微博興起時，我也是屬于愛寫文發(fā)博的一類。這幾年幾乎丟下了這個習(xí)慣，有一點是因為精力有限顧不上，另一方面是因為：我越發(fā)覺得在看待新事物面前最好保留一切的觀點，包括你堅定認(rèn)為是對的那部分；這不是要保守，而是要保持以一個包含各種可能、不確定性的探索心態(tài)前行以不至于被過去的認(rèn)知給新事物套上邊框。

作為物流平臺實踐當(dāng)中的一員，深知這份新事物過程中的堅辛不易。不管是從哪塊市場切入到“物流+互聯(lián)網(wǎng)”平臺的老板們，在我心中都是非常值得尊重欽佩的。他們一沒前路可鑒，二無后路可備。每天挑戰(zhàn)的都是未知的困難，承受著猶如黎明前黑暗般的壓力……一切都是為了做成一件能夠改變行業(yè)的事情！

以下分享，是我對物流平臺最新的認(rèn)知。與以往不同的是，這次并非完全站在行業(yè)角度去看物流平臺應(yīng)該做成什么樣子？而是結(jié)合其他創(chuàng)新平臺的成功案例，思考梳理下哪些是我們做事情要學(xué)習(xí)的地方。

1.“淘寶京東“模式并不適合物流平臺，而”美團“倒更值得我們學(xué)習(xí)。

淘寶京東銷售的是標(biāo)準(zhǔn)商品，買賣雙方通過線上交易都能獲取線下難以比較的新價值，可以用UGC模式發(fā)展客戶；物流屬于非標(biāo)產(chǎn)品，屬于是一個訂單執(zhí)行服務(wù)過程，同時物流產(chǎn)品的競爭力對實體線下網(wǎng)絡(luò)的依賴程度也很高，各地的“商家”也是非標(biāo)且不容易搞懂怎么走到線上去，無法靠UGC模式發(fā)展客戶，必須有強大的線下地推+線下網(wǎng)絡(luò)管理能力；可以說單靠構(gòu)建一個線上交易空間是不能解決所有問題和需求的。

雖然說“淘寶京東”也在夯實線下實體店，搭建物流網(wǎng)絡(luò)等，但仍然不是我們要學(xué)習(xí)的對象。為什么？因為他們平臺上買賣雙方的關(guān)系基本不是本地屬性，“交易”在線上已基本完成，走到線下的只是“交付”行為。

物流平臺要構(gòu)建的更多是本地需求運力雙方的交易新場景（逆向物流畢竟少數(shù)），就這一點對實現(xiàn)平臺交易閉環(huán)就存在很大的挑戰(zhàn)：即便線上提供了更豐富更理想的運力選擇，線下有眾多物流加盟形成的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，而買賣雙方總要在線下發(fā)生實際交付行為的，為什么一定要在平臺上完成交易閉環(huán)？（目前APP普遍存在線上達成意向線下成交的飛單現(xiàn)象）沒有閉環(huán)怎么能保持持續(xù)的存在價值。

沒有完全和物流行業(yè)雷同的平臺案例，但美團與物流平臺更接近這家同樣整合線下本地商家服務(wù)消費者的平臺就非常值得物流平臺借鑒， ta也是整合眾多非標(biāo)商戶產(chǎn)品，面臨商戶群體線上經(jīng)營0認(rèn)知，需要強大的地推和線下商戶管理能力。為什么美團就可以做到本來雙方也是要線下完成實際消費的行為，在線上實現(xiàn)了閉環(huán)？美團為買賣雙方創(chuàng)造的價值壁壘具體是什么？

2. 美團平臺如何為商家和消費者提供價值的？

通過“賦能、集采、促銷”等刺激了市場訂單和線上交易，提高商家的產(chǎn)能效率和質(zhì)量。下面則是向?qū)ι虘艚?jīng)營賦能解決方案，提質(zhì)增效創(chuàng)收，甚至產(chǎn)業(yè)鏈的滲透整合。

甚至行業(yè)有人說，美團將有可能成為線下門戶的阿里王國。我相信有這個可能，因為他不是在做我們理解的某行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，不是在做鏈接+交易這么簡單，而是重構(gòu)一個產(chǎn)業(yè)鏈的基因，重構(gòu)一個消費場景。

3.物流平臺的價值成就不在貨源組織能力或者網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，而是重塑出一個新的供應(yīng)鏈體系的能力。

有人說物流平臺就是聯(lián)絡(luò)專線一起搞貨的，組織更多貨源到平臺交易這事就成了，甚至還有區(qū)域嘗試做貨主聯(lián)盟平臺，認(rèn)為有貨就可以改變物流的成本、服務(wù)等。

