前置倉陣營開始出現(xiàn)直接競(jìng)爭(zhēng)。

作者 | 趙小米

出品 | 零售老板內(nèi)參 微信ID：lslb168

以前置倉作為核心業(yè)務(wù)要素的生鮮即配零售平臺(tái)，現(xiàn)在主要是每日優(yōu)鮮和叮咚買菜兩家。美團(tuán)買菜也可以歸入前置倉模式陣營，但是它的公司主體性質(zhì)，更需要服從美團(tuán)的整體業(yè)務(wù)的資源配置。這讓前置倉的代表品牌，還是要從每日優(yōu)鮮和叮咚買菜去看。

最近，每日優(yōu)鮮再次宣布融資，投前估值超過30億美元。而以往最遲4個(gè)月、最快1個(gè)月就完成一次融資的叮咚買菜，已經(jīng)有10個(gè)月沒有新資金的注入。4月底正式在北京開倉后不久，市面上曾傳言叮咚買菜獲得新的融資。但是，叮咚方面證實(shí)否定了這個(gè)傳言。

現(xiàn)金流決定著實(shí)物交付型創(chuàng)業(yè)公司的生死線。不能及時(shí)完成融資的生鮮零售平臺(tái)，影響力更為敏感。這會(huì)讓原本一路順暢、協(xié)同共進(jìn)的發(fā)展節(jié)奏，全部顛倒為棘手局面。導(dǎo)致公司進(jìn)入到擴(kuò)張市場(chǎng)要花錢、拉新留存用戶要花錢、持續(xù)保持業(yè)績(jī)規(guī)模才能撬動(dòng)新融資的再花錢。

總之，融資不能斷，沒有新融資的生鮮創(chuàng)業(yè)公司，面臨的是生死線的考驗(yàn)。就像2019年底多家關(guān)門倒閉的生鮮企業(yè)，無一不是倒在現(xiàn)金流問題。

此前，這兩家公司融資速度都是很兇猛的。從2014年到2019年，每日優(yōu)鮮完成8次融資。而叮咚買菜在2018到2019短短兩年內(nèi)，就已經(jīng)完成了AB兩輪共計(jì)8次融資，總額超2億美元。

同為生鮮前置倉，二者燒錢擴(kuò)張的速度不相上下。投資者們不管出于怎樣的投資考慮，都是希望自己下注的企業(yè)，能熬過生鮮創(chuàng)業(yè)生命周期的虧損階段，還能加速占領(lǐng)更多市場(chǎng)，成為生鮮線上化賽道的第一個(gè)頭部型公司。

但是2020年是個(gè)特殊的年份。疫情是生鮮訂單量爆發(fā)的助推器，也是生鮮企業(yè)融資難的直接原因。能在這個(gè)堪稱資本寒冬的階段里拿到新融資，這對(duì)每日優(yōu)鮮意味著什么？或者說對(duì)叮咚買菜又意味著什么？

投資人選擇了每日優(yōu)鮮

資本為什么在這時(shí)候還在選擇每日優(yōu)鮮？或者換句話說，一個(gè)生鮮電商平臺(tái)想要拿到錢，這時(shí)候需要給出什么關(guān)鍵條件？

首先，還是要有持續(xù)穩(wěn)定的用戶需求和購買行為。

社會(huì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和人群代際的變化，一定會(huì)帶來新的消費(fèi)習(xí)慣。生鮮即配零售還是一個(gè)發(fā)展很初級(jí)的新業(yè)態(tài)，用戶長期消費(fèi)習(xí)慣能否與當(dāng)前前置倉模式相契合，還有一些未知數(shù)所在。這個(gè)未知數(shù)表現(xiàn)出來的具體業(yè)務(wù)問題，就是如何保證用戶與前置倉之間，建立起穩(wěn)定持續(xù)的日常交易關(guān)系。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正也有類似的看法。他認(rèn)為主要從兩方面判斷這一點(diǎn)，第一看復(fù)購，如果用戶年購買頻次不到20次，說明該渠道不是他的主要購買渠道，未來也不可能變成主要購買渠道；第二看用戶長期留存，如果低于20%，那么用戶極容易流失，靠平臺(tái)燒錢買流量的話，該業(yè)態(tài)也無法長期發(fā)展。

