前段時間，有老鐵向《驛站》反映了一個有意思的現(xiàn)象：這輪疫情竟無意間傷害到了一個曾被廣泛看好并寄予厚望的領(lǐng)域——網(wǎng)點(diǎn)共配。

沒錯，這個“共配”就是快遞末端的共配。該老鐵稱，部分省份和地區(qū)的共配公司或共配網(wǎng)點(diǎn)正面臨著被清退、被打散的局面。

問題來了：為什么會出現(xiàn)這種局面？共配網(wǎng)點(diǎn)被清退和打散的背后，都發(fā)生了什么？

01、“香餑餑”突然不香了

最近幾年，快遞市場競爭可謂慘烈，擊穿底線的價格戰(zhàn)，愈演愈烈的內(nèi)卷直接導(dǎo)致一些快遞公司總部都開始出現(xiàn)虧損或者面臨虧損壓力。壓力層層傳導(dǎo)下，末端網(wǎng)點(diǎn)與快遞小哥的收益也不斷被擠壓，生存苦不堪言；與此同時，“增量不增收”的各項考核下，一線勞動力不足、從業(yè)者不穩(wěn)定的現(xiàn)象也開始凸顯。

這一困境下，“共配模式”應(yīng)需而生。

共配從一開始，瞄準(zhǔn)的就是快遞末端市場。末端共配的本質(zhì)是大家集中優(yōu)勢資源，避免快遞中的不必要浪費(fèi)，減少重復(fù)建設(shè)，進(jìn)而在業(yè)務(wù)操作、運(yùn)營以及人、財、物的投入等方面實(shí)現(xiàn)集約化。這樣可以節(jié)約出大量資源空間，理論上也可以實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，幫助快遞末端最大化降本增效。

對此新業(yè)態(tài)，國家在政策指引、配套舉措，甚至是資金補(bǔ)貼上，也是大力倡導(dǎo)和支持的。

市場需求與政策力挺，一時間，末端共配成了行業(yè)“香餑餑”，受到熱烈追捧，不但催生了諸多提供共配整合方案、集成系統(tǒng)的第三方公司，部分快遞公司總部也研發(fā)上線自有的共配系統(tǒng)。更多的，則是身處末端的一線網(wǎng)點(diǎn)們，通過共配的方式“抱團(tuán)作戰(zhàn)”，以交叉持股、合資等各種形式成立共配公司。

看上去“勢不可擋”的共配，為什么突然間又不受歡迎和待見了呢？

從《驛站》多方了解的情況來看，“不香”的原因主要集在三點(diǎn)：

一是“蹭網(wǎng)”的行為和現(xiàn)象在共配模式中時有發(fā)生；二是基于行業(yè)回暖趨勢；三是疫情產(chǎn)生的次生影響，波及到快遞公司品牌的獨(dú)立性。

曾從事過共配、深耕快遞行業(yè)多年的張炳瓴對《驛站》分析，共配是一個非常“兩極”的事情——做的好，可以降本增效；反之，很可能導(dǎo)致集體的塌陷或團(tuán)滅。大家對時效、運(yùn)營、快遞員要求不同，想要做好共配確實(shí)是一件難事，“哪怕是讓各家快遞公司的老板來做這件事，都有難度”。

舉個例子，某共配網(wǎng)點(diǎn)中的A快遞因?yàn)樯霞壔蚩偛砍雠_的政策，造成了困擾，甚至難以為繼。這個時候，該網(wǎng)點(diǎn)老板可能就會產(chǎn)生其他想法，比如干脆將網(wǎng)點(diǎn)賣給有意向收購的同行，反正大家都捆在一起了。如此一來，A快遞的這個網(wǎng)點(diǎn)無疑就成為同行的“附庸”，相應(yīng)地，A快遞這個品牌也會在當(dāng)?shù)販S為同行的“附庸”，出現(xiàn)“蹭網(wǎng)”行為，有效資源被別的品牌給借用、利用，甚至變相透支。

另一方面，整個行業(yè)的競爭態(tài)勢，尤其是價格走向，在相關(guān)部門的干預(yù)、規(guī)范和引導(dǎo)下開始回暖，逐漸實(shí)現(xiàn)理性回歸。行業(yè)回暖的趨勢下，派費(fèi)、價格等都在陸續(xù)提升轉(zhuǎn)正，這讓部分快遞公司又有了“單打獨(dú)斗”的勇氣。

最后是快遞公司要求品牌獨(dú)立性的原因。這次疫情的反復(fù)，讓快遞公司意識到末端派送品牌獨(dú)立的重要性。

張炳瓴稱，之前杭州因順豐出現(xiàn)疫情，為何可以得到快速遏制，其實(shí)跟順豐品牌和網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)立性也有關(guān)系。順豐獨(dú)立運(yùn)營，一旦出現(xiàn)危機(jī)情況可以及時得到解決，也不會殃及其他快遞品牌。共配就不一樣了，幾家快遞品牌捆綁在一起，可謂“一損俱損”。以前不久山西韻達(dá)出現(xiàn)的聚集性感染為例，直接導(dǎo)致很多跟韻達(dá)共倉共配的同行網(wǎng)點(diǎn)被團(tuán)滅、躺槍，其他快遞品牌帶來巨大的負(fù)面影響和效應(yīng)。