先不說靠什么搞來貨，如果這個模型可行網(wǎng)絡(luò)公司不需要投入場地和管理資源了，具有天量貨源的阿里也不要成立菜鳥了。目前菜鳥做的是物流快遞的“鏈接”層面，正在著手“重構(gòu)”層面的動作，在京東推出定時達即時達的物流服務(wù)面前一直很被動。

物流行業(yè)大小的網(wǎng)絡(luò)數(shù)百家，物流園區(qū)上千，小微物流數(shù)十萬，車輛運力更是上千萬，發(fā)展進入到了同質(zhì)化嚴(yán)重的資源過剩期?？梢哉f行業(yè)不再需要誰組建更龐大的物流網(wǎng)絡(luò)，只是缺少一個可以改變效率、成本、質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)平臺。

物流行業(yè)做平臺要比美團更為復(fù)雜，物流的零擔(dān)運輸是線下多方接力棒式完成的，訂單執(zhí)行的生產(chǎn)鏈條長，對協(xié)同規(guī)則、集約能力、標(biāo)準(zhǔn)化的要求非常高，可以說是物流行業(yè)實際就是一個龐大的供應(yīng)鏈協(xié)同工程。

如果說美團做的是將對線下商戶整理打包上傳，再優(yōu)化質(zhì)量。我們物流平臺要做的是直接參與到訂單生產(chǎn)的過程，重新組織生產(chǎn)程序，投入一些相應(yīng)的實體資源和規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)管理體系，使在這個體系交易運作的訂單可以降低成本、提高效率、提升質(zhì)量。

重構(gòu)過程要思考的是：保留什么？放棄什么？新建什么？

4.線上可以塑造什么價值？線下可以塑造什么價值？ 

美團平臺在線上賦予了消費者更多的選擇，更理想更實惠的消費選擇。這是消費者線下難以擁有的，實現(xiàn)的工具是足夠多的資源搬到線上，收支分開集量議價，點評數(shù)據(jù)多維匹配。美團平臺在線下做的是商戶自己難以力所能及的經(jīng)營解決方案，從商戶內(nèi)部管理滲透到產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化；實現(xiàn)的工具是線上的數(shù)據(jù)形成解決方案+線下資源方整合。

我們物流在線上的價值空間體現(xiàn)在哪里？線下做怎樣的賦能方案？

【在線上重新細(xì)分客戶需求，匹配更理性的產(chǎn)品】

不圍繞把他們已經(jīng)形成交易關(guān)系的買賣雙方搬到線上交易，而是將產(chǎn)品重新分類，將需求重新細(xì)分，價值主張是讓用戶可以高效的找到更理想的產(chǎn)品，且有交易保障機制。

獨立一套不考慮傳統(tǒng)線下網(wǎng)絡(luò)任何節(jié)點流程的電商平臺，豐富的運力產(chǎn)品將市場需求重新細(xì)分，給客戶更合適的選擇：

初始階段以點到點不需要線下集約的簡單訴求為切入（目前APP的切入點，以個體司機、回程車、專線配載冗余空間等為主）；第二階段后臺融合線下網(wǎng)絡(luò)多元化的運力產(chǎn)品資源和批量訂單智能解決方案（不同時效和位置的專線，車隊，多組合的路由產(chǎn)品，支持特色增值服務(wù)的產(chǎn)品），如果過程中能介入更多PC端（藍(lán)橋車滿滿企業(yè)等客戶端）的融合導(dǎo)流更好。

【在線下賦能成員，重構(gòu)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈，生成新產(chǎn)品】

要做一套物流網(wǎng)絡(luò)界中的“安卓系統(tǒng)“：共享網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施（樞紐分撥）+共享車隊運力+共享區(qū)域網(wǎng)絡(luò)等），賦能小微物流發(fā)展；平臺通過參與到園區(qū)分撥、集約轉(zhuǎn)運、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則來影響到產(chǎn)品成本時效質(zhì)量；通過配對甩掛，路由節(jié)點調(diào)整，信息化、流程優(yōu)化手段等重構(gòu)這個網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈的基因，生成更具競爭力的新產(chǎn)品，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)后，長成更多的新產(chǎn)品。

線上是線下網(wǎng)絡(luò)平臺的導(dǎo)入口，線下網(wǎng)絡(luò)也是線上平臺的產(chǎn)品資源，互相融合促進物流行業(yè)的“整合”。平臺的成就不在于貨源組織能力和網(wǎng)絡(luò)鏈接的規(guī)模，而是對物流產(chǎn)業(yè)整個鏈路的重新切割、協(xié)同秩序規(guī)則、支持資源投入等重構(gòu)的深度。也只有重構(gòu)供應(yīng)鏈的競爭能力，才能形成一個更高效的網(wǎng)絡(luò)體系。

