應(yīng)廣東采購(gòu)和供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的邀請(qǐng)，參與做了一次半個(gè)小時(shí)的直播，在準(zhǔn)備材料的過(guò)程中，對(duì)目前企業(yè)改善產(chǎn)銷現(xiàn)狀的各種手段做了一次梳理，歡迎各位同行對(duì)號(hào)入座，檢視反省。

所謂的“三高”就是高缺貨，高庫(kù)存以及高成本。企業(yè)的三高問(wèn)題其實(shí)長(zhǎng)期存在，但在需大于供的快速發(fā)展階段，即使庫(kù)存偶爾結(jié)構(gòu)失衡，也不會(huì)形成長(zhǎng)久滯庫(kù)，并且產(chǎn)能利用率極高，主要矛盾是效率問(wèn)題，如何生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，所以精益生產(chǎn)和物流等以單向提升產(chǎn)出量等管理改善業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。但是商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，特別是出現(xiàn)了大量的冗余產(chǎn)能，主要矛盾不是如何生產(chǎn)更多，而是在產(chǎn)量不增加的情況下如何提升整體運(yùn)營(yíng)效率。這是兩種完全不同的問(wèn)題，也需要不同的解決方案。我們來(lái)一起看看企業(yè)家們解決問(wèn)題的思路。

第一種改善方式：優(yōu)化訂單交付

選擇這類解決方案背后的理由有如下三種：第一是學(xué)習(xí)華為，因?yàn)槿A為有一個(gè)鐵三角重視交付，所以全國(guó)人民不分先后一致學(xué)習(xí)華為。先不論華為的特殊文化和利益分配制度，人家華為是項(xiàng)目型交付模式，你是一個(gè)快消品，根本就是兩種不同模式。精神要學(xué)習(xí)，但是管理復(fù)制還是需要三思的。第二種理由是認(rèn)為交付不好就是交付本身的問(wèn)題，哪里跌倒哪里爬起來(lái)，要圍繞交付進(jìn)行改善。交付不好是訂單管理本身的問(wèn)題嗎？不會(huì)完全不相干，但是腦子想想也知道，相干不多。第三種理由是因?yàn)楣緵](méi)有計(jì)劃部門，就只有制造和銷售兩大部門，成品庫(kù)存也是銷售負(fù)責(zé)。訂單部門成了一個(gè)前后協(xié)同的中心，預(yù)測(cè)，補(bǔ)貨，訂單管理等都是它負(fù)責(zé)。所以想改善也找不到第二個(gè)可以下手的部門，所以就只能發(fā)起訂單中心改革項(xiàng)目。

第二種改善方式：優(yōu)化庫(kù)存管理

這是大家最熟悉的配方，一年前我們應(yīng)邀給一家行業(yè)知名消費(fèi)品企業(yè)的計(jì)劃部門做一次產(chǎn)銷策略規(guī)劃的培訓(xùn)，此類培訓(xùn)要求還真是不多，感覺(jué)企業(yè)的認(rèn)知高度已經(jīng)超越了大部分制造企業(yè)。結(jié)果一天培訓(xùn)下來(lái)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃部門可以左右的策略就是庫(kù)存策略。這個(gè)公司在計(jì)劃體系管理上還是比較重視的，計(jì)劃團(tuán)隊(duì)人員配置完整，系統(tǒng)應(yīng)用也強(qiáng)于大部分企業(yè)，但就是這樣也對(duì)前后端行為無(wú)能為力。銷售是公司的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)部門，制造也不甘落后。計(jì)劃部門也基于管理慣性沒(méi)有太強(qiáng)意識(shí)去改變前后端的行為，所以它唯一能操控的就是庫(kù)存。他們寄望于有一種更加科學(xué)的安全庫(kù)存計(jì)算方法，把數(shù)十種影響因素都考慮進(jìn)去。所以作為一個(gè)協(xié)調(diào)中心，如果你手里能動(dòng)的只有庫(kù)存，當(dāng)然要立項(xiàng)庫(kù)存優(yōu)化。復(fù)雜的安全庫(kù)存計(jì)算方式也催生了一批庫(kù)存管理專家，因?yàn)樗悴磺宄?，也難以驗(yàn)證，所以大家可以一直纏斗?，F(xiàn)在真正的庫(kù)存專家已經(jīng)不依賴公式來(lái)算安全庫(kù)存了，而是通過(guò)逆向模擬來(lái)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的優(yōu)化。

