作者｜王行廣

來源 | 物流沙龍

今天這個(gè)大會(huì)的整體主題是說我們電商物流的發(fā)展，我這邊整體介紹一下我們理解整個(gè)電商物流以及即時(shí)物流產(chǎn)生的背后的邏輯。

演講嘉賓：浙江點(diǎn)我達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司產(chǎn)品副總裁王行廣

（本文根據(jù)9月25日由中國物流與采購聯(lián)合會(huì)舉辦的“濟(jì)南第八屆中國電子商務(wù)物流大會(huì)”現(xiàn)場(chǎng)錄音整理）

其實(shí)從整個(gè)電商物流的大的概念上來講，它是一個(gè)交易的延伸，首先我們有了電商交易的訴求，才有了我們包裹交付的訴求，也就是先有了商流，然后才有了我們的物流。

即時(shí)物流的產(chǎn)生與發(fā)展

整體來說，過去的10-20年，電商物流已經(jīng)經(jīng)歷三個(gè)階段，我們目前屬于第三個(gè)階段向第四個(gè)階段過渡的過程。

首先第一個(gè)階段，我認(rèn)為是在淘寶C2C平臺(tái)產(chǎn)生之后，我們整個(gè)時(shí)代，我們的消費(fèi)者對(duì)于商品、電商的訴求，其實(shí)剛開始很簡單，這個(gè)商品可以在淘寶平臺(tái)上買到就行了，哪怕7天給我送到，我的滿意度也是比較高的。

在這種情況下，當(dāng)時(shí)整個(gè)商家的運(yùn)營情況，大部分都是一倉發(fā)全國，相當(dāng)于我家里面有一個(gè)工廠，我從我家的工廠把貨物發(fā)到全國的消費(fèi)者，這樣一種商流的狀態(tài)，就形成了我們整個(gè)配送需求是網(wǎng)狀的，是一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的需求。

這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)需求，背后的邏輯就是我們現(xiàn)在講的快遞網(wǎng)絡(luò)，這也是近10年來通達(dá)系快遞公司迅猛發(fā)展的邏輯。

其實(shí)剛才那個(gè)邏輯的背后有一個(gè)很日?；睦印＞褪俏覀兘?jīng)?？吹浇銣]，為什么是江浙滬包郵不是其他地方包郵？

因?yàn)槲覀冎袊钤缒切╇娚坦S都在江浙滬，它離用戶最近，配送費(fèi)最低，所以做到江浙滬包郵，新疆就很難包郵，因?yàn)樾陆苓h(yuǎn)。

第二個(gè)階段，是以京東為代表的B2C企業(yè)發(fā)展的階段，他們構(gòu)建全國分布式的倉儲(chǔ)體系，然后讓貨物更加前置，離消費(fèi)者更近。

在這樣的場(chǎng)景下，因?yàn)檎麄€(gè)配送距離被大大縮短了，以前是一倉發(fā)全國，現(xiàn)在是分布式的倉庫，離用戶更近了，所以時(shí)效被提升了。

因?yàn)槲抑耙苍诰〇|做物流，京東可以全國所有縣市，能做到隔日達(dá)的服務(wù)。

而其他一些電商平臺(tái)，包括后起的一些電商平臺(tái)，包括天貓，他們是通過組織全國各地城市當(dāng)?shù)氐穆涞嘏涔?，通過他們組織，通過他們的倉庫完成快遞的交付。

第三個(gè)階段，其實(shí)是隨著外賣產(chǎn)生的，外賣興起相當(dāng)于我們離用戶更近了，我們周邊，我們?nèi)粘Ｒ姷降乃羞@些餐廳，其實(shí)相當(dāng)于都是我們的倉庫，我們商品離用戶非常非常近。

我們?cè)谶@種訂單信息分布下，我們可以實(shí)現(xiàn)半小時(shí)達(dá)。所以我覺得現(xiàn)在整個(gè)即時(shí)物流的發(fā)展，都是因?yàn)榻灰讉?cè)外賣的興起，我們點(diǎn)我達(dá)也是在這個(gè)背景下發(fā)展起來。

末端物流將走向極速、準(zhǔn)時(shí)

現(xiàn)在外賣對(duì)整個(gè)消費(fèi)者的教育基本上已經(jīng)完成了，在這種情況下，我們的消費(fèi)者預(yù)期一旦被提升，其實(shí)很難回退的，他的要求會(huì)越來越高。比如之前我們能接受快遞7天的時(shí)效，現(xiàn)在如果超過3天，就很難被接受。

