“這家店開業(yè)前，我連看都不看，完全零參與?！比f嘉便利董事長楊場寶特意強調(diào)。

如果是模式既定、批量復(fù)制的萬嘉便利，楊場寶不參與開店很好理解，但特殊之處是，這是其新近改造、對標(biāo)7-Eleven等標(biāo)準(zhǔn)化便利店的新品牌“便利客”。相當(dāng)于企業(yè)推出新物種，一把手卻“不聞不問”。更為奇怪的是，該便利客門店與萬嘉便利福州泰禾廣場店一墻之隔，可謂近身肉搏。

因為楊場寶想測試兩點：一是完全隔離固有思維，僅做資源支持，交給全新團隊來做的新業(yè)態(tài)能否脫離萬嘉便利模式。二是測試對標(biāo)7-Eleven模式的標(biāo)準(zhǔn)化便利店能否搶走萬嘉便利注重民生需求的消費客群，并以內(nèi)部競爭機制提高兩大業(yè)態(tài)經(jīng)營水平。

《第三只眼看零售》了解到，便利客的主要變化在于商品結(jié)構(gòu)、門店定位及裝修風(fēng)格等方面。其中商品結(jié)構(gòu)是以60%萬嘉便利暢銷商品為主，加入40%全新SKU，覆蓋鮮食日配、面包烘焙、網(wǎng)紅品牌、進口商品等品類。按照便利客運營負(fù)責(zé)人預(yù)估，營業(yè)面積140平方米左右門店日均銷售額可達萬元以上。

“之所以下決心做便利客，還是因為疫情。你敢想象疫情爆發(fā)時我連著4天不敢看日報表嗎？一看就是虧。”楊場寶坦言。但他同時認(rèn)為，“行業(yè)大變即是機遇，疫情給出了一條最佳超車道，誰能跑出來誰就會占據(jù)下一個賽段的先發(fā)優(yōu)勢?！?/p>

為此，萬嘉便利多管齊下，在業(yè)務(wù)、機制、節(jié)奏等方面層層布局，既“放”且“收”。

“放”是指除了重點推出便利客之外，萬嘉便利還上線社區(qū)拼團業(yè)務(wù)，并趁勢進行內(nèi)部股改。楊場寶將此前執(zhí)行的總部核算分紅改為單店核算分紅，讓參與者甩掉“大鍋飯”，從而激發(fā)其盈利渴望。

“收”則是說楊場寶認(rèn)為要保持穩(wěn)定節(jié)奏，不因勢頭迅猛而盲目擴張。即便萬嘉便利2020年內(nèi)新開及待開門店已達到70家，但楊場寶也在堅持關(guān)店策略，例如疫情期間便關(guān)閉了20多家虧損門店，目前門店數(shù)在800多家。

“好多人都死于面子，講究提高門店數(shù)、降低關(guān)店率。但我認(rèn)為做不好的門店就要關(guān)，沒有資本支持，所以開一家就要賺一家，比起關(guān)店來說虧損才是真正的打臉。我關(guān)過最快的一家店才開了一個月?！睏顖鰧毟嬖V《第三只眼看零售》。

“隔離”固有團隊 4:6搭配新、舊業(yè)態(tài)

作為萬嘉便利疫情后打出的第一張牌，便利客呈現(xiàn)出了萬嘉便利對日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店的初步理解。

據(jù)楊場寶透露，便利客立項在2018年，但運營兩年來效果未達預(yù)期。萬嘉便利團隊復(fù)盤后將其歸因于傳統(tǒng)便利店企業(yè)的思維定式，認(rèn)為“不破不立”。他們挖來一個“三人團隊”，希望利用其出身于7-Eleven的運營能力和帶有蘇寧經(jīng)驗的大數(shù)據(jù)分析力，徹底改造萬嘉模式。

這實際上也是萬嘉便利的“平臺化”體現(xiàn)，即由總部為便利客提供資金、人力、物流、供應(yīng)鏈等后臺支持，但在決策層面不做參與，只看結(jié)果?！拔覐膩聿蝗タ催@家店，他們裝修我也不提意見。因為我一說可能就會給新團隊造成思維影響，最終又改成了萬嘉便利。”楊場寶表示。

