在中小企業(yè)，誰在做供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)？

企業(yè)小的時候，供應(yīng)鏈職能往往不健全，比如缺乏獨立的計劃部門；或者雖然有相應(yīng)的職能，但其核心任務(wù)卻由設(shè)計、營銷等內(nèi)部客戶承擔(dān)。我服務(wù)過多個中小型企業(yè)，年度營收在幾億，發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象很普遍。

比如在這些企業(yè)，供應(yīng)商選擇和管理隨說名義上歸采購，其實由研發(fā)人員兼職，采購做的是以訂單處理為主的行政文秘工作。我曾經(jīng)做過問卷調(diào)查，針對三個中小型本土企業(yè)，詢問學(xué)員關(guān)于供應(yīng)商的問題，發(fā)現(xiàn)47%的問題來自設(shè)計，以及圍繞設(shè)計的產(chǎn)品管理和項目管理等職能。而作為供應(yīng)商管理的對口職能，采購人員只占供應(yīng)商問題的18%。為什么呢？這并不是因為采購人員能力強，沒有問題；而是供應(yīng)商選擇和管理，雖然是采購的核心任務(wù)，其實是由技術(shù)人員來負(fù)責(zé)的，這也在現(xiàn)場培訓(xùn)、互動中得到驗證。作為對比，在規(guī)模大、職能分工明確的企業(yè)，設(shè)計提的供應(yīng)商管理的問題就少多了。這也是為什么在培訓(xùn)這些中小企業(yè)的時候，我都讓技術(shù)人員參加供應(yīng)商管理的培訓(xùn)。有一位董事長不理解這點。其實這種情況在他的公司更加明顯：在他們公司的問卷調(diào)研中，供應(yīng)商相關(guān)的問題中，過半的是技術(shù)人員提出的。

對于中小型企業(yè)來說，采購額有了一定規(guī)模，有了一定的基礎(chǔ)來管理供應(yīng)商，也對供應(yīng)商的績效要求更高，客觀上要求專業(yè)職能來管理，而采購是對口的職能。采購的挑戰(zhàn)呢，就是從訂單處理為主的“小采購”，向以供應(yīng)商選擇、管理為主的“大采購”過渡，成為供應(yīng)商選擇和管理的主角，并且做得更專業(yè)，做得更好。對于采購職能來說，就是建立采購經(jīng)理人的“大采購”組織，配以供應(yīng)商工程師等技術(shù)力量，完善供應(yīng)商的選擇和績效管理流程，整合供應(yīng)商，增加規(guī)模效益，力求供應(yīng)商層面的大優(yōu)化[1]。

在有些中小企業(yè)，與技術(shù)人員做采購的核心工作類似，計劃的關(guān)鍵任務(wù)，比如需求預(yù)測，往往由銷售來做。

企業(yè)小的時候，計劃是個兼職任務(wù)。需求計劃一般由營銷、市場或者老板兼職，生產(chǎn)計劃則由生產(chǎn)部門兼任。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度大增，兼職計劃力不從心，客觀上要求專業(yè)計劃職能的出現(xiàn)。于是，計劃就成為一個獨立的職能。但是，由于系統(tǒng)、流程不健全，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差，雖然有了獨立的計劃職能，計劃的質(zhì)量卻沒法保證，甚至更差。原先銷售兼職做需求計劃，他們可以利用業(yè)務(wù)知識，拍腦袋作出差不多的計劃來，雖然差，但質(zhì)量尚可?，F(xiàn)在計劃做需求預(yù)測，一方面由于系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不完善，沒有數(shù)據(jù)；另一方面與銷售對接不暢，沒有判斷，需求計劃的質(zhì)量自然不高。再比如說生產(chǎn)計劃，信息系統(tǒng)里的工序工時數(shù)據(jù)往往維護(hù)不準(zhǔn)，生產(chǎn)部門憑借老經(jīng)驗，排的計劃尚可湊活；現(xiàn)在由計劃部門完全按照系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)來計劃，安排的計劃則往往難以執(zhí)行。這都決定了，計劃職能很難有所作為，企業(yè)的管理水平也難以提高。

這些在供應(yīng)鏈職能薄弱的企業(yè)很常見：供應(yīng)鏈沒有能力做好核心職能，就只能由更加強大的研發(fā)和營銷等部門來兼職。對職業(yè)經(jīng)理人來說，如果你在建制完善的企業(yè)做過，熟悉供應(yīng)鏈的系統(tǒng)、流程和組織建設(shè)，加入這樣的企業(yè)意味著很多機會，你可以把原來做過的、學(xué)過的實施下來。但如果你剛開始職業(yè)生涯，就加入這些管理粗放的企業(yè)，你在供應(yīng)鏈專業(yè)上并不一定能學(xué)到多少。選錯了公司，跟錯了人，開錯了頭，是個大問題。

有一次我在上海交大，給他們的MBA做講座。一位MBA說，他不贊成我講的一些概念，比如尋源的時候盡量一品一點——一個料號歸一個供應(yīng)商做，以增加規(guī)模效益；但同一品類的不同料號呢，至少用兩個不同的供應(yīng)商，導(dǎo)入競爭，且互為備份。我的解釋是，一品一點對供應(yīng)商的選擇、管理能力要求很高，企業(yè)需要有能力選擇合適的供應(yīng)商，并且把他們管好，從而有效管控供應(yīng)鏈的風(fēng)險。如果企業(yè)的供應(yīng)商選擇能力不高，選不對合適的供應(yīng)商，那就只能同一個料號，多選幾個差不多的，分散風(fēng)險，但同時也分散了采購額，降低了規(guī)模效益。我能理解這位MBA為什么覺得我講的都是錯的：他職業(yè)一開始就在這種粗放型企業(yè)，一品兩點、三點甚至四點，學(xué)到的自然是些粗放型的做法，開錯了頭。這讓我想起《貓和老鼠》的一個片段，小鴨子一生下來，第一眼看到的是只貓，就認(rèn)為貓是它媽媽；而真的鴨子媽媽來了，反倒被當(dāng)成假的了。