消費(fèi)者在習(xí)慣了外賣消費(fèi)服務(wù)之后，對(duì)于生鮮、超市等品類，也都希望提供半小時(shí)達(dá)的服務(wù)，包括阿里的盒馬鮮生，和各大快遞公司投資的便利店，其背后也就是希望通過他們自建的覆蓋全城的前倉、門店或者站點(diǎn)，滿足消費(fèi)者半小時(shí)極速、準(zhǔn)時(shí)送達(dá)的服務(wù)。

其實(shí)中國主要的大城市有20到30個(gè)點(diǎn)就可以實(shí)現(xiàn)全城5公里的覆蓋，5公里的覆蓋基本上我們點(diǎn)我達(dá)就可以提供半小時(shí)極速送達(dá)的服務(wù)。

以上這種通過全城前置倉（具體形態(tài)可能是門店）、再加上消費(fèi)預(yù)測(cè)與即時(shí)物流基礎(chǔ)設(shè)施的支持，從而為消費(fèi)者構(gòu)建新的人、貨、場(chǎng)的服務(wù)體驗(yàn)，就是我們通常所講的“新零售”。

整個(gè)即時(shí)物流從O2O場(chǎng)景下衍生出來之后，我們?cè)谕赓u里面有海量的訂單，我們積累了非常多的運(yùn)力資源，我們積累了數(shù)以百萬的配送員，以及我們積累了在末端管理上的技術(shù)體系和數(shù)據(jù)沉淀。

基于這樣的整體能力，我們希望把這個(gè)能力輸出到更多其他領(lǐng)域。比如我們可以為快遞和落地配送提供準(zhǔn)時(shí)快速送達(dá)服務(wù)，以及我們突破之前快遞公司在同城的產(chǎn)品下面只能提供當(dāng)日達(dá)或者半天達(dá)的服務(wù)，我們可以實(shí)現(xiàn)更快、更準(zhǔn)時(shí)的送達(dá)。

諸如此類的服務(wù)，點(diǎn)我達(dá)均有完善的方案與眾多成功的案例實(shí)踐。

眾包是即時(shí)物流的最佳模式

前面講為什么我們即時(shí)物流會(huì)在這個(gè)時(shí)代產(chǎn)生，以及它基本的演進(jìn)路線。為什么說眾包是即時(shí)物流的最好形態(tài)？在討論這個(gè)話題之前，我們先討論一下眾包的共享經(jīng)濟(jì)。

共享經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是資源的利用，我們使用資源但是我不占用它。比如我有一間空房間，我不住，讓別人去住，這是共享經(jīng)濟(jì)，但是眾包的本質(zhì)在于一種新的組織方式，它是一種勞動(dòng)力的利用率提升的方案，是一種新的社會(huì)協(xié)議關(guān)系。

為什么說我們即時(shí)物流里面的眾包應(yīng)用是最佳的實(shí)踐？因?yàn)楸姲抢煤茫袃蓚€(gè)條件：

第一個(gè)條件是它必須是足夠的勞動(dòng)密集型。因?yàn)槲覀兘鉀Q的其實(shí)本身就是勞動(dòng)力關(guān)系的問題，如果你用人很少，這個(gè)效能其實(shí)沒有得到有效釋放。

第二個(gè)條件，相當(dāng)于它的組織協(xié)作非常松散，我們的快遞，我們的外賣配送，一個(gè)人就能解決從前到后所有問題。

但是我們比如去蓋一座樓，修一條路，這里面涉及到非常多的上下游的協(xié)作過程，以及物料的過程，我們需要有項(xiàng)目部、工程部去統(tǒng)一管理，才有可能完成最后的交付，為什么？

因?yàn)楸姲澈蟮谋举|(zhì)邏輯，是相當(dāng)于我們通過一條線上協(xié)議，把整個(gè)一條社會(huì)協(xié)作關(guān)系線上化實(shí)現(xiàn)的。我們剛才所說的這種組織的松緊程度實(shí)際上就是這個(gè)協(xié)議的難易程度，眾包會(huì)在即時(shí)物流這個(gè)領(lǐng)域里面會(huì)率先爆發(fā)。

具體到即時(shí)配送領(lǐng)域，我們簡單總結(jié)一下，我們?cè)谂渌瓦@個(gè)環(huán)節(jié)里面，我們?nèi)绾瓮ㄟ^眾包能夠起到降本增效的作用。