這使得便利客團隊更具自主性。他們初期以7-Eleven門店模式為藍(lán)本，參考其商品結(jié)構(gòu)、陳列促銷、運營維護等機制優(yōu)勢，同時在不影響呈現(xiàn)效果的前提下適當(dāng)降低開店成本。例如7-Eleven采用進口設(shè)備的開店成本在一百萬以上，而便利客引進國產(chǎn)設(shè)施，即可將除商品外成本控制在70萬左右。

以7月7日開業(yè)的新店為例，該店內(nèi)陳列有1500多個SKU。其中60%為萬嘉便利已有單品，相當(dāng)于將萬嘉便利門店作為商品池，根據(jù)商圈屬性、動銷率等指標(biāo)選出暢銷、剛需單品，從而滿足消費者基本需求。另外40%為新引進商品，主要以烘焙、鮮食、進口商品、個護等為主。目的是引導(dǎo)年輕消費者進店，給予其日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店購物體驗。

考慮到7-Eleven已經(jīng)進入福州，便利客在對標(biāo)前者的背景下就需要做出差異化競爭力。《第三只眼看零售》了解到，這主要是從消費者和經(jīng)營者層面分別著手。

對于消費者來說，便利客與7-Eleven的商品品質(zhì)、購物體驗差異不會太大，那么影響其進店的因素就在于門店點位和價格等層面。比如門店點位來看，便利客有萬嘉便利的“全員找店”模式做基礎(chǔ)，不僅發(fā)動所有關(guān)聯(lián)人員找店，還不斷囤積未開店物業(yè)暫時轉(zhuǎn)租，因而在成熟鋪位上優(yōu)勢較大。

“舉個例子，7-Eleven本來想在福州東二環(huán)泰禾廣場開一家店，看來看去就看中了一家餐飲店。疫情后餐飲店歇業(yè)剛想去拿，卻發(fā)現(xiàn)物業(yè)是萬嘉便利的。從這種巧合中你就能看出萬嘉便利在福州的鋪位資源。”一位福州商界人士透露。

而在價格層面，針對萬嘉便利已有商品及供應(yīng)商，其開出的800多家門店意味著采購量是重要議價籌碼。另外在疫情期間展現(xiàn)出的按時回款等因素，也是楊場寶希望向供應(yīng)商展示的合作優(yōu)勢。對于新引進商品來說，便利客團隊此前在全國累計的供應(yīng)商資源給了萬嘉便利對接優(yōu)勢，而楊場寶給出的現(xiàn)金直采機制則是在運營初期解決采購規(guī)模問題的有效方式。

雖然有不少優(yōu)勢加持，但便利客能否真正占領(lǐng)消費者心智，還需要運營試錯。《第三只眼看零售》了解到，便利客會利用6個月時間測試，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運營模式。如果證明業(yè)態(tài)具有自我造血能力，便利客會先行以新店復(fù)制，再選擇適當(dāng)萬嘉便利門店輸出改造，最終使新舊業(yè)態(tài)占比達到4:6。

其中萬嘉便利門店會進一步覆蓋連江、閩侯等福州周邊區(qū)縣，計劃做到占有率當(dāng)?shù)氐谝?。而便利客門店則會在福州等主要城市拓展。

“我們不會全部進行升級，而且目前來看要以萬嘉便利門店為主。因為它在哪都能開，而便利客對商圈要求較高。兩者一個是現(xiàn)在，一個是未來，而且有著不同的消費客群。比如說我們進連江時，當(dāng)?shù)亻T店數(shù)最多的品牌也就8家店，現(xiàn)在我們已經(jīng)開了快40家萬嘉便利，這個是必須要做，但便利客肯定做不到的。”楊場寶進一步解釋稱。

全員合伙、單店核算 激發(fā)疫情后新動力

按照楊場寶判斷，疫情為便利店發(fā)展帶來了絕佳的“超車道”。包括推出便利客、上線社區(qū)團購等動作都是基于搶先布局等戰(zhàn)略考慮。他認(rèn)為萬嘉便利要從“全員合伙”機制上進行優(yōu)化，同時堅持不加盟、看重單店盈利等策略。