第三種改善方式：供應(yīng)鏈計(jì)劃體系優(yōu)化

這種配方和前兩種有著質(zhì)的差異，從現(xiàn)象過(guò)渡到本質(zhì)了，顯而易見(jiàn)的問(wèn)題往往遠(yuǎn)離真相。協(xié)同問(wèn)題的主要矛盾根本不在訂單沒(méi)有管理好，或者庫(kù)存沒(méi)有算準(zhǔn)。訂單是企業(yè)交付的最后一環(huán)，這個(gè)時(shí)候能改變的就是交付的優(yōu)先級(jí)，其他都來(lái)不及了，所謂的黃花菜都涼了。庫(kù)存是計(jì)劃和執(zhí)行的結(jié)果，它是一個(gè)果，不是因。訂單的上游是誰(shuí)，是庫(kù)存，庫(kù)存的上游是誰(shuí)？是生產(chǎn)和采購(gòu)，生產(chǎn)和采購(gòu)的上游是誰(shuí)？是供應(yīng)計(jì)劃，供應(yīng)計(jì)劃的上游是誰(shuí)？是需求計(jì)劃。這么簡(jiǎn)單地追根溯源就知道源問(wèn)題是誰(shuí)，可能生產(chǎn)，采購(gòu)不靠譜，可能計(jì)劃不靠譜。所以，他們提出要改善計(jì)劃體系，認(rèn)為計(jì)劃才是背后的黑手。但是不同的管理流派對(duì)于計(jì)劃價(jià)值的定位是完全相反的。在精益改善世界的思路中，這個(gè)集成的計(jì)劃部門增加了溝通的環(huán)節(jié)，并且既不生產(chǎn)，也不采購(gòu)，更不研發(fā)和銷售，是一個(gè)與結(jié)果無(wú)關(guān)的環(huán)節(jié)，是一個(gè)絕對(duì)需要優(yōu)化掉的部門（一位精益專家的原話）。所以，那天一位精益顧問(wèn)告訴你，他們可以幫助實(shí)施供應(yīng)鏈改善，你可要小心了。但供應(yīng)鏈管理視角認(rèn)為計(jì)劃是中樞指揮中心，代表公司利益，其定位要高于供應(yīng)鏈執(zhí)行體系。一旦公司要求推行計(jì)劃體系改善就走進(jìn)了改革的深水區(qū)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是一場(chǎng)管理技術(shù)的變革，而是一次企業(yè)的政治改革。想知道為什么，請(qǐng)點(diǎn)擊鏈接《供應(yīng)鏈計(jì)劃體系變革，你真的準(zhǔn)備好了嗎？》。

第四種改善方式：S&OP產(chǎn)銷協(xié)同優(yōu)化

難道供應(yīng)鏈計(jì)劃體系優(yōu)化還沒(méi)有觸及協(xié)同的靈魂嗎？觸及了一部分，但不是全部！供應(yīng)鏈計(jì)劃體系是企業(yè)決策模式的一次重大變革，一次權(quán)力和利益的二次分配，但是它只是幫助你建立了一個(gè)新的決策中心，這決策中心如何發(fā)揮最大價(jià)值還是另一個(gè)問(wèn)題。在庫(kù)存優(yōu)化章節(jié)中我們已經(jīng)提到，產(chǎn)銷策略協(xié)同是產(chǎn)銷協(xié)同的關(guān)鍵，而策略協(xié)同不僅僅要有規(guī)劃設(shè)計(jì)策略的能力，還要有落地執(zhí)行的能力，所謂的落地就是要基于策略改變前后端的行為。他們會(huì)改變嗎？他們很難改變，銷售依然堅(jiān)持所有產(chǎn)品不能缺貨快速交付，生產(chǎn)依然堅(jiān)持不能頻繁切換凍結(jié)計(jì)劃，采購(gòu)依然堅(jiān)持降低成本而不顧批量和提前期，訂單依然先到先得，有貨就發(fā)。所以這個(gè)計(jì)劃部門依然沒(méi)有讓公司發(fā)生質(zhì)的變化，它的主要職責(zé)是善后處理，讓救火更加有序而已。而質(zhì)的改變是需要計(jì)劃部門有能力承擔(dān)中樞指揮的職責(zé)，同時(shí)需要各個(gè)部門的業(yè)務(wù)行為作出改變。也就是不僅僅是后端生產(chǎn)和采購(gòu)動(dòng)一動(dòng)，大家都要?jiǎng)右粍?dòng)，大部分企業(yè)都是反復(fù)要求后端柔性敏捷，不計(jì)成本的敏捷柔性就是耍流氓，也不叫產(chǎn)銷協(xié)同，而是產(chǎn)銷服從。所以要求進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同的企業(yè)是否知道它的真實(shí)含義還是一個(gè)問(wèn)號(hào)，如果他們要求這個(gè)協(xié)同半年后就到位，估計(jì)他們可能根本不理解何為產(chǎn)銷協(xié)同。這個(gè)變革過(guò)程中的最大障礙不在底層的執(zhí)行力或承接能力，問(wèn)題都在前三排。

第五種改善方式：VMI供應(yīng)商庫(kù)存管理

這種配方也是目前流行款之一，復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單解決，甩給供應(yīng)商不就行了嘛。讓他們備庫(kù)存，至少在短時(shí)間內(nèi)會(huì)有明顯效果。這種轉(zhuǎn)移矛盾的做法的確短期有效，但是你必須利用這個(gè)時(shí)間差快速?gòu)?qiáng)化公司的計(jì)劃體系，真正做到雙贏，否則庫(kù)存成本會(huì)在下一年度的材料成本中體現(xiàn)。這個(gè)世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)。

【產(chǎn)銷協(xié)同問(wèn)題解決的前提是你要接受事物是相互關(guān)聯(lián)這個(gè)事實(shí)，他們相互影響，此消彼長(zhǎng)，沒(méi)有黑白界限，不是越快越好，越低越好，不符合線性思維模式，不存在局部?jī)?yōu)化這樣的可能。要么不要?jiǎng)樱獎(jiǎng)右黄饎?dòng)。所以，以擅長(zhǎng)局部?jī)?yōu)化，強(qiáng)行切割關(guān)聯(lián)性，具象和線性思維導(dǎo)向的供應(yīng)鏈執(zhí)行體系改善的咨詢顧問(wèn)是難以突破自身的思維慣性和認(rèn)知局限性來(lái)承擔(dān)此類項(xiàng)目的變革重任的。】