基于這些指標(biāo)來看，2016年，每日優(yōu)鮮就認(rèn)為，自己的前置倉模式跑通了。那時(shí)，每日優(yōu)鮮月度復(fù)購率為80%，老用戶的購買頻次為3次/月。近期，每日優(yōu)鮮表示其核心用戶，一個(gè)月內(nèi)會(huì)在每日優(yōu)鮮進(jìn)行6.5次購物。

叮咚買菜對(duì)于復(fù)購率有一樣的重視，一開始就以“低門檻客單+高復(fù)購”為特點(diǎn)。業(yè)務(wù)運(yùn)營到第31個(gè)月時(shí)，平臺(tái)的長期留存率達(dá)到38%，用戶月均單量4到5次，老用戶月均消費(fèi)6.5次。

雖然兩家公司都并沒有將這些數(shù)據(jù)說的很直白，但基本可以得出，無論是有水果能力強(qiáng)項(xiàng)的每日生鮮，或是偏蔬菜運(yùn)營的叮咚買菜，已經(jīng)建立起初步的用戶穩(wěn)定交易習(xí)慣。

其次，在用戶規(guī)模和營收增長上有持續(xù)擴(kuò)張的能力。

我們知道，一個(gè)公司從出生到成熟要經(jīng)歷模式驗(yàn)證（實(shí)現(xiàn)單店盈利）、規(guī)模擴(kuò)張、整體盈利的必要三個(gè)階段。而每個(gè)階段之間的跨越，都相當(dāng)于公司需要經(jīng)歷的“生死劫”。對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布在一線城市實(shí)現(xiàn)了整體盈利，2019年底，其在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流。這意味著，這家公司基本完成了第一個(gè)模式驗(yàn)證的階段。

成立時(shí)間晚于每日優(yōu)鮮的叮咚買菜，不具備時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，至今并未宣布旗下業(yè)務(wù)已經(jīng)完成單倉單區(qū)的盈利成果。

當(dāng)然，這是叮咚買菜成立時(shí)間較短的客觀原因。2017年5月正式上線，叮咚買菜在3年內(nèi)于上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳、北京7個(gè)城市開設(shè)了近550個(gè)前置倉；而每日優(yōu)鮮從2014年成立至今，已經(jīng)在20多個(gè)城市鋪設(shè)了超過1500個(gè)前置倉。無論是從規(guī)模還是范圍來看，每日優(yōu)鮮占優(yōu)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，會(huì)讓它有更早完成創(chuàng)業(yè)公司不同發(fā)展階段的優(yōu)勢(shì)。

所以，從發(fā)展周期的角度來看，每日優(yōu)鮮已完成了模式驗(yàn)證，并在規(guī)模擴(kuò)張上也有極大的優(yōu)勢(shì)，這意味著它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更小，先發(fā)優(yōu)勢(shì)與規(guī)模效應(yīng)更大。

可以得出，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜兩個(gè)前置倉模式的生鮮電商，之所以在資本寒冬中會(huì)出現(xiàn)投資人區(qū)別對(duì)待，本質(zhì)并不是它們品類優(yōu)勢(shì)是水果還是蔬菜的差別，而是投資者需要做出風(fēng)險(xiǎn)更小的決策，投資一個(gè)結(jié)果更為穩(wěn)妥的標(biāo)的。

現(xiàn)金流的重要性

生鮮電商，是一個(gè)極其燒錢的生意。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正將其比作“撅著屁股撿鋼镚兒”，指其具有規(guī)模大、價(jià)值鏈長卻毛利率低的特點(diǎn)。

先從生鮮的商品屬性來講，它在供應(yīng)鏈、單品管理、庫存周轉(zhuǎn)、物流方面等所有零售要素上，要求過于復(fù)雜。與其他品類電商比起來，生鮮品類有必然很燒錢的幾個(gè)先天特點(diǎn)。