此前為了發(fā)展萬嘉便利門店，楊場寶推出了“全員合伙”模式，同時引進“編外”拓展團隊。簡單來說，這些編外人員不領(lǐng)取固定工資，但他們找到合適鋪位即可上報給萬嘉便利總部，通過審核后投資開店，同時可獲取投資資格，但不參與經(jīng)營。該類拓展人員占股一般為單店30%-40%，余下股份由萬嘉便利總部持有，并針對優(yōu)秀員工、店長、主管等層級推行不同比例的股權(quán)激勵，按總部月度營收分紅。

該模式幫助萬嘉便利在運營初期采用直營模式快速擴店，同時還能保證單店運營水平?！拔覀円患业晗喈?dāng)于有三層負(fù)責(zé)制，即總部、投資人和店員。這個優(yōu)勢是非常大，僅就貨物丟失這一項來說，一家店一年就能減少3000多元的損失?！睏顖鰧毰e例稱。

但發(fā)展至今，楊場寶認(rèn)為萬嘉便利需要更為積極的員工參與度。以往的總部營收分紅從一定程度上來說相當(dāng)于“大鍋飯”。為此他計劃將其改為單店核算分紅，希望激發(fā)員工對于營收提升的強烈訴求。

“這不好做，一定會有不愿意承擔(dān)自負(fù)盈虧責(zé)任的人，搞不好就會出問題。但萬嘉便利聰明在以疫情期間為突破口進行改革。因為這時候大家的心理預(yù)期較低，原本是要虧錢，結(jié)果有公司還有2%-3%的分紅收益，那員工就會很好接受，甚至比以前給他分4%感觸還要明顯。”福建某零售高管向《第三只眼看零售》分析稱。

為了使該分紅機制更加科學(xué)機動，萬嘉便利會根據(jù)每家門店的營收狀況設(shè)施不同基準(zhǔn)線及員工持股分紅比例。例如盈利狀況較好的門店會拿到更高指標(biāo)，營收超出后即可全部按比例分紅。而虧損門店只要降低虧損幅度，同樣能拿到分紅。

“比如說以前一個月虧一萬元，現(xiàn)在虧8000元，那我就會認(rèn)為少虧的2000元也是賺的。由總部補貼給參股者分錢?！睏顖鰧毥忉尫Q。

這使得萬嘉便利進入2020年后變得相對激進，截止當(dāng)前其新開及待開門店數(shù)量已超過70多家。同時，他們還便利客開業(yè)當(dāng)天上線了社區(qū)團購業(yè)務(wù)，希望從線上、線下同步布局。

據(jù)萬嘉便利副總經(jīng)理陳美林透露，該拼團上線初期以爆品為主，第一批上線有24個單品，涵蓋全品類且折扣力度最高在5折以下。運營后期，萬嘉便利會進一步擴充品類，但不會與線下門店商品結(jié)構(gòu)重合?！拔覀兿Ｍ麅r格敏感度較高的消費者去線上，該來線下的人他還是會來?！?/p>

而相比較其他自營社區(qū)拼團來說，萬嘉便利社區(qū)拼團的差異點將在于兩個方面，一是以現(xiàn)有門店為基礎(chǔ)提升履約優(yōu)勢，執(zhí)行店倉一體模式。在對接線上需求的同時發(fā)揮引流到店功能。二是按照萬嘉便利計劃，他們在運營成熟后會考慮與達達快遞等第三方物流合作，解決最后500米問題，在自提基礎(chǔ)上做到送貨到家。

“之前有一家連鎖品牌跟我們談合作，提到他們的模式是在同區(qū)域內(nèi)開出80家門店才能盈利。我從這就看出了萬嘉便利跟其他品牌的區(qū)別，即開店就要賺錢，一切新動作都是以自我造血為目標(biāo)。這才是抵御風(fēng)險的關(guān)鍵?！睏顖鰧毐硎?。