“疫情這幾年，改變了很多行業(yè)的發(fā)展路徑。就快遞而言，以前大家都期望抱團(tuán)取暖，現(xiàn)在則開始更多的思索如何獨(dú)善其身，把自身網(wǎng)絡(luò)平衡好。因此，部分快遞公司開始強(qiáng)勢要求網(wǎng)點(diǎn)，品牌必須要獨(dú)立運(yùn)營。” 張炳瓴向《驛站》表示。

有快遞公司內(nèi)部人士對《驛站》表示，疫情催化了末端共配領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在大家抵觸共配的出發(fā)點(diǎn)集在兩條：第一，保證快件安全，運(yùn)行安全，防疫安全；第二，保證品牌獨(dú)立，不為其他品牌做嫁衣。

02、共配公司喊“冤”，感覺委屈

對“部分地區(qū)的共配公司面臨被清退和打散”這一傳言，武大志也有耳聞。武大志經(jīng)營一家共配公司，他告訴《驛站》，在和同行交流的時候，也聽到了風(fēng)聲，能間接感受到，確實(shí)有快遞公司總部在一定程度上出臺了管控措施，并給到指示要求省區(qū)逐一排查和清理。

可他不理解的是：既然快遞公司抵制抵觸共配公司或共配網(wǎng)點(diǎn)，為何自己還要研發(fā)自己品牌的共配軟件呢？更讓武大志質(zhì)疑的是，部分快遞公司上線的共配軟件、設(shè)備都僅限于自家用，彼此之間并沒有互通、開放，沒有三方共配的接口多，起家的模式也是和三方起家時一模一樣，走接口模式。

據(jù)武大志了解，現(xiàn)在有個別快遞公司稱共配公司不合法或違規(guī)，如果被認(rèn)定不合法或違規(guī)，也就意味著沒有資格承接該公司快遞業(yè)務(wù)。

“合法與違規(guī)，怎么界定？”武大志表示，我們沒有盜取他們的數(shù)據(jù)庫，只有數(shù)據(jù)模擬構(gòu)造，通過數(shù)據(jù)模擬構(gòu)造將模型建立好，之后，所有的共配軟件都是用各快遞公司自己的設(shè)備，我們提供的相當(dāng)于是一個兼容技能，系統(tǒng)數(shù)據(jù)還是通過他們原有的通道去傳遞，和以前沒什么變化。

“我作為共配網(wǎng)點(diǎn)的老板，對待各合作快遞公司都像對待‘孩子’一樣，想盡辦法經(jīng)營好，畢竟自己投入了真金白銀。”武大志稱，他認(rèn)為山西韻達(dá)疫情是一些快遞公司清退共配公司的切入點(diǎn)，這也可視為其在戰(zhàn)略上的調(diào)整。現(xiàn)在行業(yè)回暖，各大快遞公司肯定想要進(jìn)一步保持獨(dú)立性、穩(wěn)定性，不希望所有末端都融合在一起，所以就通過一些政策考核，陸陸續(xù)續(xù)把三方共配收緊，自己玩。

在武大志看來，各快遞公司又都有自己的共配軟件，現(xiàn)在“你對我收緊，我就對你收緊，他們彼此間是既斗爭又聯(lián)合“，三方共配就相當(dāng)于是他們之間的一個夾層，左右都不是個事。

與各快遞公司交流較為密切的沈志魁分析，出于外部大環(huán)境的變化，現(xiàn)階段共配對快遞品牌在一定程度上依賴性確實(shí)弱了一些，但并沒有那么絕對，各品牌快遞之間也有成立共配公司，如果真要的清退，對他們自己也是一種損失，特別是對那些共配做得好的三方，他們沒有理由去做清退或打散。

什么叫“做得好”的共配呢？沈志魁向《驛站》解釋，任何末端共配都有一個誰做主導(dǎo)的問題，誰做主導(dǎo)誰就有發(fā)言權(quán)，末端共配一定要有主導(dǎo)權(quán)，把一個品牌做到業(yè)務(wù)量第一、服務(wù)質(zhì)量第一。這個品牌做好了、做成了主導(dǎo)位置，相應(yīng)地，就可以共配好其它快遞品牌的業(yè)務(wù)。

對于一個共配網(wǎng)點(diǎn)，各快遞公司都是有標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的，需要末端共配去兌現(xiàn)。不能因?yàn)槟募铱爝f公司的品牌價格低，你就去發(fā)哪家快遞公司的品牌；哪家快遞公司時效要求嚴(yán)一點(diǎn)，服務(wù)要求嚴(yán)一點(diǎn)，你就側(cè)重哪家快遞公司。