首先，商品極度非標(biāo)，每種品類都有其不同的管理模型。比如，同為蔬菜類的綠葉菜與瓜果菜，管理與運(yùn)營方法就完全不同，單品管理和運(yùn)營成本、損耗風(fēng)險(xiǎn)太大；同時(shí)，要保證生鮮夠“鮮”，意味著其對(duì)物流、冷鏈要求很高；以及，生鮮還有無法避免的損耗率，15%左右損耗率已經(jīng)是很不錯(cuò)的指標(biāo)了。

這些都是生鮮品類與生俱來的特點(diǎn)。整個(gè)品類從源頭到末端，整套能力全要以單品的形式一一獨(dú)自建立。能力建設(shè)周期之長，投資資金之大，轉(zhuǎn)化周期之慢，都是空前難度的基礎(chǔ)設(shè)施工程。

對(duì)于生鮮前置倉平臺(tái)來講，燒錢的地方還多了一部分，就是前置倉這個(gè)保障即配能力的前綴必要條件。

為保證用戶能在下單后半小時(shí)左右收貨，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都通過建設(shè)前置倉來提高用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，解決了第一代B2C生鮮電商至今未能解決的即時(shí)性問題。

但這也意味著，前置倉模式在倉儲(chǔ)、配送、庫存管理方面的成本和難度，更多更重了。

同時(shí)，作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型公司，不斷通過各種手段補(bǔ)貼、發(fā)優(yōu)惠券等，搶占新用戶，也是第一發(fā)展任務(wù)，也是非?；ㄥX的投入。

這么多需要燒錢的地方，導(dǎo)致生鮮前置倉公司高度依賴資本源源不斷地注入。一旦現(xiàn)金流斷裂，一切有利現(xiàn)狀轉(zhuǎn)眼變成不利問題。

現(xiàn)在很長時(shí)間沒有資本注入的叮咚買菜，自我造血能力如何呢？當(dāng)然目前所有生鮮電商都處于整體虧損狀態(tài)，但仍然可以通過其公布的數(shù)據(jù)判斷這個(gè)公司的安全周期。

截至2019年12月，叮咚買菜單月營收達(dá)7個(gè)億，日均訂單量超過50萬單，共開前置倉500多個(gè)，平均每個(gè)前置倉日單量為909單。

創(chuàng)始人梁昌霖描述了叮咚買菜較為理想的模型。即經(jīng)營一年以上，每個(gè)前置倉日訂單量達(dá)到1000單左右，平均客單量?jī)r(jià)超65元，則在刨去履單成本后，每單的營業(yè)利潤可超3%，即可以賺錢。

目前，根據(jù)叮咚買菜披露，其成熟前置倉的客單價(jià)可達(dá)60元，單倉平均日單量可達(dá)2000單。這個(gè)訂單量，是讓行業(yè)很震驚，感覺很反常識(shí)的。當(dāng)然，日單量很可觀的背后，叮咚買菜也沒有宣布實(shí)現(xiàn)單店盈利。

這意味著，就算是成熟倉的客單價(jià)仍然不夠高，更不用說目前僅為40元的平均客單價(jià)。作為對(duì)比，每日優(yōu)鮮在疫情前在一線城市的客單價(jià)已經(jīng)能做到80~90元，其較大的盈利點(diǎn)在于進(jìn)口水果和其他日常消費(fèi)品和買菜場(chǎng)景的搭配。

對(duì)于叮咚買菜這個(gè)偏蔬菜的平臺(tái)來說，客單價(jià)低也是意料之中的。但面對(duì)前置倉100平米左右的面積，300左右的SKU，以及單點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的自營配送團(tuán)隊(duì)，低客單價(jià)很難覆蓋每個(gè)倉的前臺(tái)投入成本。

蔬菜在生鮮品類中，尤其在家庭消費(fèi)場(chǎng)景中，占比遠(yuǎn)大于水果。但是蔬菜的毛利水平不如水果，其購買人群也和水果人群有所不同，導(dǎo)致其市場(chǎng)價(jià)值深度的挖掘，一直很慢很不夠。