我們?cè)谝韵聨讉€(gè)方面，比如我們?cè)诠芾砩?，我們目前每天有超過200萬的訂單，注冊(cè)的騎手有超過150萬，我們公司的最大部門仍然是我們的技術(shù)部門，我們線下管理人員非常少，幾乎可以忽略，如果我們通過全職去管理的話，我們?cè)谌珖糜袛?shù)以萬計(jì)的管理人員，這些都是成本。

第二個(gè)是我們眾包這種運(yùn)營的運(yùn)力是一種彈性的運(yùn)力結(jié)構(gòu)，可以應(yīng)對(duì)訂單的波峰波谷。

第三點(diǎn)，因?yàn)槲覀兪峭ㄟ^系統(tǒng)來管人，我們管理會(huì)更細(xì)，我們傳統(tǒng)人管人的方式，其實(shí)大部分是集中在事前的培訓(xùn)和事后的教育上。

但是我們系統(tǒng)的管理可以管理到訂單的顆粒度，你每一個(gè)訂單超時(shí)了我就罰，要超時(shí)了我提醒你，做得好我就獎(jiǎng)勵(lì)你，都是到精確到訂單、人、場(chǎng)景的顆粒度。

最后我們的培訓(xùn)都是更加場(chǎng)景化的。以前都是統(tǒng)一的入職培訓(xùn)，我們現(xiàn)在的培訓(xùn)就因人而異了。

比如你的超時(shí)率高于我平均的水平，我們就會(huì)給你系統(tǒng)推送一個(gè)消息，告訴你需要去做服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)等。我們做到這里是非常有針對(duì)性，所學(xué)即所用。

點(diǎn)我達(dá)的眾包即時(shí)物流之路

我總結(jié)一下我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域里的優(yōu)勢(shì)：

第一個(gè)是從市場(chǎng)來說就是取勢(shì)。我們更早就認(rèn)識(shí)到即時(shí)物流必將是我們整個(gè)的新商業(yè)，或者同城的本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。這樣一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)業(yè)是一個(gè)非常非常大的產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)百億美金，甚至千億美金的市場(chǎng)。

基于這樣的長遠(yuǎn)的判斷，我們接受了阿里巴巴的投資。在阿里巴巴戰(zhàn)略投資我們公司之后，我們獲得了更強(qiáng)大的技術(shù)支持（比如更精確的訂單接口），海量的訂單來源，包括外賣、新零售、快遞等。

第二個(gè)方面相當(dāng)于從模式、路徑上來說的。首先從模式上，我們是唯一一家采用全派單體系的公司，我們所有的友商，其騎手都采用搶單的模式，但派單從理論與結(jié)果上看它的效率都是更高的。

我舉一個(gè)例子，比如一個(gè)餐廳中午5分鐘產(chǎn)生5個(gè)訂單，朝同一個(gè)方向。我們搶單的情況下，大概會(huì)被不同的5個(gè)人搶到，但是派單的話，我們就會(huì)派給同一個(gè)人，只要這一個(gè)人承載能力跟得上，這是一個(gè)顯性的提升。

第二個(gè)是路徑上，我們未來所做的方向其實(shí)都是一致的，我們選擇什么樣的道路去走是很關(guān)鍵的。

我們當(dāng)時(shí)也分析過，我們做這個(gè)業(yè)務(wù)有2B、有2C的，我們覺得2B是更高頻的市場(chǎng)，我們認(rèn)為2B中外賣是最高頻的市場(chǎng)，我們?cè)?015、2016年我們不顧一切去投入到外賣市場(chǎng)的戰(zhàn)斗中，就是希望能夠在外賣市場(chǎng)上去打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

所以我覺得整個(gè)路徑是有這樣一個(gè)道理，高頻打低頻，類似的道理在出行領(lǐng)域曾經(jīng)被多次驗(yàn)證。

第三點(diǎn)，我們的技術(shù)體系。因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)體系是基于我們派單的場(chǎng)景下，我們?cè)谂蓡文Ｊ较聵?gòu)建了獨(dú)特的技術(shù)體系和運(yùn)營體系，為我們構(gòu)筑了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和壁壘。

從技術(shù)上來說，這是我具體負(fù)責(zé)的事情，我們產(chǎn)品體系中有非常非常多的細(xì)節(jié)的改進(jìn)。

點(diǎn)我達(dá)的系統(tǒng)特點(diǎn)

今天我所講到的是我們核心的三個(gè)點(diǎn)：

第一個(gè)點(diǎn)是無分區(qū)。大家平時(shí)接觸快遞行業(yè)，應(yīng)該知道我們絕大部分企業(yè)和場(chǎng)景對(duì)于業(yè)務(wù)都是有站點(diǎn)的管理的，我劃一個(gè)區(qū)域給到指定的人或者指定的一群人進(jìn)行管理。