武大志表示，各快遞公司考慮的有點(diǎn)多，標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)都是可以溝通的，大家肯定都在極力向目標(biāo)靠近。比如去年某公司要求自己在自己所在區(qū)域收件業(yè)務(wù)單量基數(shù)是1萬，今年要漲到1.2萬，但隨著快遞體量每年的遞增，實(shí)際上因?yàn)樾袠I(yè)業(yè)務(wù)量基數(shù)大，今年只能做到1.15萬，這中間差了5個點(diǎn)，只達(dá)到了90%～95%，甚至沒有完成95%。

“這種情況大家可以一塊溝通，要根據(jù)實(shí)際情況來定，不能因?yàn)闆]完成目標(biāo)、沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就違約、罰款怎么怎么樣，或者必須給我完成。標(biāo)準(zhǔn)是死的，只是說努力的目標(biāo)，大家都在合理的關(guān)注范圍。哪個共配老板不擔(dān)心網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營權(quán)被拿掉，經(jīng)營權(quán)都是一年一簽，同時也擔(dān)心被罰款、違約。” 武大志道。

當(dāng)然，如張炳瓴所說，共配確實(shí)存在“蹭網(wǎng)”行為，這是快遞公司較為忌諱的事。據(jù)另一位接觸三方共配的分析人士郭幢了解稱，有的共配公司、網(wǎng)點(diǎn)是背靠著各個快遞公司扎縫中去生存，體量相對很??；有些共配網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營虧損嚴(yán)重，為了提高收入，維持運(yùn)營，會出現(xiàn)傾向低價格品牌的現(xiàn)象，比如為了完成低價格品牌制定的目標(biāo)拿到獎金，會去選擇湊單，但都是偷摸的做。

“因?yàn)檫@種行為被發(fā)現(xiàn)，會面臨其他品牌罰款，僅罰款網(wǎng)點(diǎn)就扛不住，嚴(yán)重的還面臨經(jīng)營權(quán)丟失，誰都不愿意這么做，都有這樣的顧慮和擔(dān)心。”郭幢說。

03、想要共存，這兩點(diǎn)很重要

據(jù)沈志魁了解，有些快遞公司對共配公司或共配網(wǎng)點(diǎn)作出清退這一舉動，本質(zhì)目的是為了整治非品牌主導(dǎo)的共配。

但這并不是說“用誰的共配軟件誰就是主導(dǎo)，也不是掛水的牌子誰就是主導(dǎo)”，共配的主導(dǎo)權(quán)在哪里，要看某一品牌在同行當(dāng)中的業(yè)務(wù)量與服務(wù)質(zhì)量是否排在第一，誰排在第一誰就是主導(dǎo)。不管是哪種共配組合方式，它都是有硬性指標(biāo)有數(shù)據(jù)的，必須要有品牌主導(dǎo)。

另一方面，物流行業(yè)專家楊達(dá)卿認(rèn)為，共配模式本是集約協(xié)同的組織形式，但因共配公司影響快遞企業(yè)末端體驗(yàn)和攬件業(yè)務(wù)，這些因素致使共配公司在快遞業(yè)務(wù)繁榮、頭部企業(yè)充分滲透的地區(qū)難以做好做大。因此，頭部企業(yè)更喜歡末端攬派自主，希望搭建以自身為核心的生態(tài)圈。雙方想要“共存”，首先快遞公司要承認(rèn)共配這個既定事實(shí)；共配公司或網(wǎng)點(diǎn)要發(fā)揮好品牌主導(dǎo)價值；其次，共配公司、網(wǎng)點(diǎn)可選擇服務(wù)下沉，與快遞公司業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)。

沈志魁稱，快遞公司與末端共配并不存在博弈問題，只是說站的立場不同。站在快遞公司的立場，要承認(rèn)共配的這個事實(shí)。因?yàn)楝F(xiàn)在有些快遞公司網(wǎng)點(diǎn)共配已經(jīng)達(dá)到60%以上，要承認(rèn)這個既定的事實(shí)。

站在末端共配角度，要確保能夠承諾，在自己所屬區(qū)域內(nèi)，能夠做到業(yè)務(wù)量第一、服務(wù)質(zhì)量第一，做到某一品牌主導(dǎo)共配，這樣該快遞公司就會承認(rèn)，包括后續(xù)要使用這一品牌系統(tǒng)、驛站品牌等都可以。假如一個共配的網(wǎng)點(diǎn)，不能做到單個品牌主導(dǎo)，這個網(wǎng)點(diǎn)的價值實(shí)際上不大，快遞公司會覺得沒有存在的必要，缺乏品牌獨(dú)立性。

此外，共配公司、網(wǎng)點(diǎn)可以選擇三四線城市或農(nóng)村市場，與快遞公司形成共存與互補(bǔ)。

楊達(dá)卿對《驛站》表示，共配公司的出現(xiàn)并得到快遞企業(yè)認(rèn)同，就是快遞企業(yè)為降低自身在某些地區(qū)的下沉成本，不是利潤優(yōu)先的合作。這也意味著共配企業(yè)需要尋找頭部快遞企業(yè)滲透率不高，但下沉成本與營收不對稱，運(yùn)營靈活度差的三四線城市或農(nóng)村市場，既可緩解大型快遞企業(yè)的投入壓力，也能為自身贏得一席之地。