5.我們要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司“價值主張”先行的利他理念，來分解戰(zhàn)略藍(lán)圖。

互聯(lián)網(wǎng)公司總是提“利他思維”或“價值主張”，有些傳統(tǒng)公司理解成了燒錢補貼，實際兩碼事，人家燒錢是為了縮短時間，在產(chǎn)品策略上是有清晰的價值主張的。說到燒錢補貼，都是一樣花錢刺激市場交易，美團對價值主張的理解就導(dǎo)致了做法不同，分享下：

千團大戰(zhàn)時期，各團都是把錢理所當(dāng)然的學(xué)淘寶京東補給了花錢的消費者，而美團反其道補給了商家。美團認(rèn)為這屬于本地消費場景，消費者不計其數(shù)補多少都不夠，但商家資源就這么多，誰抓住產(chǎn)品的控制權(quán)和自然就抓住了用戶流量，結(jié)果是大家占完其他團的便宜回頭都去美團了。因為美團上很多獨家供應(yīng)的特色產(chǎn)品，優(yōu)惠產(chǎn)品，美團初期兜底包價引來人流后，最終量增止虧還盈利了。

很多事實驗證成功顛覆某個行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司，多是之前不是做這一行的。而且很多行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭在轉(zhuǎn)型做+互聯(lián)網(wǎng)時，非常的艱難。這是為什么？有人說是基因問題。我覺得說基因太籠統(tǒng)，不如說是過去式經(jīng)驗對做事的思維模型影響物流這個行業(yè)過去10多年都處于爆發(fā)式增長，在我們的潛意識中做事是想著如何從59的不及格水平改造升級提升到90或100的。

學(xué)習(xí)下優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的特性他們壓根不是改造某個傳統(tǒng)行業(yè)，基本不在原有模式上創(chuàng)新，而是重構(gòu)這個行業(yè)的新交易場景，會當(dāng)成一個新物種從0到1來打磨藍(lán)圖。用一套快速小范圍試錯迭代的理論，探索出一條新“道”。

以利他理念為先將戰(zhàn)略拆分“轉(zhuǎn)換”成可執(zhí)行的任務(wù)，每項任務(wù)又分解成有市場價值主張的戰(zhàn)術(shù)， 這種轉(zhuǎn)換分解的能力，追求四兩撥千斤，是非常寶貴的“用戶”思維，產(chǎn)品思維，互聯(lián)網(wǎng)思維，他們并不指望于“鏈接”能帶來多大價值作為，而是鏈接后如何重構(gòu)的動作。

我們要學(xué)習(xí)這種對戰(zhàn)略的“轉(zhuǎn)換分解”思維模型：

我們要學(xué)著站在構(gòu)建從0到1新事物的標(biāo)準(zhǔn)上審視現(xiàn)在的一切標(biāo)準(zhǔn)是否合理？發(fā)展線下網(wǎng)絡(luò)要不要參考傳統(tǒng)加盟已普及的收費標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)等；

學(xué)習(xí)他們做事次序邏輯在沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和全網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一前，要做哪些具有價值主張的產(chǎn)品策略；

學(xué)習(xí)他們的地推精髓不只是銷售過程管理，更是持續(xù)進化的產(chǎn)品營銷體系解決方案，節(jié)假修真；

學(xué)習(xí)他們的產(chǎn)品套路有明確的價值主張+一套試錯模型+有清晰的替代對象定位=上線即爆款；

最后：

盡管非常有挑戰(zhàn)，但我對物流平臺這個事業(yè)非常的有信心，是基于堅信這個模式能為行業(yè)帶來獨特的價值任何一個行業(yè)的發(fā)展都是往著集約化和分工細(xì)化的方向發(fā)展的，這是市場進化的自然規(guī)律，走向集約化和分工細(xì)化才能更大限度的降低成本。

無論是直營/加盟網(wǎng)絡(luò)，還是物流平臺，都是在推動行業(yè)走向集約化，信息化、和分工細(xì)化。而在最后一點，物流平臺模式可以最大限度的對物流鏈條過程進行更為細(xì)致的分工切割，重構(gòu)數(shù)十萬小微物流的協(xié)同體系可以實現(xiàn)更低成本、更豐富的服務(wù)內(nèi)容，推動行業(yè)邁向新臺階！