但是在我們點(diǎn)我達(dá)，是沒有站點(diǎn)這個(gè)概念的，我們沒有站點(diǎn)，也沒有站長，我們所有的管理，每一個(gè)人就是一個(gè)站點(diǎn)，每一個(gè)配送員都有覆蓋的能力。

我們不去劃區(qū)域，是覺得任何這種人為的區(qū)域劃分，都是對(duì)于效率的浪費(fèi)，所以我們打破了整個(gè)體系。

第二個(gè)是壓力平衡。基于我們無分區(qū)的體系，我們也構(gòu)筑了我們整個(gè)的壓力平衡體系。所謂的壓力平衡，我們會(huì)為每個(gè)點(diǎn)實(shí)時(shí)的訂單需求做一個(gè)匹配，我們無分區(qū)的人員是可以流動(dòng)的，如果有劃區(qū)，是沒辦法流動(dòng)的，所以我們做了這樣一個(gè)流動(dòng)的體系。

第三個(gè)就是智能調(diào)度。我們的智能調(diào)度可以實(shí)時(shí)根據(jù)場(chǎng)景、根據(jù)的、上游客戶的需要，去匹配我們所需要的運(yùn)力，我們可以送蛋糕、送鮮花、送外賣、送快遞。

我們的騎手也是各種各樣的，他們有不同的載具、不同的偏好、不同的屬性、不同的能力、不同的時(shí)間分布，我們會(huì)為這些去做量身的匹配，從而完成我們更好的、更高效的撮合。

我們所有的技術(shù)體系，它是一種實(shí)現(xiàn)的方式，背后是我們整個(gè)的眾包管理體系。我們通過運(yùn)力結(jié)構(gòu)，去打造了我們的運(yùn)力的彈性。

所謂的專業(yè)配送意思相當(dāng)于不管是在我們的平臺(tái)工作一個(gè)小時(shí)，大家知道我們每天有200多萬的訂單，但是我們注冊(cè)騎手有150多萬的人，大家會(huì)說，難道你們的人效只有近兩單嗎？

不是這樣的，是因?yàn)槲覀冇胁煌倪\(yùn)力結(jié)構(gòu)，不同的人有的人每天只工作一個(gè)小時(shí)，有的人每個(gè)月只工作三天，有的人每天工作12個(gè)小時(shí)，每個(gè)月工作30天。

我們通過人群去做這種運(yùn)力的結(jié)構(gòu)，從而滿足我們的運(yùn)力的彈性。

這樣做的好處是，我們高峰期的時(shí)候，我們所有人都會(huì)去送外賣訂單，但是在低峰期的時(shí)候有一部分人不上班了，還有一部分人可以送快遞，送超市的訂單等等。這樣去提高我們整個(gè)運(yùn)力在我們整個(gè)盤子里面時(shí)間的利用率。

第二點(diǎn)我們通過智能管控，去引導(dǎo)和管控騎手，從而輸出標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

舉幾個(gè)簡單的例子，我們對(duì)于每個(gè)人在我們系統(tǒng)上能接多少訂單是有管理的，我們會(huì)告訴他，比如他現(xiàn)在是接5單，他的服務(wù)效率非常好，我們系統(tǒng)主動(dòng)給他提升，告訴他可以接6單，但是我們發(fā)現(xiàn)他接6單的時(shí)候，服務(wù)效率下降了，低于我們的標(biāo)準(zhǔn)了，我們系統(tǒng)會(huì)給他調(diào)回來。

同時(shí)，我們語音會(huì)識(shí)別他和我們系統(tǒng)里面標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)的對(duì)比，如果話術(shù)不標(biāo)準(zhǔn)，我們就會(huì)予以處理。

最后是一個(gè)成長生態(tài)，我們通過運(yùn)力結(jié)構(gòu)，積累了廣大的運(yùn)力池，我們通過智能管控提供了更好、更標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。我們?nèi)绾伪ＷC這些人能夠更好、更長久留在我們的平臺(tái)。

我們除了給他們每一個(gè)人訂單維度的激勵(lì)之外，我們也給一些等級(jí)和權(quán)益，我們會(huì)為這些人去打造他們能夠逐步成長的平臺(tái)，每個(gè)等級(jí)有特定的福利和標(biāo)準(zhǔn)。

這樣有利于營造一個(gè)好的氛圍，讓他長久留存下來，整體運(yùn)營內(nèi)容大致是這樣的。

這就是我要分享的內(nèi)容，謝謝大家！

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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