還有，叮咚買菜似乎并不急著增加高毛利商品，或是擴(kuò)展其他消費(fèi)品類來提升毛利水平，而是專注于提高復(fù)購率。按照梁昌霖的觀點(diǎn)，只要實(shí)現(xiàn)“三大確定性”，即品質(zhì)確定、送達(dá)時(shí)間確定、品類確定。在他看來，隨著時(shí)間的增長，每一個(gè)前置倉的單量、客單價(jià)都會(huì)得到提升。

前置倉的可能性前途

事實(shí)上，目前生鮮的各大流通渠道，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)仍占據(jù)70%以上的市場(chǎng)份額。即便在政府的大力支持、城市規(guī)劃的調(diào)整等協(xié)力下，生鮮電商的市場(chǎng)占有能力，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于傳統(tǒng)菜市場(chǎng)。

這很有意思。中國家庭日常所需最高頻的兩大商品：生鮮品、快銷品。迄今為止，最大的出貨渠道，依然是基層而分散的菜市場(chǎng)和夫妻老婆店。

除了買菜的主要人群尚未完全習(xí)慣線上下單的方式外，更重要的原因是，中國消費(fèi)者去菜市場(chǎng)所買的是一整套烹飪解決方案。比如做一道菜，需要買主料、配菜、輔料、調(diào)料等，用戶可能只需要幾根小蔥，一頭蒜，一小把香菜，就可以完成今日的菜肴。

但在生鮮電商里，用戶購買的是一個(gè)個(gè)單品，會(huì)導(dǎo)致線上買菜的單品規(guī)格，總是和中餐實(shí)際烹飪的規(guī)格要求不太匹配。還有其他包括損耗率問題，成本和效率的優(yōu)化程度問題，都拖累了生鮮電商化、即配化等發(fā)展速度。

還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：生鮮演化為今天產(chǎn)業(yè)內(nèi)普遍的本地即配到家需求，并不會(huì)因?yàn)樯r業(yè)務(wù)模式的差異，在用戶側(cè)的體驗(yàn)上也能拉開明顯的差別。

簡(jiǎn)單的說，用戶在手機(jī)上買菜，表達(dá)的要求和獲取的價(jià)值，并不因?yàn)檫@是來自前置倉、來自門店、來自團(tuán)購、來自第三方即配平臺(tái)，就有什么本質(zhì)差別。

本質(zhì)的差別，還是在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)。而圍繞著著供應(yīng)鏈做終極模式設(shè)計(jì)的生鮮企業(yè)，才能在把生鮮生意的幾個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)扭正。

讓用戶愿意在自己平臺(tái)建立起完整的日常生鮮購買習(xí)慣，一舉解決拉新和復(fù)購的運(yùn)營問題。

讓單品管理和全鏈路強(qiáng)控制的優(yōu)勢(shì)，釋放繼續(xù)可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和升級(jí)履約能力的紅利條件。

讓完整的家庭日常購買需求和平臺(tái)的供給能力打通，得以建立家庭日常購買一站式解決平臺(tái)的完整體系，不再停留于單一生鮮品類的盈利瓶頸。

以及，前置倉本身的模式迭代進(jìn)化，需要加速度探索了。至少要告別此前那種，前置倉重點(diǎn)太多集中在倉，集中在保障即配的工具型定位。而是試著探索，前置倉的前置，還能有哪些因?yàn)楹陀脩舻慕嚯x，可以挖掘的運(yùn)營和基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值。

最后，隨著人口結(jié)構(gòu)與城市變遷的繼續(xù)演變，買菜這個(gè)場(chǎng)景的線上化成為全民常態(tài)。整個(gè)基于生鮮購物的生意體系，就有了社會(huì)化的全新局面。

至少，那種以前全社會(huì)當(dāng)作民生基本工程，一起參與努力打造的菜市場(chǎng)流通模式。能夠復(fù)制到生鮮線上化的模式優(yōu)化中，而不再像今天這樣，各家公司以一己之力，想完成一個(gè)此前全社會(huì)才完成的生鮮流通體系升級(jí)。