的中，大概有50%的團(tuán)長會認(rèn)為附近團(tuán)長多會影響自己生意，而且越是訂單量大的團(tuán)長反饋越激烈，其余一半的團(tuán)長多是沒遇到此類情況。細(xì)問之下，反應(yīng)激烈的團(tuán)長認(rèn)為原本自己可以做更多，沒有其他家這些訂單就都是我自己的。此外，自己群里的團(tuán)員往往下單會下在其他家，等到取貨的時候才發(fā)現(xiàn)，也影響了成交量。

第二個問題比較容易解決，在商品同質(zhì)化的情況下，消費(fèi)者對團(tuán)長的選擇不會高頻的變化，再分析消費(fèi)者購買途徑主要有兩種：主動進(jìn)入小程序、點擊團(tuán)長的分享。在首次下單后，可以將下單的團(tuán)長設(shè)置為默認(rèn)團(tuán)長；點擊團(tuán)長分享的鏈接，則先判斷此團(tuán)長是否為默認(rèn)團(tuán)長，如果不是則，彈窗詢問是否更改團(tuán)長。

第一個問題中作為平臺管理者會面對矛盾，一方面平臺希望有更多的團(tuán)長參與進(jìn)來，服務(wù)更多的消費(fèi)者；另一方面，這些頭部團(tuán)長又把持著非常大的流量，如果不能滿足他們訴求，會面臨流失的風(fēng)險。作為平臺管理者，不應(yīng)強(qiáng)制的去取締其他團(tuán)長，對于一個交易平臺而言，供給過剩的問題最好采取市場化的方式解決，即從需求端看問題。

假設(shè)本地區(qū)需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個團(tuán)長的服務(wù)能力且所有的訂單都集中到一個團(tuán)長手中時，會出現(xiàn)的問題是服務(wù)水平下降，服務(wù)水平下降是平臺最不想看到的，所以平臺可以通過服務(wù)指數(shù)對團(tuán)長進(jìn)行收入或其他權(quán)益上的懲罰，直到團(tuán)長意識到服務(wù)水平下降造成的懲罰與訂單增加帶來的收益持平時，團(tuán)長便會放棄這部分訂單。此時，其他團(tuán)長便可以生存，使得兩方在服務(wù)水平和供給能力上達(dá)到了最優(yōu)狀態(tài)。

四、總結(jié)

疫情過后，隨著滴滴、拼多多、美團(tuán)這三個在營銷補(bǔ)貼領(lǐng)域做的最出色的公司入局，社區(qū)團(tuán)購變得更加有意思。

美團(tuán)優(yōu)選宣布濟(jì)南站訂單超10萬單也預(yù)示著走過了早期MVP階段，MVP階段更加關(guān)注種子用戶和重度用戶的研究，解答的問題是用戶是誰、在什么場景/動機(jī)下選擇了產(chǎn)品、又因為什么原因持續(xù)使用。接下來將進(jìn)入早期大眾階段，這一階段應(yīng)重點關(guān)注低留存及憤怒的用戶，前者往往是潛在的機(jī)會，后者往往決定了產(chǎn)品的生死。巨頭之間的競爭除了創(chuàng)新外，也要避免踩坑失去了時機(jī)和市場。

團(tuán)長作為這一模式中的重要利益方，特點是畫像多樣、管控難度大、履約鏈條長出問題幾率大。在我過往的催收管控經(jīng)歷中，初期可以靠運(yùn)營人員協(xié)助解決問題，但訂單量爆發(fā)后，運(yùn)營人員將會成為瓶頸，增加運(yùn)營人員投入產(chǎn)出比變低，此時需要尋求平臺化的解決方案。解決方案并不僅僅是產(chǎn)品功能，而是一套機(jī)制。這套機(jī)制由懲罰措施、規(guī)則引導(dǎo)、市場機(jī)制組成，相應(yīng)的需要借助任務(wù)體系、權(quán)益體系實現(xiàn)。

至于這場下沉市場的游戲誰能勝出，只有交給時間評判，美團(tuán)推崇的不正是長期價值嘛。