餐飲供應(yīng)鏈沙龍?zhí)貏e企劃（2）——疫情下的餐飲食品供應(yīng)鏈

疫情下的餐飲，跟旅游，酒店，文化娛樂(lè)，各種商業(yè)面臨的困境是一樣的。這種疫情就是一次類(lèi)似地震，海嘯般的不可抗力，我們深處其中無(wú)人能免受其害。今天我們來(lái)探討了一下疫情下的餐飲食品供應(yīng)鏈面對(duì)的挑戰(zhàn)以及如何應(yīng)對(duì)。

首先，我認(rèn)為現(xiàn)階段的餐飲食品供應(yīng)鏈正處于”零售餐飲化”和“餐飲零售化”的深度融合過(guò)程中。

近幾年，阿里巴巴集團(tuán)不斷并購(gòu)線(xiàn)下零售系統(tǒng)如三江超市，大潤(rùn)發(fā)超市，以及孵化“盒馬鮮生”，馬云發(fā)起了一場(chǎng)新零售的革命，零售業(yè)態(tài)已經(jīng)對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行了迭代和升級(jí)，零售的場(chǎng)景不僅擴(kuò)展了線(xiàn)上訂單線(xiàn)下配送的模式，更重要的是增加了餐飲堂食的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者所見(jiàn)即所得。

另一方面，國(guó)內(nèi)餐飲巨頭紛紛進(jìn)行零售化的嘗試，不斷推出各種零售產(chǎn)品以擴(kuò)大銷(xiāo)售的邊界，比較成功的案例如海底撈集團(tuán)推出的“海底撈”牌火鍋底料，自嗨鍋等，還有小南國(guó)，西貝等推出的半成品菜肴，云海肴推出的優(yōu)質(zhì)的地方特色食材等等。

現(xiàn)階段的餐飲和零售的邊界已經(jīng)越來(lái)越模糊，兩者之間的深入融合方興未艾！

這次爆發(fā)的新冠肺炎疫情，讓餐飲食品供應(yīng)鏈經(jīng)歷了一次大考驗(yàn)！下面，我們具體分析餐飲和食品行業(yè)所面臨的一些挑戰(zhàn)。

首先我們來(lái)看餐飲行業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)，簡(jiǎn)單歸納為2增1減。

1增加：固有成本

店面租金，固定人力等成本很難消化；春節(jié)前采購(gòu)的食材有報(bào)損的成本增加。

1增加：額外成本

采購(gòu)防疫物資，如口罩，醫(yī)用測(cè)溫儀，消毒水等。

1減少：營(yíng)業(yè)收入

春節(jié)期間營(yíng)業(yè)收入幾乎歸零，疫情防控期間營(yíng)業(yè)收入銳減。

下面，我們?cè)賮?lái)看一下餐飲食材供應(yīng)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

面臨的挑戰(zhàn)

疫情期間，餐飲的需求銳減，因此餐飲渠道食材的需求也隨之銳減。

受影響比較嚴(yán)重的是一些農(nóng)產(chǎn)品蔬菜以及一些為餐飲定制加工的產(chǎn)品制造商。因此，一些餐飲集團(tuán)下設(shè)的中央廚房受到的負(fù)面影響相對(duì)會(huì)比較大。

因?yàn)橐话愕闹醒霃N房在生產(chǎn)資質(zhì)上僅僅能夠服務(wù)自家的餐廳和門(mén)店，是無(wú)法承接其他單位的加工和服務(wù)需求。這就是中央廚房的一種潛在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因私有而不能對(duì)外，因?qū)俣鴽](méi)有彈性，因此中央廚房在疫情面前的抗風(fēng)險(xiǎn)能力是比較低的。

另外，由于疫情期間，人員和交通的管制，跨省區(qū)的運(yùn)輸車(chē)輛銳減，運(yùn)力下降，客觀(guān)造成一些食材的滯銷(xiāo)。

面對(duì)此次疫情，我們?cè)诓惋嬋σ部吹搅嗽S多團(tuán)結(jié)一致，行業(yè)互助的經(jīng)典案例。

比如“老鄉(xiāng)雞”老板手撕?jiǎn)T工減薪聯(lián)名請(qǐng)求信，還有盒馬和叮咚買(mǎi)菜發(fā)起的共享餐飲企業(yè)員工的用工新模式。同時(shí)，我們也關(guān)注到知名餐飲企業(yè)西貝老總賈國(guó)龍”只能發(fā)薪3個(gè)月”的真情告白。當(dāng)然，國(guó)家也從各個(gè)政策層面給餐飲行業(yè)送來(lái)了溫暖，如國(guó)有物業(yè)的租金減免，社保及稅費(fèi)的減免，減緩繳納，貸款支持，還款延遲等等。

面對(duì)疫情的挑戰(zhàn)，我以為靠政府，更要靠自己。我覺(jué)得餐飲和食品的供應(yīng)鏈方面，我們可以從以下幾個(gè)方面提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力.

資金方面 

不管多大規(guī)模的餐飲企業(yè)，應(yīng)該有一定比例的風(fēng)險(xiǎn)保證金，也就是現(xiàn)金儲(chǔ)備，換句話(huà)就是極端情況下我們能維持多久。很多公司都有類(lèi)似機(jī)制，以西貝來(lái)看，他們有3個(gè)月，但是面對(duì)疫情3個(gè)月也顯得短暫了。

業(yè)務(wù)模式方面

建議知名/大型餐飲企業(yè)可以擴(kuò)建零售2C的渠道，迎合餐飲零售化趨勢(shì)。

零售化產(chǎn)品可以是半成品，調(diào)理品，也可以是特色原料，食材以及在家的烹飪方案。通過(guò)零售化產(chǎn)品，增加銷(xiāo)售渠道；中小型餐飲企業(yè)可以積極拓展團(tuán)餐業(yè)務(wù)，增加銷(xiāo)售場(chǎng)景；小型餐飲可以拓展外賣(mài)及外帶業(yè)務(wù)。

食材采購(gòu)方面

生鮮類(lèi)食材盡量與本地化的農(nóng)場(chǎng)，基地合作，縮短供應(yīng)半徑及穩(wěn)定性；增強(qiáng)采購(gòu)與計(jì)劃的協(xié)同，提供庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

集中加工方面    

建議已有的中央廚房工廠(chǎng)化，沒(méi)有央廚的集中生產(chǎn)委外化。中央廚房是一個(gè)重資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，加工品類(lèi)多，運(yùn)作管理比較復(fù)雜，相對(duì)運(yùn)營(yíng)的彈性比較低。建議大型餐飲推動(dòng)中央廚房向?qū)I(yè)工廠(chǎng)的迭代升級(jí)，中小型餐飲將集中加工進(jìn)行委外運(yùn)作，減少自運(yùn)營(yíng)的投入和風(fēng)險(xiǎn)。

人工管理方面

建議用工方式多樣化，非重要的崗位可采用勞務(wù)派遣方式，探索異業(yè)合作的可能以解決淡旺季的人力波動(dòng)。

食品制造商&代理商

建議減少餐飲企業(yè)業(yè)務(wù)在公司的業(yè)務(wù)占比，積極拓展非餐飲企業(yè)的需求。